【正文】 。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 6．平衡生產(chǎn)、節(jié)能操作是否有相關(guān)制度及管理規(guī)定，且有依據(jù)可查。 現(xiàn)場(chǎng) 抽查 1分 8．冷卻麥汁回收溫度是否在 80+3℃ 左右。 錄 18天之內(nèi)，有記錄依據(jù)可查。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 灌裝部分15% 100%。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 、閥門是否存在跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 ，且有記錄依據(jù)可查。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 存在無功運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)象。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 1分 生產(chǎn)效率： 20 萬(wàn)灌裝線平均單班產(chǎn)量100T； 24萬(wàn)灌裝線平均單班產(chǎn)量 120T； 36萬(wàn)灌裝線平均單班產(chǎn)量 220T； 40萬(wàn)灌裝線平均單班產(chǎn)量 300T，且有記錄依據(jù)可查。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 2．處理過的污水是否回收利用。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 4．計(jì)量?jī)x表配置合格率是否達(dá)到100%。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 2．招待所設(shè)備（燈泡、風(fēng)機(jī)、電扇、空調(diào)）是否存在無功運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)象。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 4．倉(cāng)庫(kù)是否存在長(zhǎng)明燈現(xiàn)象。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 2．辦公設(shè)施（燈、空調(diào)、電扇）是否存在無功浪費(fèi)現(xiàn)象。 現(xiàn)場(chǎng)抽查 創(chuàng)新 10% 節(jié)能降耗技術(shù)創(chuàng)新具有明顯效果。 有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對(duì)某路面施工項(xiàng)目簽訂了《目標(biāo)責(zé)任書》，這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)很薄，根據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的 50%將用來獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到年度績(jī)效工資。但由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒有可能。此外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，自然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬(wàn)。而企業(yè)的基礎(chǔ)管理水 平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問題，不要對(duì)績(jī)效管理給予過高期望。 績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。只要堅(jiān)持績(jī)效管理就會(huì)有成效，但績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。 1. 沒有區(qū)分部門和部門負(fù)責(zé)人的考核 設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系首先要確定績(jī)效被考核者。對(duì)一個(gè)公司整體考核、一個(gè)部門考核等都是團(tuán)隊(duì)考核，在制造企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)廠、車間、班組的考核也是團(tuán)隊(duì)考核。 很多企業(yè) 構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，沒有明確部門考核和部門負(fù)責(zé)人考核的區(qū)別，將二者等同對(duì)待，這是不科學(xué)的。當(dāng)然，從理論角度講，部門績(jī)效和部門負(fù)責(zé)人績(jī)效相關(guān)性非常大，但并不是說二者完全一致。 第二、明確區(qū)分部門和部門負(fù)責(zé)人績(jī)效，為績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用提供了方便，可以將部門績(jī)效與部門所有員工績(jī)效工資掛鉤，而將部門內(nèi)部員工與部門負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤在理論上是行不通的。 