【正文】 度、規(guī)范也日漸健全，能夠為實行績效管理體系奠定一定的基礎。制訂績效管理體系方案時需要遵循以下一些指導原則：系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)建立績效管理模式。因此績效管理方案將選擇對目標有重大作用的關鍵因素作為工作對象。貫徹過程管理的理念對績效管理體系而言十分重要，而且對企業(yè)今后其他方面的管理變革也將起到一個鋪墊和示范的作用。表現評價是績效管理體系的核心，它是定期以正規(guī)的方式與員工共同進行表現評價的討論，作出綜合性的評價結論，以書面的文件形式作記錄和保存。 3 級――滿意，適合本崗位，繼續(xù)努力。員工績效日常管理的主要內容和程序如圖。通過將企業(yè)目標層層分解下達到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關鍵績效指標考核和平衡記分卡都強調績效考核的戰(zhàn)略導向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。綜合以上考核模式和 多角度的分析，對幸達芳而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎的關鍵績效指標考核模式，通過目標管理的辦法加以落實。 由總經理辦公室制定行政紀律要求規(guī)范及其考核細則，作為本考核制度的附件，是對行政紀律考核的依據。通知單見附件 3。該項滿分為 40 分，具體內容根據被考核人的 8個方面確定。通知單見附件 3。該項滿分為 40 分，具體內容根據被考核人的 8 個方面確定。通知單見附件 3。該項滿分為 10 分。基礎部分的其他單項得分不低于該項滿 分的 80%。 5）滿足下列任一條件者為 E：基礎部分的“行政紀律”單項得分為 0 分。 職員、工人在每月 5 日考核上月 ,兩天內結束。 年終獎金為考核員工的全年工作成績，于每年春節(jié)前根據公司運營狀況及員工個人考勤、績效考核情況核發(fā)的獎金。進行績效管理理念的導入，在中層管理者和基層員工中進行宣傳和動員。 ?方案實施中的關鍵環(huán)節(jié)績效管理的有效實施不是一蹴而就的，而是需要精心地準備和規(guī)劃。作為績效管理中的顧問和支持者，必須組織對評估和被評估者的培訓，使之樂于接受績效管理體系的建立與運行，必須對各部門的績效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務經理的負擔。（ 2）宣傳績效評估的科學性。培訓的內容需要有：（ 1） 培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對績效管理及其意義的認識。目標分解需要將公司目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個公司的目標體系，同時也可以看成是一種考核指標體系。指令式分解雖然容易使目標構成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔目標的困 難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由于下級感到這項目標是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。日?？冃贤☉\用好時機效應：當員工面臨挑戰(zhàn)時，當員工需要學習新技能時，當員工遇到困難需要征求建議時，當員工的表現及業(yè)績需要 改進時，及時的指導都會起到很好的效果。 ?方案實施中應處理好的幾個關系在幸達芳建立績效管理體系 的過程中，應正確理解和注意處理好以下這些關系，以免進入誤區(qū)阻礙績效管理的實施，處理得當，還可以獲得事半功倍的效果。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔橫向的組織和協(xié)調工作。例如在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4： 5： 1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會被淘汰。因此，一個良好的績效管理體系的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機地結合，而且應該持續(xù)改進，適應企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的變化。通過對幸達芳建立績效管理體系的研究，中調網堅信績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力的最為重要的管理制度體系，尤其是對于那些經過了改制而更富有活力的國有企業(yè)，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系將會成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務之一。那時對整個企業(yè)績效的評估將會更加合理和完善，定量考核的比重會增加而不是減少。展望幸達芳績效管理體系在將來的發(fā)展，中調網認為應該分三步走：第一步，績效管理體系本身的績效評估指標將有新的拓展，隨著企業(yè)經營的發(fā)展、員工素質的提高和各方面管理機制的加強，績效管理體系就可能不僅僅限于采用平衡記分卡思想的關鍵績效指標，而會部分或全面使用平衡記分卡的績效評估指標體系。