【導(dǎo)讀】在數(shù)量與質(zhì)量方面的完成情況?？冃ОńM織績效、部門績效和個人績?？冃У娜齻€層面之間是決定與制約的關(guān)系。銷售部門工作，因此銷售部門和生產(chǎn)部門績效水平是相互制約的。標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，題，績效管理將不可能取得成效。管理的各個環(huán)節(jié)中，都需要管理者和員工的共同參與。動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。人的主動性、積極性提高了，組織和員工就會盡力爭取內(nèi)部資源的。支持，同時組織和員工的技能水平也將會逐漸得到提高。需要解決的主要問題。勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策。不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。目標(biāo)效價是指目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的。激勵程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個體的懲罰程度。段時間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的。喪失信心，即使再強的激勵也會大大降低效用。沒有完成目標(biāo)或者工作出現(xiàn)重大失誤，組織也不會給與懲罰。

　　

【正文】 到位率 85%（含）以上； C：宣傳到位率 75%（含）以上； D：宣傳到位率低于 75%。 市場調(diào)查 3 7 客戶經(jīng)營指導(dǎo)面 B：城網(wǎng)達(dá)到 25%，農(nóng)網(wǎng)達(dá)到20%； C：城網(wǎng)達(dá)到 20%以上，農(nóng)網(wǎng)達(dá)到 15%以上； D：城網(wǎng)低于 20%，農(nóng)網(wǎng)低于查閱記錄 3 15%。 8 工作效果考核 經(jīng)營指導(dǎo)意見書落實情況 A：落實到位率 90%（含）以上； B：落實到位率 80%（含）以上； C：落實到位率 70%（含）以上； D：落實到位率低于 70%。 查閱資料和市場走訪調(diào)查 5 9 客戶需求上報 A： 100%按要求上報需求； B： 90%（含）以上按要求上報需求； C： 80%（含）以上按要求上報需求； D：低于 80%按要求上報需求。 市場走訪調(diào)查 3 10 電訂時修改客戶資料 B：從未出現(xiàn)； C：出現(xiàn)過 1次； D：出現(xiàn)多次。 查閱營銷中心記錄 2 11 客戶基礎(chǔ)資料維護(hù)準(zhǔn)確率 A：準(zhǔn)確率為 100%； B：準(zhǔn)確率為 95%（含）以上； C：準(zhǔn)確率為 90%（含）以上； D：準(zhǔn)確率低于 90%。 查閱 V3 系統(tǒng) 3 12 重點工作 總量浮動管理 這 3 項主要了解營銷人員對這些工作的理解及業(yè)務(wù)流程的熟知情況。 書面測試 13 大戶監(jiān)管 14 社會庫存調(diào)查 15 信息終端采集 客戶對信息終端的操作 B：均能熟練操作； C： 10%的客戶不能熟練操作； D：超過 10%的客戶不能熟練操作。 市場走訪調(diào)查 2 16 上線情況 A：每天都上線； B： 1天未上線； C： 2天未上線； D：超過 2天未上線。 查閱營銷中心記錄 1 17 入庫、銷售掃碼 A：均能及時、準(zhǔn)確掃碼； B：均能準(zhǔn)確掃碼、部分不及時； C:部分不及時、掃碼不準(zhǔn)確； D：大量不及時、不準(zhǔn)確掃碼。 市場走訪和查閱營銷中心記錄 3 18 進(jìn)、銷、存一致 B：全部一致； C： 1～ 5盒不一致； D:5盒以上不一致。 市場走訪和查閱營銷中心記錄 3 19 日常維護(hù) B：全部干凈、線路整潔； C：10%以內(nèi)不整潔； D：超過 10%不整潔。 市場走訪調(diào)查 1 20 市場 亮證、亮 A： 90（含）分； 市場走訪調(diào) 10 基礎(chǔ)考核 牌經(jīng)營情況 B： 80 分（含）以上； C： 70 分（含）以上； D： 70 分以下。 查 ,計算綜合得分 21 卷煙陳列 22 出樣面積 23 上柜情況 24 價格標(biāo)簽 25 痕跡化資料考核 按客戶訂單組織貨源資料完整性 A：所有資料齊全并按要求歸類存檔； B：所有資料齊全，未按要 求歸類存檔； C：資料不齊全，未按要求歸類存檔； D：資料嚴(yán)重不全，并且較亂。 