【正文】 幸達芳建立績效管理體系是其建立現(xiàn)代企業(yè)先進管理制度的大膽嘗試，而績效管理體系要發(fā)揮最大效用，離不開其他管理體系、。那時對整個企業(yè)績效的評估將會更加合理和完善，定量考核的比重會增加而不是減少。展望幸達芳績效管理體系在將來的發(fā)展，中調(diào)網(wǎng)認為應(yīng)該分三步走：第一步，績效管理體系本身的績效評估指標(biāo)將有新的拓展，隨著企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展、員工素質(zhì)的提高和各方面管理機制的加強，績效管理體系就可能不僅僅限于采用平衡記分卡思想的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而會部分或全面使用平衡記分卡的績效評估指標(biāo)體系。而評估定級的結(jié)果將用于薪酬調(diào)整、崗位變動以及培訓(xùn)或發(fā)展機會的確定。在企業(yè)戰(zhàn)略、文化的基礎(chǔ)上，建立起由計劃制定、日常管理、績效評價和表現(xiàn)定級四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)體系，以達到持續(xù)改進的目的。通過對幸達芳建立績效管理體系的研究，中調(diào)網(wǎng)堅信績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力的最為重要的管理制度體系，尤其是對于那些經(jīng)過了改制而更富有活力的國有企業(yè)，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系將會成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。企業(yè)仍然可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān) 鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，逐步地得到發(fā)展和完善。按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的指標(biāo)體系，需要有各崗位、部門工作流程的詳細數(shù)據(jù)和結(jié)果記錄；而按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間，對管理信息系統(tǒng)的要求非常高。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起，而不是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正、定性與定量相結(jié)合的評 價。因此，一個良好的績效管理體系的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機地結(jié)合，而且應(yīng)該持續(xù)改進，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的變化。例如對于銷售人員，盡管可以 直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。 ?制度化與經(jīng)理人責(zé)任的關(guān)系 國有企業(yè)的管理者往往對績效管理制度有一種很不現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平，從此一勞永逸。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，可以作為廣大國有企業(yè)的借鑒。例如在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4： 5： 1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會被淘汰。獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。國有企業(yè)在實施績效管理時應(yīng)注意使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，工作時間上的自由，以及獲得公開的精神獎勵等。 ?績效管理與激勵體系的關(guān)系 績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能有效實施，靈活且與績效評估結(jié)果相聯(lián)系的激勵體系對于發(fā)揮績效管理的作用十分必要。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者?？冃гu價僅僅是對員工 工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。這種做法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。 ?方案實施中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系在幸達芳建立績效管理體系 的過程中，應(yīng)正確理解和注意處理好以下這些關(guān)系，以免進入誤區(qū)阻礙績效管理的實施，處理得當(dāng)，還可以獲得事半功倍的效果。要獲得好的效果，重要的是充分獲取相關(guān)信息，也就是收集各方面對員工行為的信息反饋，不論是正面或是反面的，都應(yīng)當(dāng)客觀公正，切忌誘導(dǎo)性和滲入個人的偏見?？冃гu估之后的表現(xiàn)反饋也需要很好的溝通方式，可以是正式或非正式的。日常指導(dǎo)應(yīng)體現(xiàn)四個“注重”：注重習(xí)慣，也就是要區(qū)別是習(xí)慣還是孤立事件；注重真實可靠，就是看所涉及的事情是否有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和事例；注重最近，是否是最近發(fā)生的事情，無需提及那些已得到改進的不足；注重對結(jié)果的影響，分析事件與結(jié)果的關(guān)系和有可能產(chǎn)生對目前的影響。日?？冃贤☉?yīng)運用好時機效應(yīng)：當(dāng)員工面臨挑戰(zhàn)時，當(dāng)員工需要學(xué)習(xí)新技能時，當(dāng)員工遇到困難需要征求建議時，當(dāng)員工的表現(xiàn)及業(yè)績需要 改進時，及時的指導(dǎo)都會起到很好的效果。通過溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對他們的要求以及衡量績效的方法，并且沒有異議； ?