【導(dǎo)讀】1不是所有寫實的實例都用以一批稱之為案例。2管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。3案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個好觀眾即可。5案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這同部分，可以提升案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。8案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。10在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。2環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計的唯一要素。6在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險型決策。8風(fēng)險型決策是組織管理最重要的決策類型。9客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。實例與案例兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，一方面案例。必須是實例，不是實例就不是案例；另一方面，實例并不等同于案例。文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)目的服務(wù)的，而實例以寫實為主，一般是對所發(fā)生的客觀事實的介紹和描述，沒有

　　

【正文】 有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜 集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。 案例：歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該 問題： 4．歐陽健進(jìn)入藍(lán)天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不 同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新 的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？ 5．藍(lán)天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭 職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？ 6．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。 7．有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 8．試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 9．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？ 案例分析： 此案例是較具綜合性的 ，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識點(diǎn)主要包括：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容。通過本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理實踐中的應(yīng)用，同時更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價等概念。 4 歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不 同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改 變？為什么？ 歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的 領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。 5 藍(lán)天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還 是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要 屬于哪一種？ 藍(lán)天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。 6. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 1，而采購部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為 0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很 不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。 7. 有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無 間”會松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 持這種觀點(diǎn)的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律的提法實際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀(jì)律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一 種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式?？梢姎W陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。 8. 試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強(qiáng)化理論可知，所 謂強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵方式是恰到好處的。 9. 你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？ 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵有力，管理卓有成效。 案例： 誰來承擔(dān)損失 （ 復(fù)習(xí)指導(dǎo) P27：大學(xué)生田野 買書的案例 ） 1. 從案例這一事件中，對于該書城 “ 超過 7天不予退，只能換 ” 的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？ 規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。任何組織為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為?？梢哉f，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護(hù)規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧。對于該書城“ 超過 7天不予退，只能換 ” 的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他 們錯把手段當(dāng)目的，因此其做法是錯誤的。 如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？ 對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達(dá) 40之多，因為該書脫銷，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理，對田 野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。同時，進(jìn)一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導(dǎo)員工妥善運(yùn)用。 案例： 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P25） 艾琳格拉斯納曾在一家全國大公司里當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理 250 多個上門推銷的推銷員。