查閱資料 2 26 零售客戶培訓(xùn) A：培訓(xùn)面達(dá)到要求，所有培訓(xùn)資料齊全； B：培訓(xùn)面達(dá)到要求，培訓(xùn)資料部分不全； 查閱資料 2 C：培訓(xùn)面未達(dá)要求，培訓(xùn)資料不全； D：未開展零售客戶培訓(xùn)工作。 27 客戶經(jīng)理工作日志 B：每天按要求書寫工作日志； C：出現(xiàn)漏寫工作日志的情況； D：出現(xiàn)經(jīng)常不寫工作日志的情況。 查閱 V3 系統(tǒng) 1 28 市場經(jīng)理工作 B：下市場次數(shù)達(dá)到要求，對客戶經(jīng)理工作培訓(xùn)輔導(dǎo)及監(jiān)督 到位； C：下市場次數(shù)達(dá)到要求，對客戶經(jīng)理工作培訓(xùn)輔導(dǎo)及監(jiān)督基本到位； D：下市場次數(shù)未達(dá)到要求，對客戶經(jīng)理工作培訓(xùn)輔導(dǎo)及監(jiān)督不到位。 查閱資料及相關(guān)調(diào)查 2 29 營銷部副主任工作 B：能及時、準(zhǔn)確傳達(dá)市公司營銷政策，較好地培訓(xùn)、監(jiān)督營銷隊伍； C：能及時、準(zhǔn)確傳達(dá)市公司營銷政策，培訓(xùn)、監(jiān)督營銷隊伍工作一般； D：不能及時、準(zhǔn)確傳達(dá)市公司營銷政策，培訓(xùn)、監(jiān)督營銷隊伍工作一般。 查閱資料及相關(guān)調(diào)查 1 30 理論 業(yè)務(wù)副 專賣法律法規(guī)、總量浮動管理、 測試 11 業(yè)務(wù)知識考核 主任 大戶監(jiān)管、庫存調(diào)查、按客戶訂單組 織貨源工作、客戶經(jīng)理工作手冊、轄區(qū)零售客戶情況、V3 系統(tǒng)操作等等。 標(biāo)準(zhǔn)：得分 =分值 考試得分 /100 31 市場經(jīng)理 11 32 客戶經(jīng)理 8 5. 考核指標(biāo)定義不準(zhǔn)確，存在諸多缺陷 績效考核指標(biāo)定義應(yīng)非常準(zhǔn)確，而且考核數(shù)據(jù)能夠獲取并能依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。在績效考核實踐中存在缺陷的考核指標(biāo)比比皆是，尤其是各種比率的考核指標(biāo)，往往分母不存在，甚至有些指標(biāo)分子、分母都不存在。例如某公司考核財務(wù)人員的指標(biāo) “ 核算失誤率 ” ，其分母就無從獲取，即使分子數(shù)值可以得到，但若得到完全 準(zhǔn)確的失誤次數(shù)也是非常困難的。很多公司考核職能部門工作習(xí)慣使用的 “ 部門工作計劃完成率 ” 這個指標(biāo)，事實上，工作計劃完成率是很難定義和計算的，這個指標(biāo)的使用隨意性很大，即使公司基礎(chǔ)管理水平非常高，但想準(zhǔn)確地計算也很困難，關(guān)鍵問題是不同的工作性質(zhì)不一樣，重要程度也不一樣，按這個比率來計算是沒有意義的。 上述指標(biāo)缺陷比較明顯，而下面所述的考核指標(biāo)缺陷就不是非常明顯了，只有通過仔細(xì)分析才能發(fā)現(xiàn)。 某省煙草公司對地市煙草公司進(jìn)行考核，有一個重要指標(biāo)就是需求預(yù)測準(zhǔn)確率。抓好需求預(yù)測工作是實現(xiàn) “ 消費者至上 ” 企業(yè)核心價值 觀的體現(xiàn)， “ 按需求組織貨源 ” 是煙草公司近幾年的重點工作。因此很多公司將 “ 需求預(yù)測準(zhǔn)確率 ” 作為核心考核指標(biāo)，但經(jīng)過多次探索實踐，發(fā)現(xiàn)得到這個指標(biāo)的真實數(shù)據(jù)太困難了，甚至幾乎不可能。 最初，這個考核指標(biāo)的定義是用年初預(yù)測數(shù)量與零售戶實際訂單比值來計算，但經(jīng)過幾個考核周期發(fā)現(xiàn)，各個市局的需求預(yù)測準(zhǔn)確率連 50%都達(dá)不到。問題原因是，緊俏煙供不應(yīng)求，在分配貨源時一般是根據(jù)零售戶訂貨數(shù)量打一折扣。而問題就出在這里，一旦零售戶發(fā)現(xiàn)自己的訂貨不能完全得到滿足，就必然會多下訂單，以便打個折扣后還能滿足自己的實際需求。從這里 就可以發(fā)現(xiàn)，如果按照這個定義，需求預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)不到 50%就很自然了，其原因?qū)嵸|(zhì)就是零售戶實際訂單數(shù)量并不是零售戶的實際真實需求數(shù)量。 