企業(yè)仍然可以根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關 鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，逐步地得到發(fā)展和完善。例如對于銷售人員，盡管可以 直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。要獲得好的效果，重要的是充分獲取相關信息，也就是收集各方面對員工行為的信息反饋，不論是正面或是反面的，都應當客觀公正，切忌誘導性和滲入個人的偏見。通過溝通，員工應該能夠清楚地了解對他們的要求以及衡量績效的方法，并且沒有異議； ?應該能夠提高員工實現目標的信心和責任感，并使他們明確自己的職責和義務；員工非常清楚如何實現其目標，且雙方應對必要的幫助和可能的障礙已進行了較充分的討論。（ 5） ?各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。通過分析公司未來的展望， ?衡量公司本身能力和限制， ?列出公司可能面對的主要機會和問題，按“充分、必要”的原則正確確定目標、保證管理績效。方案實施前的培訓包括對管理人員的培訓和對員工的培訓?？冃Ч芾硎且环N有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進績效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績。 這樣的一個績效管理小組或者人力資源部在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則、方針的制訂者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和支持者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。此時需要協(xié)調各部門、團體可能出現的利益沖突。這無疑會為績效管理方案的實施奠定良好的基礎和氛圍。各部門經理須于五個工作日內完成初核，遞交表冊至總經理辦公室，呈報總 經理復核及批示。一般職員和工人考核的獎勵（月度獎）按原總部規(guī)定執(zhí)行。 基礎部分的其他單項得分低于該項滿分的 40%?；A部分與能力部分之和的總分不低于 125。該項滿分為 25 分。（見附件 10） 由總經理辦公室查閱被考核人在考核期內是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級。該項滿分為 10 分，格式見附件 9。（見附件 8） 對職能人員的考核流程，見附件 2。該項考核由總經理辦公室和被考核人的直接上級共同確定考核人的數量和人 選，挑選原則是有代表性、公平性。 由總經理辦 公室查閱被考核人在考核期內是否有嚴重違紀情況， 并通知其直接上級。 本制度適用于公司內除總經理外的所有員工，包括試用期的員工。比較以上幾種模式可以發(fā)現，KPI 模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。同時，不同 的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。有關內容在文獻評論部分已有介紹，則不再贅述。因此它是過程管理式的績效管理運作模式的一項重要內容，最能夠體現其過程性。 1 級――難以接受，有較大差距，急需改進。這些目標應能夠支持員工所承擔業(yè)務的成果獲取和員工職業(yè)生涯的同步發(fā)展。 ?績效管理運作模式幸達芳同許多國有企業(yè)一樣，往往注重的是結果或者達到的目標，而忽視對于如何實現目標的過程管 理和及時反饋。通過培訓、面談和各種形式的會議、內部通訊等方式，充分實現企業(yè)內上下級和部門間的充分交流。新的績效管理體系應該是一個能適應各種變化，及時作出調整的動態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進。雖然大多數國有企業(yè)的基礎管理并非十分完善，但建立適合本企業(yè)的績效管理體系是完全現實可行的?？冃Ч芾眢w系的價值在于它能夠幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評價人和有效地激勵人。人的因素主要包 括：（ 1）經營者對人力資源管理重視不夠，繁忙的事務性工作也使得幸達芳的高層管理者幾乎沒有精力加深對績效管理體系的系統(tǒng)考慮；（ 2）員工競爭意識薄弱，安于現狀，拒絕變化，自覺或不自覺地抵制制度化管理。員工普遍缺乏追求較高目標的動力。但主要是經濟指標的考核，多是銷售收入和利潤指標，沒有形成完整的財務指標考核體系，更缺少內部管理、團隊協(xié)助、創(chuàng)新能力等非經濟指標的考核，因此，這種績效考核管理方法對員工全面業(yè)績的提高和企業(yè)文化的改善作用并不明顯。幸達芳的績效管理由此進入“德能勤績評價”階段。而其重視績效評估，也是最近幾年才開始的。另一方面，進行這樣大規(guī)模的問卷調查活動，也有助于提高員工對于幸達芳發(fā)展的關注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。在年齡段上， 30 歲以下的年輕員工僅占 3%，從事管理工作的比例就更低。幸達芳有 150 多名員工，這些崗位也各有特點，有的以腦力活動為主，有的以體力勞動為主。上海幸達芳物業(yè)管理股份有限公司 以下簡稱“幸達芳” 。擬訂研究對象、范圍、方法等，形成論文的思路和主題框架。