【正文】 司和行業(yè)現(xiàn)狀，根據薪酬的制定原則，制定科學、合理、在同行中有競爭性的薪酬制度；同時要輔以相應的績效考核機制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。車間有小團體，這很正常，我們也不可能完全杜絕，關鍵是我們如何利用這個組織。所謂薪酬管理是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬等級、薪酬標準等內容進行指定和調節(jié)。 （ 2）激勵功能。員工由于愿意到勞動強度 小、勞動工作條件好的部門和崗位去工作，就會出現(xiàn)有些部門或崗位勞動力供不應求，而另一些部門或崗位勞動力供大于求的現(xiàn)象。 （ 4）合法保障原則：合法保障原則要求組織的工資制度必須符合國家 的法律、法規(guī)和政策 實例四：惠普公司的人為本管理 1992年美國《幸?！冯s志 500名最大工業(yè)企業(yè)排名中，美國惠普公司排名第四十二位。 惠普公司里，導者總是同自己的下在領屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。每個階段的每個員工的想法都是不同的，激勵的方式也應隨之進行相應的改變?；萜展疽彩侨蛑碾娮訙y試測量儀器公司，它擁有 29000 種 案例問題： 7．根據本案例，休利特認為員工是（ C ）。 案例二：教材第 224 頁，第十二章案例作業(yè)：一個工人的富士康八 年。 嚴格挑選工人 通過考察明確職責分工。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 ，談談樂百氏組織結構變化的歷程。但如果說是為了企業(yè)的長期經營 目的，不切實際的目標必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業(yè)績。 應變性。 ，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？ 答：依據目標制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內外部的調研，最后根據綜合調研和分析結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。 。（相對電視成本較低） ，增強品牌影響力。 Ⅱ ．除可重新定 位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。 產品的創(chuàng)新或多角度經營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜 集是否齊全、利弊評估是否準確。 4 歐陽健進人藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不 同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改 變？為什么？ 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環(huán)境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環(huán)境中等時，應采用關系型的領導方式。 7. 有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無 間”會松懈紀律。 8. 試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？ 歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規(guī)章制度而置組織目標于不顧。 案例： 艾琳化妝品公司（復習指導 P25） 艾琳雖然格拉斯納曾在大公司擔任過地區(qū)部門經理，有著豐富的實戰(zhàn)經驗，但是她自己化妝品公司的起步條件比較簡陋，并且公司發(fā)展只有三年的歷史，目標很宏偉，但是一定程度上缺乏合理性。所以可以說格拉斯納的目標，都是在缺乏對現(xiàn)實情況客觀準確有效的分析的上，作出的缺乏基礎的決定，導致了其缺乏可行性。 我想這一輪下來，該問題不難解決。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，接受培訓后 3至 6 個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發(fā)。 3．摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過反應指標、學習指標、行為指標、成果指標等四種指標進行的。那么假設我是該領導，我會這么處理：第一，分別找三位員工談話，聽取他們不執(zhí)行的理由，讓他們把話說出來，肯定合理的地方，但同時要指出這種情況的出現(xiàn)是不可避免的，讓他們把自己假設成車間主任談解決方案；第二，指出執(zhí)行力的重要性，除明顯違法或可能造成嚴重后果的事情外，員工對直接領導分配的工作必須先執(zhí)行，不服的可以申訴。但是她的銷售部經理就說這個目標不現(xiàn)實。 存在以下幾個問題： 一、 主要計劃定位過高，影響派生目標的定位 格拉斯納在她的使命報告中，提到其建立的長期目標：一是成為意大利香水在美國市場上的主要代理人；二是只銷售高級化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對象。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標原則不能違背。任何組織為了實現(xiàn)共同的目標，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又變?yōu)橐躁P系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。 6. 生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環(huán)境等因素。本案例覆蓋的知識點主要包括：領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容。 （ 3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請求。 弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉型有較高的風險。 。 ，新東方應該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 戰(zhàn)略一：打公關牌，提高社會地位。此種情況雖然目標制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標的制定原因等沒有進行闡述說明，很可能導致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí) 行，目標也是空談。 預見性。 結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？ 答：任務導向法構筑高效團隊要注意以下幾項 :,(一 )構筑工作團隊規(guī)模不要超過 12人 ,(二 ,)高績效工作團隊成員能力結構問題 ,要求技術專長 ,決策技術和處理人際關系的能力 .(三 )角色分配 ,分為九種 .第一創(chuàng)新革新的角色 .第二種 ,探索和創(chuàng)造者 .第三種 ,平 價者和開放者 .第四 ,推動和組織者 .第五 .總結者和生產者 .第六 .控制和檢查者 .第七 .支持者和維護者 .第八 .匯報者和建議者 .第九 .團隊聯(lián)絡者 .建立高績效團隊 ,共同目標的承諾 ,建立具體的目標 ,確定有有效的領導和組織的結構 .強調團隊必須有責任心 .恰當的績效考核和評懲體系 .培養(yǎng)互相信任的精神 .高績效的團隊。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。 