【導(dǎo)讀】和制度所培育出的獨特競爭力。如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光。首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。業(yè)管理有限公司，也面臨著同樣的主題。并通過問卷調(diào)查和員工訪談分析幸達芳的現(xiàn)狀及在。將理論和實際緊密結(jié)合，遵循“以人為本”的現(xiàn)代績效管理基本理念，標，同時促進員工發(fā)展。本文在最后，以動態(tài)、長遠的眼光，指出了幸達芳績效。致，必須貼近和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。管理工作在企業(yè)中的地位和價值，對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。研究的目的研究日益激烈的企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。貢獻的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。幸達芳人員數(shù)量相當充足，但真正能夠?！翱冃Ч芾怼钡母拍钣蓢庖M后，相關(guān)研究在國內(nèi)日漸豐。效管理模式，設(shè)計出符合幸達芳的績效管理方案及實施計劃。當前迫切需要解決的問題。中調(diào)網(wǎng)認為對此進行理論和實踐上的探索及嘗試具有

　　

【正文】 實施 不走樣，且客觀、公正。 ?方案實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理的有效實施不是一蹴而就的，而是需要精心地準備和規(guī)劃。尤其是抓住其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證方案成功實施的首要任務(wù)。 ?方案實施的組織機構(gòu) 人力資源部門應(yīng)該在績效管理體系的建立中發(fā)揮極其重要的作用。但是幸達芳目前的組織結(jié)構(gòu)中并沒有設(shè)立這樣的部門，人事管理工作由行政部門兼任。為了保證方案的順利實施，建立一支精干有效的績效管理小組或者臨時的人力資源部是關(guān)鍵。可以由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)者，由人事管理人員及重要的職能、經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)共同組成這樣的機構(gòu)，才能保證方案的真正貫徹。 這樣的一個績效管理小組或者人力資源部在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則、方針的制訂者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和支持者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。作為績效管理規(guī)則的制訂者，績效管理小組必須保證程序、方法的科學(xué)性和合理性，并且在有必要的時候予以更改和完善。作為績效管理中的顧問和支持者，必須組織對評估和被評估者的培訓(xùn)，使之樂于接受績效管理體系的建立與運行，必須對各部門的績效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負擔。作為績效管理體系運行的保障和監(jiān)督者，小組是績效信息的接受者 ，應(yīng)實施有效處理，制訂相應(yīng)決策并落實，實現(xiàn)績效管理的循環(huán)。并且，必須確?？冃Ч芾磉^程中的客觀、公正和有效。 ?方案實施前的動員與培訓(xùn)為了讓全體員工理解并支持績效管理，在方案實施前一定要進行有效的有針對性的宣傳動員，制造實施的氣氛。同時，為了保證績效目標的有效落實，績效評估的目標必須由上下級共同參與制訂，因此也要對員工進行積極的宣傳。包括以下內(nèi)容：（ 1）績效管理的目的和意義?？冃Ч芾硎且环N有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進績效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績。績效管理的出發(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā) 與能力提升。（ 2）宣傳績效評估的科學(xué)性?？冃гu估是績效管理中員工最關(guān)心的部分?？冃гu估不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進提高。（ 3）績效評估的公正性與合理性。績效評估以確認的事實或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。（ 4）幫助員工了解績效管理的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個流程與運作程序。方案實施前的培訓(xùn)包括對管理人員的培訓(xùn)和對員工的培訓(xùn)。通過對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績效評估中人為的偏差。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：（ 1） 培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對績效管理及其意義的認識。（ 2）提高專業(yè)知識和技術(shù)水平。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標和工作計劃，評估中容易出現(xiàn)的錯誤及防止對策、評估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進行溝通和反饋等。通過對員工的培訓(xùn)，可以提高員工有關(guān)績效管理的綜合技能，例如參與目標的設(shè)定，自我管理行為，如何向上反饋和接受反饋等。 ?目標的制訂和分解 績效管理的起點便是目標的制訂與分解，這關(guān)系著企業(yè)行動的方向以及計劃的正確性，是企業(yè)運營的指導(dǎo)，績效管理的基礎(chǔ)，因而十分重要。公司目標的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主 觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。通過分析公司未來的展望， ?衡量公司本身能力和限制， ?