當(dāng)她離開這家大公司之后，便開始經(jīng)營她自己的化妝品公司。她從意大利一家小型根據(jù)上面的案例，請回答下列問題： 1. 分析艾琳化妝品公司的管理模式？ 2. 企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施的？ 3. 公司下一步發(fā)展面臨 什么樣的問題？ （二）艾琳化妝品公司案例分析的參考答案評分要點(diǎn)： 1．企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時更多釣考慮的是資金、技術(shù)和市場，而對企業(yè)管理者考慮不夠。 2．企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施有人實施，但無權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，沒有調(diào)動管理者的積極性，從案例也可啟示我們怎樣把創(chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實施進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。 3．通過本案例可以使大家明白在實踐中是高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是中層管理者更重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。 存在以下幾個問題： 一、 主要計劃定位過高，影響派生目標(biāo)的定位 格拉斯納在她的使命報告中，提到其建立的長期目標(biāo)：一是成為意大利香水在美國市場上的主要代理人；二是只銷售高級化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對象。該長期目標(biāo)對企業(yè)的自身定位、生產(chǎn)方向以及銷售對象對提出了較高的要求。雖然格拉斯納曾在大公司擔(dān)任過地區(qū)部門經(jīng)理，有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是她自己化妝品公司的起步條件比較簡陋，并且公司發(fā)展只有三年的歷史，目標(biāo)很宏偉，但是一定程度上缺乏合理性。格拉斯納并沒對過去、現(xiàn)在和未來做過詳細(xì)的分析，所以我認(rèn)為其主要計劃在當(dāng)時的客觀條件和背景下定 位過高，由此導(dǎo)致派生目標(biāo)沒有落到實處，而是和主要計劃一樣浮于現(xiàn)實之上。 二二二二、派生目標(biāo)沒有合理細(xì)化主要計劃，導(dǎo)致其缺乏可行性。 格拉斯納的派生目標(biāo)僅僅只是對主要計劃進(jìn)行了粗略的分化，如在美國東部的 5座大城市里，開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處、實現(xiàn)年度銷售額達(dá)到 300 萬美元等。雖然在主要計劃的基礎(chǔ)上，做了一定程度的細(xì)化，但是由一個較高的主要計劃派生的目標(biāo)，難免缺乏現(xiàn)實基礎(chǔ)。比如格拉斯納為艾琳化妝品公司制定實現(xiàn)年度銷售額達(dá)到 300 萬美元的目標(biāo)。但是她的銷售部經(jīng)理就說這個目標(biāo)不現(xiàn)實。當(dāng)問及 300 萬美元的定單任務(wù) 時，她的部門經(jīng)理也回答說必須等他核準(zhǔn)發(fā)生產(chǎn)能力的各項數(shù)字后，才能有答復(fù)。所以可以說格拉斯納的目標(biāo)，都是在缺乏對現(xiàn)實情況客觀準(zhǔn)確有效的分析的上，作出的缺乏基礎(chǔ)的決定，導(dǎo)致了其缺乏可行性。也是對派生目標(biāo)過于理想化的預(yù)測，導(dǎo)致其喪失對主要目標(biāo)的支持價值 案例： 機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例 ） 從案例中可以看出，服務(wù)工，機(jī)床操作工，勤雜工之間的工作職責(zé)需要重新明確。這里不但要明確各個職位的職責(zé)是什么，更重要的是職責(zé)的邊界。在該案例中，出現(xiàn)的關(guān)鍵問題是：“機(jī)床周圍地板的清潔工 作誰來做？”從案例的表述中我們可以看出，機(jī)床操作工，服務(wù)工都沒有清掃的條文，對于勤雜工，有清掃條文，但是工作時間是非正常工作時間，即正常下班才對場所進(jìn)行打掃。 所以我們的結(jié)論是要對其進(jìn)行崗位分析。在進(jìn)行崗位分析時候，一般遵循“６Ｗ１Ｈ”即：誰來完成這些工作？這一職位具體的工作內(nèi)容是什么？工作的時間安排是什么？這些工作是在那里進(jìn)行？從事這些工作的目的是什么？這些工作的服務(wù)對象是誰？如何來進(jìn)行這些工作？ 類似職責(zé)交叉的情形在崗位之間、部門之間是普遍存在的，不管這個崗位職責(zé)和部門職責(zé)有多么完善，這類情況的 出現(xiàn)是難以杜絕的，所以寄希望于明確崗位職責(zé)是有問題的。那么假設(shè)我是該領(lǐng)導(dǎo)，我會這么處理：第一，分別找三位員工談話，聽取他們不執(zhí)行的理由，讓他們把話說出來，肯定合理的地方，但同時要指出這種情況的出現(xiàn)是不可避免的，讓他們把自己假設(shè)成車間主任談解決方案；第二，指出執(zhí)行力的重要性，除明顯違法或可能造成嚴(yán)重后果的事情外，員工對直接領(lǐng)導(dǎo)分配的工作必須先執(zhí)行，不服的可以申訴。對于不服從直接領(lǐng)導(dǎo)的行為該委婉進(jìn)行批評；第三，從員工個人利益和職業(yè)發(fā)展角度，為其分析多做與少做的區(qū)別以及主動精神可以為其今后帶來哪些好處；第四，找車間主任談話，提醒起注意工作方式，啟發(fā)其如何對該問題進(jìn)行善后。 我想這一輪下來，該問題不難解決。遇到此類問題，其實更加重要的是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，不能讓員工因工作矛盾演化為個人矛盾，進(jìn)而再影響工作，這樣就得不償失了。 案例： 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P17） 摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受 40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn) 根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題： 1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種 ?分別適用 于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要 ? 2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法 ? 3．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過哪些指標(biāo)進(jìn)行的 ?具體是如何操作的 ? （一）摩托羅拉員工培訓(xùn)方案案例分析的參考答案： 1．任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求分析，前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。 2．該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培 訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。 3．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過反應(yīng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)、行為指標(biāo)、成果指標(biāo)等四種指標(biāo)進(jìn)行的。 （ 1）反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進(jìn)行評估，并給予建議。 （ 2）學(xué)習(xí)指標(biāo)：考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如游戲活動等。 （ 3）行為指 標(biāo)：考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計發(fā)展了“中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后 3至 6 個月，進(jìn)行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員