所使用的《企業(yè)氣氛調查問卷》內容經過精心設計，問題及選項安排合 理（樣卷見附件 1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準確程度上較高；此外，所有問卷實行獨立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調查方法可以保證較好的信度，保證結果的一致性和穩(wěn)定性。而在分析幸達芳現狀和確定績效管理方案詳細考核指標數據、權重的時候，則采用了定量分析的方法。 .2?研究范圍與方法 績效管理體系作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，可以應用于各種組織，包括追求利潤最大化的企業(yè)以及政府、基金 會等非贏利性機構。運用關鍵業(yè)績指標體系有助于企業(yè) 提高效率，精簡不必要的機構、流程和系統(tǒng)。在多數企業(yè)看來，績效評估只不過是人力資源管理的工具，是用于控制、激勵、約束、和監(jiān)督的工具，但是比績效評估具有更多內涵的績效管理卻在國際現代企業(yè)的實踐中顯示出強大力量，越來越多地被用作“戰(zhàn)略實施的工具”。 對企業(yè)而言：（ 1）建立績效管理體系有助于績效的提高；（ 2）有助于建立員工的歸屬感，從而強化團結奮發(fā)的企業(yè)文化；（ 3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人 才隊伍，并吸引新的加入者；（ 4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結構優(yōu)化，更具柔性。 理體系的組成及作用績效管理體系的概念隨著現代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和 ?變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始，結合員工個人的發(fā)展意愿及公司的總體目標確定個人工作計劃、目標；然后才是績效評估，評估結果作為激勵和發(fā)展的依據。它更多地關注績效評估中的雙向溝通反饋，強調基于事實和強調員工參與。因而績效應該包括做什么和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要 考慮產出（結果）。第三，績效管理體系的方案制訂之后，應該如何實施才能保證方案真正落到實處？實施的實踐是比理論上的 探索更加復雜和困難的課題。中調網曾經接觸的幸達芳，就是上述國有企業(yè)的典型代表。其中觀念轉變是基礎；機制轉變是核心，包括產權關系和勞動關系的轉換；運作轉變是改制的最終實現目標，指管理系統(tǒng)升級換代，實現管理現代化。（ 3）促進本企業(yè)績效管理體系的成功實施和不斷完善。 綜上，中調網認為績效管理對幸達芳今后的發(fā)展具有重要價值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研 究的必要。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。為加強應用性，論文還制訂了較詳細 的方案實施規(guī)劃，囊括了實施中的關鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關系。如何加強企業(yè)內部管理，很多國企經理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。本文在最后，以動態(tài)、長遠的眼光，指出了幸達芳績效管理體系今后不斷完善的“三部曲”：實施平衡記分卡的績效評估指標體系――績效管理體系各方面調整以適應其他管理制度的聯動要求――績效管理體系“軟化”，簡化，融入企業(yè)文化。同樣，集團對下屬企業(yè)的績效 管理也存在許多問題。研究成果預期的貢獻主要如下：（ 1）闡述建設績效管理體系的理論。幸達芳建立績效管理體系的研究過程及解決 方案，對于其他地域或行業(yè)的中小型國有企業(yè)，如何從加強績效管理開始逐步健全企業(yè)管理機制，有著實在的借鑒作用?！白邇刹健?，指的是勞動關系轉變，包括解除原有勞動關系，改革勞動制 度，修改完善勞動合同，競爭上崗，建立“員工能進能出，干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，營造競爭的氣氛。如何通過現代化的績效管理來提高自身的管理績效？正處于轉型時期的幸達芳盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現代人力資源管理轉變，但績效管理工作一直是困擾企業(yè)經營者的難題，缺乏行之有效的方法。績效管理本身是動態(tài)的過程，體系本身也是彈性和動態(tài)的，隨著方案的逐步推進，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展與成熟，績效管理體系又存在哪些可以改進和完善的地方，其發(fā)展趨勢又會怎樣呢？本文也將進行前瞻性的探討。 .2 績效評估績效評估（ Performance?Appraisal），又稱績效評價、績效考評或績效考核，包括企業(yè)的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。而近年“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)。（ 2）績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關鍵。并將其定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成