第三、對(duì)部門的考核和對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容是有差別的，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核一般包括能力素質(zhì)考核內(nèi)容，而對(duì)部門考核能力素質(zhì)內(nèi)容并不適用，一般需要加入滿意度測(cè)評(píng)內(nèi)容。如果考評(píng)人選擇不當(dāng)，績(jī)效考核自然不會(huì)取得好效果。為了加強(qiáng)績(jī)效考核工作，該公司專門成立了績(jī)效考核辦公室，這個(gè)辦公室歸公司董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對(duì)公司 8個(gè)部門總監(jiān)以及 13 個(gè)子公司總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，各位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的月度績(jī)效考核內(nèi)容以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效考核辦公室負(fù)責(zé)提出，月末各位總監(jiān)及子公司總經(jīng)理評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由績(jī)效考核辦公室主任負(fù)責(zé)評(píng)定。考核辦黃主任在這項(xiàng)工作中投入了極大精力，每位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)均多達(dá) 50多項(xiàng)，在每個(gè)考核初期，都要一一和各位領(lǐng)導(dǎo) “ 商討 ” 考核指標(biāo)，每個(gè)月末又要和各位領(lǐng)導(dǎo) “ 商量 ” 考核結(jié)果。 “ 商量 ” 著定考核指標(biāo)， “ 商量 ” 著進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣的績(jī) 效管理是不會(huì)有預(yù)期效果的。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，每次組建縣區(qū)局績(jī)效考評(píng)小組時(shí)，基本都是一般科員參加，在對(duì)各縣區(qū)局打分評(píng)價(jià)時(shí)，一般都是討價(jià)還價(jià)的過程，有些考評(píng)者不根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)來進(jìn)行考評(píng)打分，而是根據(jù)私人關(guān)系來進(jìn)行打分，更有甚者將考評(píng)打分 的過程當(dāng)作打擊報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)?？?jī)效管理不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向主要有兩種情況：第一種情況是考核指標(biāo)選擇太多或互相矛盾，體現(xiàn)不出考核導(dǎo)向；第二種情況就是導(dǎo)向錯(cuò)誤或者指標(biāo)設(shè)計(jì)有問題，員工和部門的行為并沒有按著組織期望的行為去發(fā)展。通過深入分析，可以發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)的相關(guān)性非常 大，比如凈資產(chǎn)收益率與國(guó)有資產(chǎn)保值增值率基本是一樣的，因?yàn)檫@是個(gè)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，企業(yè)凈資產(chǎn)概念和所有者權(quán)益概念完全一致，總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)收益率這 3 個(gè)指標(biāo)相關(guān)性也非常大，因此總的來說，涉及國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的考核指標(biāo)比較混亂，戰(zhàn)略導(dǎo)向不是非常清晰?？傎Y產(chǎn)貢獻(xiàn)率、固定資產(chǎn)收益率總計(jì)占有 25%權(quán)重，如果把辦公房產(chǎn)賣掉改為租用，這兩項(xiàng)指標(biāo)得分會(huì)大幅提高。 表 12 國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)分明細(xì)表 考核指標(biāo) 權(quán)重 基本分 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 10% 8 本企業(yè)今年指標(biāo)與去年相比或與去年全省行業(yè)平均水平相比，每增長(zhǎng) 1%加 分，最多加 2分，每減少 1%扣 分，最多扣 2分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后乘以資產(chǎn)規(guī)模系數(shù)確定總得分。 對(duì)外投資收益率（對(duì)多元化投資） 5% 4 本企業(yè)今年指標(biāo)與去年相比或與去年全省行業(yè)平均水平相比，每增長(zhǎng) 1%加 分，最多加 2分，每減少 1%扣 分，最多扣 2分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后確定總得分。 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 15% 12 本企業(yè)今年指標(biāo)與去年相比或與去年全省行業(yè)平均水平相比，每增長(zhǎng) 1%加 分，最多加 3分，每減少 1%扣 分，最多扣 3分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后確定總得分。 