該省局經(jīng)過幾個考核周期后發(fā)現(xiàn)了這個問題，并及時將考核指標(biāo)定義進(jìn)行了修訂， “ 需求預(yù)測準(zhǔn)確率 ” 用年初預(yù)測數(shù)量與零售戶實際購進(jìn)量比值來計算，這樣 “ 需求預(yù)測準(zhǔn)確率 ” 大大提高了。但這個指標(biāo)已經(jīng)失去了意義，因為往往存在這種情況，即零售戶的訂單不能得到滿足，實際購進(jìn)的數(shù)量大大低于實際需求，因此用這個指標(biāo)考核市局公司時，公平、公正性必然受到質(zhì)疑。經(jīng)過幾個考核周期后，該省最終還是放棄了這個考 核指標(biāo)。 6. 評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)制定不合適，不能體現(xiàn)激勵作用和公平性 評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的制定是績效管理非常重要的方面，而很多企業(yè)所做的考核指標(biāo)實質(zhì)上是沒有評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的。例如某外貿(mào)進(jìn)出口公司客戶，公司對業(yè)務(wù)部門簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，對貿(mào)易額和毛利都有績效目標(biāo)要求，但年初確定的績效目標(biāo)實現(xiàn)與否關(guān)系不大，因為對部門員工的激勵與所定目標(biāo)沒有任何關(guān)系，只是和實現(xiàn)的數(shù)值有關(guān)系，本質(zhì)上相當(dāng)于沒有目標(biāo)。沒有評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的績效管理激勵作用是有限的。 再如某地市級煙草公司客戶，共有 5家縣（區(qū)）煙草公司，自推 行績效考核以來， 5家縣（區(qū)）公司的績效考核排名就沒變過，因此不能實現(xiàn)績效考核的激勵作用，這樣的績效考核還有什么必要？其實，造成這種狀況的主要原因就是制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)時沒有充分考慮各縣（區(qū)）內(nèi)部環(huán)境的差別因素；績效目標(biāo)制定的過高或過低都不能實現(xiàn)績效管理的激勵作用，目標(biāo)過高會使被考核者認(rèn)為不可能達(dá)到目標(biāo)而放棄對高績效的追求，目標(biāo)過低則會因很容易達(dá)到激勵而使被考核者喪失動力。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的制定應(yīng)考慮內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，不能搞 “ 一刀切 ” ，績效目標(biāo)的制定應(yīng)該以經(jīng)過努力可以達(dá)到為原則，這樣才能 實現(xiàn)薪酬績效管理的激勵作用。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)制定不當(dāng)除了不能實現(xiàn)激勵作用外，還會對公平問題產(chǎn)生影響，最典型的就是 “ 鞭打快牛 ” 。表 14是某省煙草公司對地市級煙草公司的主要考核指標(biāo)，從表中可以看出，績效目標(biāo)的制定主要采用的是歷史數(shù)據(jù)比較法，其評價標(biāo)準(zhǔn)都是基于對前一年度的比較做出的，很顯然管理基礎(chǔ)水平越高，業(yè)績提升潛力就越小，因此這樣的評價標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績靠前的公司是不公平的。 表 14 某省煙草公司對地市級煙草公司的主要考核指標(biāo) 權(quán)重 基本分 評價標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)名稱 值 卷煙銷量 30% 24 卷煙銷量與上半年持平的，得基本分；每增長１個百分點，增加 分，最高增加 3分；每降低１個百分點，扣減 ，最高扣減3 分；卷煙銷量同比增幅每超過全省行業(yè)平均水平１個百分點增加１分，最高增加 3分。 重點品牌培育 25% 20 全國性重點品牌（含視同）和行業(yè)一二類卷煙排名前 20 名品牌增幅超過 10%的，得基本分；在此基礎(chǔ)上同比每增加 1個百分點，增加 ，最高增加 4 分；同比每降低 1 個百分點，減 分，最高減 4分。 單箱卷煙銷售額 15% 12 卷煙單箱銷售額達(dá)到去年同期水平的，得基本分；每增 長 1個百分點，增加 ，最高增加 3分；每降低 1個百分點，扣減 分，最高扣減 3分。 