列出公司可能面對的主要機會和問題，按“充分、必要”的原則正確確定目標、保證管理績效。目標的實現(xiàn)是個由下而上的過程，因此，必須切實保證目標準確而合理地由上至下分解落實，直到每個員工。目標分解需要將公司目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個公司的目標體系，同時也可以看成是一種考核指標體系。進行目標分解時應(yīng)遵循以下要求：（ 1）按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各 個分目標的綜合有體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。（ 2）分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。（ 3）目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。（ 4）各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。（ 5） ?各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。常用的目標分解方法有指令式分解和協(xié)商式分解兩種。指令式分解雖然容易使目標構(gòu)成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔目標的困 難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由于下級感到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。論文設(shè)計的績效管理體系方案中采用的是后者，中調(diào)網(wǎng)認為協(xié)商式分解更加符合“以人為本”的理念，通過上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，而取得一致意見，容易使目標落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮。 ?溝通――績效管理的生命線 持續(xù)的績效溝通，就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。溝通貫穿于整個績效管理過程，使績效管理體系的基礎(chǔ)和核心。績效溝通包括定期 的書面報告、員工經(jīng)理會議、個別談話、閑聊、現(xiàn)場走動觀察交流等各種有效形式。在上下級共同設(shè)定工作目標和計劃時，需要溝通。通過溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對他們的要求以及衡量績效的方法，并且沒有異議； ?應(yīng)該能夠提高員工實現(xiàn)目標的信心和責任感，并使他們明確自己的職責和義務(wù)；員工非常清楚如何實現(xiàn)其目標，且雙方應(yīng)對必要的幫助和可能的障礙已進行了較充分的討論。在績效的日常管理中，溝通更是必不可少。日?？冃贤☉?yīng)運用好時機效應(yīng)：當員工面臨挑戰(zhàn)時，當員工需要學(xué)習新技能時，當員工遇到困難需要征求建議時，當員工的表現(xiàn)及業(yè)績需要 改進時，及時的指導(dǎo)都會起到很好的效果。對于不同對象應(yīng)采用不同的溝通方式，例如，對新員工或新崗位的員工，可以用“告訴”的方式，使員工具備“把事情做正確”的能力；對于老員工或有一定經(jīng)驗的員工，可以多用“討論”的方法，使員工具備“做正確事情”的能力。日常指導(dǎo)應(yīng)體現(xiàn)四個“注重”：注重習慣，也就是要區(qū)別是習慣還是孤立事件；注重真實可靠，就是看所涉及的事情是否有準確的數(shù)據(jù)和事例；注重最近，是否是最近發(fā)生的事情，無需提及那些已得到改進的不足；注重對結(jié)果的影響，分析事件與結(jié)果的關(guān)系和有可能產(chǎn)生對目前的影響。日常溝通的最有效 方式是力爭達成一致的討論。績效評估之后的表現(xiàn)反饋也需要很好的溝通方式，可以是正式或非正式的。通過事實與員工進行討論，努力取得共識，并努力保持良好的交流氣氛，這是很好的交流形式。要獲得好的效果，重要的是充分獲取相關(guān)信息，也就是收集各方面對員工行為的信息反饋，不論是正面或是反面的，都應(yīng)當客觀公正，切忌誘導(dǎo)性和滲入個人的偏見。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用“走動式”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進行。 ?方案實施中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系在幸達芳建立績效管理體系 的過程中，應(yīng)正確理解和注意處理好以下這些關(guān)系，以免進入誤區(qū)阻礙績效管理的實施，處理得當，還可以獲得事半功倍的效果。 ?績效管理與人力資源管理的關(guān)系 在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源部門負責。這種做法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅僅是對員工 工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層次的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責 任人，應(yīng)當是企業(yè)的最高管理者及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。因此，國有企業(yè)在建立績效管理體系的過程中，務(wù)必要擺正各角色的位置和相互關(guān)系，才不會使績效管理工作僅僅是人力資源部門的人員在忙碌，而其他部門及員工則袖手旁觀。 ?績效管理與激勵體系的關(guān)系 績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能有效實施，靈活且與績效評估結(jié)果相聯(lián)系的激勵體系對于發(fā)揮績效管理的作用十分必要?？刹捎脴I(yè)績工資，或以團隊為基礎(chǔ)發(fā)放工資，但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員 工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。