不良資產(chǎn)比率 20% 16 本企業(yè)今年 指標(biāo)與去年相比或與去年全省行業(yè)平均水平相比，每增長(zhǎng) 1%加 分，最多加 4分，每減少 1%扣 分，最多扣 4分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后確定總得分。 以下是對(duì)各指標(biāo)的解釋： 1. 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 =（利稅總額 +利息支出） 247。 平均 凈資產(chǎn) 100% 3. 對(duì)外投資收益率 =長(zhǎng)期投資收益 247。 固定資產(chǎn)凈值 100% 5. 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 =利潤(rùn)總額 247。 平均流動(dòng)資產(chǎn)總額100% 7. 不良資產(chǎn)比率 =（資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 +潛虧掛賬 +未處理資產(chǎn)損失） 247。 年初所有者權(quán)益 100% 二、 績(jī)效考核體系八大缺陷 4. 過程控制沒 有實(shí)質(zhì)考核指標(biāo)，結(jié)果考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本過高 表 13是某市煙草專賣局對(duì)縣區(qū)局專賣管理考核細(xì)則，雖然考核指標(biāo)多達(dá) 8 大類 32 項(xiàng)，但基本沒有有效的過程控制考核指標(biāo)，而且考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本太高，很多數(shù)據(jù)要經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查獲得。 查閱 V3 系統(tǒng) 2 2 平均 單條值 A：?jiǎn)螚l值同比上升 20%（含）以上； B：?jiǎn)螚l值同比持平至增長(zhǎng) 20%； C：?jiǎn)螚l值同比下降 10%以內(nèi)； D：?jiǎn)螚l值同比下降 10%（含）以上。 4 內(nèi)部責(zé)任投訴率 B：投訴率最低的兩家單位； C：投訴率在 3至 7位的 5家單位； D：投訴率最高的單位 。 查閱 V3 系統(tǒng) 3 6 宣傳工作 A：宣傳到位率 95%（含）以上； B：宣傳到位率 85%（含）以上； C：宣傳到位率 75%（含）以上； D：宣傳到位率低于 75%。 8 工作效果考核 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意見書落實(shí)情況 A：落實(shí)到位率 90%（含）以上； B：落實(shí)到位率 80%（含）以上； C：落實(shí)到位率 70%（含）以上； D：落實(shí)到位率低于 70%。 市場(chǎng)走訪調(diào)查 3 10 電訂時(shí)修改客戶資料 B：從未出現(xiàn)； C：出現(xiàn)過 1次； D：出現(xiàn)多次。 查閱 V3 系統(tǒng) 3 12 重點(diǎn)工作 總量浮動(dòng)管理 這 3 項(xiàng)主要了解營(yíng)銷人員對(duì)這些工作的理解及業(yè)務(wù)流程的熟知情況。 市場(chǎng)走訪調(diào)查 2 16 上線情況 A：每天都上線； B： 1天未上線； C： 2天未上線； D：超過 2天未上線。 市場(chǎng)走訪和查閱營(yíng)銷中心記錄 3 18 進(jìn)、銷、存一致 B：全部一致； C： 1～ 5盒不一致； D:5盒以上不一致。 市場(chǎng)走訪調(diào)查 1 20 市場(chǎng) 亮證、亮 A： 90（含）分； 市場(chǎng)走訪調(diào) 10 基礎(chǔ)考核 牌經(jīng)營(yíng)情況 B： 80 分（含）以上； C： 70 分（含）以上； D： 70 分以下。 查閱資料 2 26 零售客戶培訓(xùn) A：培訓(xùn)面達(dá)到要求，所有培訓(xùn)資料齊全； B：培訓(xùn)面達(dá)到要求，培訓(xùn)資料部分不全； 查閱資料 2 C：培訓(xùn)面未達(dá)要求，培訓(xùn)資料不全； D：未開展零售客戶培訓(xùn)工作。 查閱 V3 系統(tǒng) 1 28 市場(chǎng)經(jīng)理工作 B：下市場(chǎng)次數(shù)達(dá)到要求，對(duì)客戶經(jīng)理工作培訓(xùn)輔導(dǎo)及監(jiān)督 到位； C：下市場(chǎng)次數(shù)達(dá)到要求，對(duì)客戶經(jīng)理工作培訓(xùn)輔導(dǎo)及監(jiān)督基本到位； D：下市場(chǎng)次數(shù)未達(dá)到要求，對(duì)客戶經(jīng)理工作培訓(xùn)輔導(dǎo)及監(jiān)督不到位。 查閱資料及相關(guān)調(diào)查 1 30 理論 業(yè)務(wù)副 專賣法律法規(guī)、總量浮動(dòng)管理、 測(cè)試 11 業(yè)務(wù)知識(shí)考核 主任 大戶監(jiān)管、庫(kù)存調(diào)查、按客戶訂單組 織貨源工作、客戶經(jīng)理工作手冊(cè)、轄區(qū)零售客戶情況、V3 系統(tǒng)操作等等。在績(jī)效考核實(shí)踐中存在缺陷的考核指標(biāo)比比皆是，尤其是各種比率的考核指標(biāo)，往往分母不存在，甚至有些指標(biāo)分子、分母都不存在。很多公司考核職能部門工作習(xí)慣使用的 “ 部門工作計(jì)劃完成率 ” 這個(gè)指標(biāo)，事實(shí)上，工作計(jì)劃完成率是很難定義和計(jì)算的，這個(gè)指標(biāo)的使用隨意性很大，即使公司基礎(chǔ)管理水平非常高，但想準(zhǔn)確地計(jì)算也很困難，關(guān)鍵問題是不同的工作性質(zhì)不一樣，重要程度也不一樣，按這個(gè)比率來計(jì)算是沒有意義的。 