應(yīng)該能夠提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)；員工非常清楚如何實現(xiàn)其目標(biāo)，且雙方應(yīng)對必要的幫助和可能的障礙已進行了較充分的討論?？冃贤òǘㄆ?的書面報告、員工經(jīng)理會議、個別談話、閑聊、現(xiàn)場走動觀察交流等各種有效形式。 ?溝通――績效管理的生命線 持續(xù)的績效溝通，就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。指令式分解雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔(dān)目標(biāo)的困 難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實下去；更由于下級感到這項目標(biāo)是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。（ 5） ?各分目標(biāo)的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。（ 3）目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各 個分目標(biāo)的綜合有體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)分解需要將公司目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個公司的目標(biāo)體系，同時也可以看成是一種考核指標(biāo)體系。通過分析公司未來的展望， ?衡量公司本身能力和限制， ?列出公司可能面對的主要機會和問題，按“充分、必要”的原則正確確定目標(biāo)、保證管理績效。 ?目標(biāo)的制訂和分解 績效管理的起點便是目標(biāo)的制訂與分解，這關(guān)系著企業(yè)行動的方向以及計劃的正確性，是企業(yè)運營的指導(dǎo)，績效管理的基礎(chǔ)，因而十分重要。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標(biāo)和工作計劃，評估中容易出現(xiàn)的錯誤及防止對策、評估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進行溝通和反饋等。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：（ 1） 培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對績效管理及其意義的認識。方案實施前的培訓(xùn)包括對管理人員的培訓(xùn)和對員工的培訓(xùn)。績效評估以確認的事實或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。績效評估不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進提高。（ 2）宣傳績效評估的科學(xué)性?？冃Ч芾硎且环N有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進績效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績。同時，為了保證績效目標(biāo)的有效落實，績效評估的目標(biāo)必須由上下級共同參與制訂，因此也要對員工進行積極的宣傳。并且，必須確保績效管理過程中的客觀、公正和有效。作為績效管理中的顧問和支持者，必須組織對評估和被評估者的培訓(xùn)，使之樂于接受績效管理體系的建立與運行，必須對各部門的績效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負擔(dān)。 這樣的一個績效管理小組或者人力資源部在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則、方針的制訂者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和支持者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。為了保證方案的順利實施，建立一支精干有效的績效管理小組或者臨時的人力資源部是關(guān)鍵。 ?方案實施的組織機構(gòu) 人力資源部門應(yīng)該在績效管理體系的建立中發(fā)揮極其重要的作用。 ?方案實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理的有效實施不是一蹴而就的，而是需要精心地準(zhǔn)備和規(guī)劃。此時需要協(xié)調(diào)各部門、團體可能出現(xiàn)的利益沖突。注意處理在此過程中出現(xiàn)的問題，有必要則可對績效管理方案作相應(yīng)修改。之后便是目標(biāo)的制訂和分解階段，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂出年度目標(biāo)，進而層層推進，分解為部門或經(jīng)營實體的目標(biāo)，以及每位員工的崗位目標(biāo)，以此作為個人和團隊的業(yè)績考核依據(jù)。進行績效管理理念的導(dǎo)入，在中層管理者和基層員工中進行宣傳和動員。這無疑會為績效管理方案的實施奠定良好的基礎(chǔ)和氛圍。因此也可以說，成功的一半在于實施。 ?5 下一年工資變動標(biāo)準(zhǔn) A、員工的崗位工資上浮 20%； B、員工的崗位工資上浮10%； C、員工的崗位工資不變； D、員工的崗位工資下浮 10%； E、員工降級任用或解除勞動合同，工資等級隨崗位級 別而變動。 年終獎金為考核員工的全年工作成績，于每年春節(jié)前根據(jù)公司運營狀況及員工個人考勤、績效考核情況核發(fā)的獎金。各部門經(jīng)理須于五個工作日內(nèi)完成初核，遞交表冊至總經(jīng)理辦公室，呈報總 經(jīng)理復(fù)核及批示。年終考核 年終考核是調(diào)整員工下一年度工資 崗位工資 水平、頒發(fā)年終獎金的依據(jù)。 考核面談的重點是管理、職能人員，在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進行，部門經(jīng)理以上管理人員半年一次，主管和一般職員一季度一次，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個人考核資料對其本人公開。 職員、工人在每月 5 日考核上月 ,兩天內(nèi)結(jié)束。一般職員和工人考核的獎勵（月度獎）按原總部規(guī)定執(zhí)行。 對管理人員考核的獎懲規(guī)定 半年獎 ： A 等：半年度平均考核獎 ； B 等：半年度平均考核獎 ； C 等：半年度平均考核獎 ?；?礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 50 分者。 5）滿足下列任一條件者為 E：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分為 0 分。 基礎(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的 40%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于 85。 3）同時滿足下列所有條件者為 C 等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分不低于該項滿分的 70%?；A(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿 分的 80%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于 125。 考核結(jié)果評級標(biāo)準(zhǔn)如下： ?1）同時滿足下列所有條件者為 A 等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分為滿分，基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的 90%。 有嚴(yán)重違紀(jì)的員工當(dāng)期考核等級為 E，其他的處罰規(guī)定見《紀(jì)律及日常管理制度》。該項滿分為 10 分。該項滿分為 25 分。 由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的個人行政紀(jì)律違紀(jì)（ 10 分）和出勤情況（ 10 分），提交被考核人直接上級，以進行考核。 由被考核人和其直接上級共同 核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。通知單見附件 3。（見附件 10） 由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級?；A(chǔ)部分包括：工作任務(wù)完成情況；工作質(zhì)量情況；本人行政紀(jì)律遵守情況；出勤率。 對工人每月考核一次。該項滿分為 40 分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的 8 個方面確定。該項滿分為 10 分，格式見附件 9。該項滿分為 30 分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作成果確定。該項滿分為 50 分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。通知單見附件 3。（見附件 8） 對職能人員的考核流程，見附件 2?；A(chǔ)部分包括：工作計劃目標(biāo)完成情況；工作質(zhì)量情況；本人行政紀(jì)律違紀(jì)情況。 對職能人員每月度考核一次。該項滿分為 40 分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的 8個方面確定。該項考核由總經(jīng)理辦公室和被考核人的直接上級共同確定考核人的數(shù)量和人 選，挑選原則是有代表性、公平性。該項滿分為 9 分。該項滿分為 63 分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃目標(biāo)確定。通知單見附件 3。 由總經(jīng)理辦 公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況， 并通知其直接上級?；A(chǔ)部分包括：工作計劃定性目標(biāo)完成情況；部門行政紀(jì)律考核；相關(guān)部門評議考核；能力部分的評估包括 :能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素方面的八個維度。 對管理人員每半年考核一次。 由總經(jīng)理辦公室制定行政紀(jì)律要求規(guī)范及其考核細則，作為本考核制度的附件，是對行政紀(jì)律考核的依據(jù)。 本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。依據(jù)這樣的績效管理模式，在上級與下屬共同制訂考核目標(biāo)，以及對其績效進行考量的時候，就不僅是考慮單純的經(jīng)濟指標(biāo)，而應(yīng)該改善和更新以往關(guān)鍵績效指標(biāo)，增加財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面的度量。綜合以上考核模式和 多角度的分析，對幸達芳而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核模式，通過目標(biāo)管理的辦法加以落實。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI 模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。最后，從績效考核的文化背景來看，績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。組織扁平化的 企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。因此，從這一角度看來，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和平衡記分卡相對比較合適。 360 度反饋作為一種有的能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對主管能力的考核評估。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。同時，不同 的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。有利于克服單一評價的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)。有關(guān)內(nèi)容在文獻評論部分已有介紹，則不再贅述。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。有關(guān)內(nèi)容在文獻評論部分已有介紹，則不再贅述。常用的績效考核模式有以下幾種：關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）考核：通過對工作績效特征的分析，提 煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效