制定出完成每個標準動作所需要的標準時間，作為定額管理和支付工資的依據。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經營統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。 案例 惠普公司的組織文化 惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。 而惠普公司做到了從細節(jié)處關心內部員工。 惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關心人、重視人、尊重人，就要關心人。 （ 2）同工同酬原則：同工同酬原則要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對之進行相應的補償，勞動能力就得不到恢復，員工就無法繼續(xù)進行勞動。 問題： 1公司為什么要進行薪酬制度政革？ 答案要點 ：隨著市場經濟的變化，原有的薪酬制度已不適合現(xiàn)在的發(fā)展，具體結合案例闡述。要經常和員工溝通，特別是新員工，要設法使他們能很好的融入到企業(yè)的團隊。 ，請問你將采取什么辦法來解決中龍公司的人才流失問題？ 根據中龍公司人員流失的六點原因分析，我們認為要從以下幾個方面入手來解決這個問題。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，導致人員不好招，招來了也留不住。 （ 3）可能也是最嚴重的，就是整個企業(yè)沒有凝聚力，沒有向心力，員工無忠誠可言，企業(yè)無文化價值可言。像案例中提及的上海中龍公司，人員流失很大，其人員的流失是無序和混亂的，管理人員感到束手無策，是不可控的狀態(tài)。但是年輕人的優(yōu)點可能也正是他的缺點。 DM 這種方式在國外非常流行，通過 DM銷售的比例能夠占到 30％以上?；ヂ?lián)網其實就應該是體驗經濟的一個區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網經濟中，體驗經濟的品牌塑造還不多見，應當加強。在市場營銷中 有一句話，叫作 “ 分類就是市場 ” ，也就是把消費者重新做一個分類，就可能是一個全新的市場。 一、 動感地帶 —— 源于市場細分的成功故事 中國移動作為國內專注于移動通信發(fā)展的通信運營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動通信領域的市場霸主。比如，對營銷經理張浩依據現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。 事情發(fā)生在一次會議上張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。 袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。同時， 61歲的他對自己嚴格要求的每周 70小時的工作時間也有吃不消的感覺。 2劉平應該如何解決提供良好的服務與盈利之間的矛盾？ 答：由于矛盾不能調和，建議劉平改變現(xiàn)有經營模式，可以用租賃經營、單車核算的新經營模式來取代以前的私人承包、兩權分離經營模式。 案例一：教材第 97 頁第六章案例作業(yè)中的案例二（達沃斯“籌委會”主任更替的抉擇） 答案要點提示個人決策和集體決策的利弊（簡答題中） 案例二：劉總的困惑 時間已經到了中午一點多，煙頭堆滿了煙灰缸，劉平還沒有吃飯，上午的溝通討論會鬧得不歡而散，中午的飯局自然不了了之。 問題： l張總經理與唐副總經理各自采用的領導方式是什么？ 張總利用傳統(tǒng)的命令式的獨裁管理方 式，唐總采用的是，集體參與式的最有效的現(xiàn)代管理方式。 效率 任務復雜程度決定。但在實際決策中，這種狀態(tài)并不容易達到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。 4）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。 群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了 企業(yè)經營戰(zhàn)略 的嶄新領域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是 總成本領先戰(zhàn)略 、差別化戰(zhàn)略和專一 化戰(zhàn)略。 聯(lián)想與 IBM的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產生強大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產品。 這次收購，在聯(lián)想公司看來，是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經濟發(fā)展史上的一大重要事件。是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。 （ 5）案例的篇幅。 6 在課前案例的閱讀與思考中，一般應達到哪些要求？ 答：在課前案例的閱讀與思考中，要做到以下幾點 （ 1）確定案例分析的基本角度。這類案例是引導學生根據一系列復雜信息去識別各種可能的行動目標或規(guī)則，據此選擇一個政策、目標、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這類案例主要是真實描述和濃縮發(fā)生過的某 個工商管理事件，其中包含了真實的管理實踐經驗和教訓，對學生富有啟迪和借鑒意義。正確理解管理案例的含義，需注意以下三個核心點： （ 1）案例必須以事實為依據，體現(xiàn)出真實性 （ 2）案例中應包含一個或數個管理問題，啟發(fā)學生思考 （ 3）案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義 案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學的“實例”。（ⅹ） 5技術創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個重要途徑。（ⅹ） 8案 例撰寫者信息是案例說明應當包括的要點。一、判斷正誤題 1不是所有寫實的實例都用以一批稱之為案例。 (ⅹ ) 7實例就是案例。（√） 4直線職能制結構適用于規(guī)模龐大、產品 品種繁多、技術復雜的大型組織。即采用文字、聲像等媒介采編撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。 （ 2）事件說明型案例。 （ 5）管理咨詢或政策制定型案例。 （ 4）層次性。 （ 4）案例的難度。 （ 3）矩陣制結構。憑借其當前 ％的市場份額，以及％的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大 PC制造商。 強強聯(lián)合整合了兩個互為補充的市場，并通過兩個深具互鑒性管理團隊的結合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點尤其令我們歡欣鼓舞，因為它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場的重要保障。 答： “ 競爭戰(zhàn)略 ” 是由當今全球第一戰(zhàn)略權威，被譽為 “ 競爭戰(zhàn)略之父 ” 的 美國 學者邁克爾 .波特（ ）于 1980 年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》（《 CompetitiveStrategy》）一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往 往要花費時間并經過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。其具體表現(xiàn)是社會難以