某省煙草公司對(duì)地市煙草公司進(jìn)行考核，有一個(gè)重要指標(biāo)就是需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。因此很多公司將 “ 需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 ” 作為核心考核指標(biāo)，但經(jīng)過多次探索實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)得到這個(gè)指標(biāo)的真實(shí)數(shù)據(jù)太困難了，甚至幾乎不可能。問題原因是，緊俏煙供不應(yīng)求，在分配貨源時(shí)一般是根據(jù)零售戶訂貨數(shù)量打一折扣。從這里 就可以發(fā)現(xiàn)，如果按照這個(gè)定義，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)不到 50%就很自然了，其原因?qū)嵸|(zhì)就是零售戶實(shí)際訂單數(shù)量并不是零售戶的實(shí)際真實(shí)需求數(shù)量。但這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)失去了意義，因?yàn)橥嬖谶@種情況，即零售戶的訂單不能得到滿足，實(shí)際購(gòu)進(jìn)的數(shù)量大大低于實(shí)際需求，因此用這個(gè)指標(biāo)考核市局公司時(shí)，公平、公正性必然受到質(zhì)疑。 6. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)制定不合適，不能體現(xiàn)激勵(lì)作用和公平性 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理非常重要的方面，而很多企業(yè)所做的考核指標(biāo)實(shí)質(zhì)上是沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的。沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的績(jī)效管理激勵(lì)作用是有限的。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)考慮內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，不能搞 “ 一刀切 ” ，績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)該以經(jīng)過努力可以達(dá)到為原則，這樣才能 實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效管理的激勵(lì)作用。表 14是某省煙草公司對(duì)地市級(jí)煙草公司的主要考核指標(biāo)，從表中可以看出，績(jī)效目標(biāo)的制定主要采用的是歷史數(shù)據(jù)比較法，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是基于對(duì)前一年度的比較做出的，很顯然管理基礎(chǔ)水平越高，業(yè)績(jī)提升潛力就越小，因此這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)靠前的公司是不公平的。 重點(diǎn)品牌培育 25% 20 全國(guó)性重點(diǎn)品牌（含視同）和行業(yè)一二類卷煙排名前 20 名品牌增幅超過 10%的，得基本分；在此基礎(chǔ)上同比每增加 1個(gè)百分點(diǎn)，增加 ，最高增加 4 分；同比每降低 1 個(gè)百分點(diǎn)，減 分，最高減 4分。 7. 績(jī)效考核等級(jí)劃分不科學(xué) 在許多績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效考核結(jié)果一般可以劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)和不稱職等若干等級(jí)。以某事業(yè)單位（水利樞紐管理局）績(jī)效管理遇到的問題為例，就充分說明了等級(jí)劃分的重要性。經(jīng)過幾個(gè)周期的績(jī)效考核，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)劃分是非常困難的，得到 “ 待改進(jìn) ” 和 “ 不稱職 ” 評(píng)價(jià)的員工工作積極性受到了很大影響。另 一方面，確定 “ 優(yōu)秀 ” 等級(jí)和 “ 良好 ” 等級(jí)的員工也很困難，大家的工作都差不多， “ 優(yōu)秀 ” 和 “ 良好 ” 到底有多大差別呢？因此，績(jī)效考核也就成了大家 “ 輪換坐莊 ” 的游戲。 在筆者做過的一個(gè)咨詢項(xiàng)目中，有一個(gè)案例給筆者觸動(dòng)很大。這樣的變動(dòng)是和薪酬激勵(lì)原則完全違背的，因此在客戶與我們溝通后得到了我們的堅(jiān)決反對(duì)。作為央企 ，維護(hù)一個(gè)和諧、穩(wěn)定的環(huán)境很關(guān)鍵，大家誰(shuí)也沒比誰(shuí)強(qiáng)多少，都是在干自己的本職工作，選出優(yōu)秀員工的確存在困難，這樣可能會(huì)給部門領(lǐng)導(dǎo)工作帶來很大不便，而且操作不好的話最終會(huì)形成大家輪排的現(xiàn)象。 所以，績(jī)效考核等級(jí)劃分一定要符合企業(yè)文化特征，這是績(jī)效考核取得成效非常重要的一個(gè)方面。如果績(jī)效考核結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金沒有任何聯(lián)系，那這樣的績(jī)效考核肯定是在走形式，因?yàn)闆]有涉及大家核心利益的變革，不會(huì)引起員工的足夠重視