國有企業(yè)在實施績效管理時應(yīng)注意使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，工作時間上的自由，以及獲得公開的精神獎勵等。特別是上市公司，隨著資本市場的成熟和規(guī)范，對于關(guān)鍵管理者和業(yè)務(wù)骨干還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效地管理績效低下的員工在人員相對穩(wěn)定的國有企業(yè)可能更為重要。例如在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4： 5： 1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會被淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，可以作為廣大國有企業(yè)的借鑒。管理者必須正視不良員工的管理問題，才能夠使績效管理制度真正地運作起來。 ?制度化與經(jīng)理人責任的關(guān)系 國有企業(yè)的管理者往往對績效管理制度有一種很不現(xiàn)實的期望，希望通過指標體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平，從此一勞永逸。其實績效管理的指標體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以 直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理體系的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機地結(jié)合，而且應(yīng)該持續(xù)改進，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的變化。而任何一個好的管理體系和制度，都不能替代優(yōu)秀經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當承擔起，而不是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正、定性與定量相結(jié)合的評 價。 ?績效管理與管理信息系統(tǒng)的關(guān)系 績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。按照關(guān)鍵業(yè)績指標建立的指標體系，需要有各崗位、部門工作流程的詳細數(shù)據(jù)和結(jié)果記錄；而按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速流動，才能使績效指標及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間，對管理信息系統(tǒng)的要求非常高。但是這并不意味著不具備良好的管理信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān) 鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，逐步地得到發(fā)展和完善。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)的眾多公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。通過對幸達芳建立績效管理體系的研究，中調(diào)網(wǎng)堅信績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力的最為重要的管理制度體系，尤其是對于那些經(jīng)過了改制而更富有活力的國有企業(yè)，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系將會成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。通過深入分析幸達芳的實際案例，結(jié)合實用的理論知識，設(shè)計出以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶 ，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓(xùn)為跳板的績效管理模式和可行方案。在企業(yè)戰(zhàn)略、文化的基礎(chǔ)上，建立起由計劃制定、日常管理、績效評價和表現(xiàn)定級四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)體系，以達到持續(xù)改進的目的。鑒于幸達芳在信息管理和管理制度上的不成熟，中調(diào)網(wǎng)選擇采用含有平衡計分卡思想的關(guān)鍵績效指標體系，既有業(yè)務(wù)指標，又有成長和客戶滿意度指標，定性與定量有機結(jié)合，而評估時使用數(shù)據(jù)說明，事例佐證的辦法，增強了說服力和可靠性。而評估定級的結(jié)果將用于薪酬調(diào)整、崗位變動以及培訓(xùn)或發(fā)展機會的確定。這種方案其實也非常適合一般國有企 業(yè)操作，簡單而有效。展望幸達芳績效管理體系在將來的發(fā)展，中調(diào)網(wǎng)認為應(yīng)該分三步走：第一步，績效管理體系本身的績效評估指標將有新的拓展，隨著企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展、員工素質(zhì)的提高和各方面管理機制的加強，績效管理體系就可能不僅僅限于采用平衡記分卡思想的關(guān)鍵績效指標，而會部分或全面使用平衡記分卡的績效評估指標體系。例如，可以根據(jù)平衡記分卡建立幸達芳新的績效指標模型：財務(wù)績效指標的比例為 33%，包含銷售收入、利潤率、投資回報率三個緯度；客戶績效指標的比例為 29%，包含客戶滿意度、客戶投訴率兩個緯度；內(nèi)部運作績效指標的比例為 25%，包含員工滿意度、部門滿意度、員工流動率、生產(chǎn)力水平四個緯度；學(xué)習與成長績效指標的比例為 13%，包含員工素質(zhì)、員工培訓(xùn)時間兩個緯度；其中每一個緯度都有具體的數(shù)值指標。那時對整個企業(yè)績效的評估將會更加合理和完善，定量考核的比重會增加而不是減少。通過實施平衡記分卡的績效評估體系，中調(diào)網(wǎng)預(yù)計它還會誘發(fā)其他管理工具的實施并打下良好的基礎(chǔ)，比如導(dǎo)致流程重組，引進 6Sigma的管理方法。 幸達芳建立績效管理體系是其建立現(xiàn)代企業(yè)先進管理制度的大膽嘗試，而績效管理體系要發(fā)揮最大效用，離不開其他管理體系、