7. 績效考核等級劃分不科學(xué) 在許多績效管理實踐中，績效考核結(jié)果一般可以劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)和不稱職等若干等級。如何科學(xué)、合理地劃分考核等級，以及不同考核結(jié)果人員的比例分布，對績效管理的成功推進(jìn)是很關(guān)鍵的。以某事業(yè)單位（水利樞紐管理局）績效管理遇到的問題為例，就充分說明了等級劃分的重要性。人力資源部門根據(jù)傳統(tǒng)的績效管理理論，將績效考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)及不稱職 5 個等級，并且根據(jù)績效考 核結(jié)果呈紡錘形分布特征理論，強制規(guī)定 5個等級員工比例分布為 10%、 15%、 50%、 15%和 10%。經(jīng)過幾個周期的績效考核，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)對員工進(jìn)行等級劃分是非常困難的，得到 “ 待改進(jìn) ” 和 “ 不稱職 ” 評價的員工工作積極性受到了很大影響。就事業(yè)單位用人體制而言，即使考核不合格也不能調(diào)離該崗位的工作，別處也沒法安排 —— 績效考核不合格員工往往工作態(tài)度和工作能力都有很大欠缺，這樣的員工哪個部門也不歡迎 —— 在這種環(huán)境下，被評為 “ 待改進(jìn) ” 和 “ 不稱職 ”的員工就會非常消極，而且對部門領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，因此每次考核部門領(lǐng)導(dǎo)都非常為難。另 一方面，確定 “ 優(yōu)秀 ” 等級和 “ 良好 ” 等級的員工也很困難，大家的工作都差不多， “ 優(yōu)秀 ” 和 “ 良好 ” 到底有多大差別呢？因此，績效考核也就成了大家 “ 輪換坐莊 ” 的游戲。 在對該公司管理現(xiàn)狀和企業(yè)文化特征進(jìn)行仔細(xì)調(diào)查、研究后，發(fā)現(xiàn)存在如下問題：首先，考核結(jié)果等級劃分過多，只劃分優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格 4個等級就足夠了；其次，等級分布規(guī)定也不合理，考核等級分布應(yīng)該采用不對稱分布， “ 待改進(jìn) ” 和 “ 不合格 ” 不應(yīng)該強制限制比例，如果改為 “ 績效考核低于 60 分不合格，低于 70 分大于等于 60 分為待改進(jìn)，績效考核前 30%并且達(dá)到 85 分 者為優(yōu)良，其余為合格 ” ，這樣各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該就不會為績效考核等級劃分而苦惱了。 在筆者做過的一個咨詢項目中，有一個案例給筆者觸動很大。這是一個年銷售收入超過 200億的中央企業(yè)，咨詢公司提供的薪酬績效管理方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后，只提出了一個修改意見，那就是將職能部門階段績效考核結(jié)果等級劃分由原來的優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格 4級改為合格、待改進(jìn)、不合格 3 級。這樣的變動是和薪酬激勵原則完全違背的，因此在客戶與我們溝通后得到了我們的堅決反對。但經(jīng)過與客戶多次探討，我們認(rèn)為客戶的方案也不是一點兒道理都沒有。作為央企 ，維護(hù)一個和諧、穩(wěn)定的環(huán)境很關(guān)鍵，大家誰也沒比誰強多少，都是在干自己的本職工作，選出優(yōu)秀員工的確存在困難，這樣可能會給部門領(lǐng)導(dǎo)工作帶來很大不便，而且操作不好的話最終會形成大家輪排的現(xiàn)象。因此，階段績效考核不一定要選出優(yōu)秀的，只要把不合格、待改進(jìn)的評價出來，那么績效管理的意義就很大了。 所以，績效考核等級劃分一定要符合企業(yè)文化特征，這是績效考核取得成效非常重要的一個方面。 8. 考核結(jié)果應(yīng)用存在問題 很多績效考核最終失敗是由于績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)引起的，一般來講，績效考核結(jié)果要和績效工資掛鉤，這樣才能實 現(xiàn)薪酬績效的激勵作用。如果績效考核結(jié)果與工資、獎金沒有任何聯(lián)系，那這樣的績效考核肯定是在走形式，因為沒有涉及大家核心利益的變革，不會引起員工的足夠重視。但如果績效考核結(jié)果與個