【導(dǎo)讀】.協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)。所謂計劃，就是指“制定目標(biāo)并確定為達成這些目標(biāo)所必須的行動。組織目標(biāo)決定著組織結(jié)構(gòu)的具體形式和特點。組織職能是管理活動的根本職能，是其他一些管理活動的保證和依托。們的思想和行動，激勵每個成員自覺的為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力。在與其他管理職能結(jié)合中變現(xiàn)自身的存在和價值?？紤]消費者利益和環(huán)保。.技術(shù)技能，指運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。管理的有效性，指所從事的工作和活動有助于組織實現(xiàn)其目標(biāo)的程度，即做正確的事的評判。人和，“和”就是調(diào)整人際關(guān)系，講團結(jié)，上下和，左右和。求實，實事求是，辦事從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則；專業(yè)化和管理部門的職責(zé)分工。他認(rèn)為，必須讓工人和資本家兩方面都認(rèn)識到提高勞動生產(chǎn)

　　

【正文】 品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。 D、 買方 ： 1）兩方面的影響： A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界 B、不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望） ①總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）； ②需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別和構(gòu)成）； ③用戶購買力研究； 3） 用戶討價能力研究： 用戶討價還價能力的大小取決于： ①購買量大小： 購買量大，則價格談判能力強； ②企 業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)： 企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強； ③用戶后向一體化的可能性： 指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范 圍 擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域； ④企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。 E. 供應(yīng)商研究： 1）影響： A、能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素， 影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大； B、供貨時要求的價格在相當(dāng)程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本的高低。 2）研究兩方面內(nèi)容： A、供應(yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡?性）； B、供應(yīng)商的討價能力。 17 3）需要分析因素： ①是否存在其他供貨渠道； ②供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度； ③尋找替代品的可能性； ④企業(yè)前向一體化的可能性。 “前向一體化 ”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。 三． （ 1） 所謂環(huán)境，對于一個 組織而言，是指對組織績效起著潛在影響的外部系統(tǒng)或力量。從系統(tǒng)的思 想來看，組織是一個開放系統(tǒng)，與外部大系統(tǒng) —— 環(huán)境之間是相互聯(lián)系、相互作用的 。一個有生命的組織一定是個開放系統(tǒng)，用系統(tǒng)的語言來描述：一個開放的系統(tǒng)是由輸入、轉(zhuǎn)換過程和輸出三個部分組成。 輸入 （通常談的較多的是人力資源、資金、物業(yè)和 土地、信息等）； 過程，就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動，不同性質(zhì)的組織的轉(zhuǎn)換活動不同； 輸出，是組織向環(huán)境提供產(chǎn)品（包括服務(wù)），這是組織為社會的貢獻，也是組織存在的意義和責(zé)任。組織的輸出能否達到既定的目的、實現(xiàn)良好的愿望，還必須有接受組織輸出的顧客（環(huán)境）決定。 （ 2）環(huán)境對組織的影響： 1）資金環(huán)境的影響 資金的滿足程度取決于組織對資金的需 要量、組織自身的實力、環(huán)境經(jīng)濟形勢和資金的供給能力、組織的信譽程度及其與外界的關(guān)系等因素 2）人力資源環(huán)境的影響 三個重要約束因素：能力、適合性和工資水平。（其中適應(yīng)性指能力與職位是否相符，人們會不斷尋求適合自己的工作，是自己的能力得到充分發(fā)揮） 3）物質(zhì)環(huán)境的影響 兩層含義：一是某些物資由于數(shù)量上的短缺，導(dǎo)致供應(yīng)不足；二是一些物資由于某種原因被限制或被限量使用； 1）覺悟環(huán) 境 主要是指環(huán)境中人們的價值觀、信念、心理狀況、受教育程度等。組織的管理者要從實現(xiàn)社會人們的覺悟出發(fā)來推動組織去實現(xiàn)其目標(biāo)，過多的超越或落后都是不適宜的。 2）政治環(huán)境 指社會制度、政治形勢、政治潮流、國際關(guān)系、國家法令、政府政策等。其中特別重要的是法律。法律的威力在于它的不可變通性，從而使得他對個人和組織的行為產(chǎn)生巨大的約束力 3）倫理環(huán)境 包括普遍為人們所接受并付諸行動的各種行為準(zhǔn)則，包括社會道德準(zhǔn)則。 環(huán)境的影響 1）生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境 生產(chǎn)技術(shù)的進步，主要體現(xiàn)在自動化程度、工藝能力和生產(chǎn)效率的提高，以及生產(chǎn)操作簡化、勞動強度降低等方面。 2）輔助技術(shù)環(huán)境 如空調(diào)技術(shù)、消音技術(shù)等，創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。 3）管理技術(shù)環(huán)境 包括硬技術(shù)和軟技術(shù)兩個方面，影技術(shù)是為軟技術(shù)服務(wù)的。（如信息系統(tǒng)本質(zhì)是軟技術(shù)，不過運用了計算機輔助工具，還如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、線性規(guī)劃等）管理技術(shù)方面無論是硬技術(shù)還是軟技術(shù)，其發(fā)展都會管理的思想、方式甚 至管理的組織形態(tài)發(fā)生作用。 （ 3）環(huán)境對管理實踐的影響 組織所面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對組織管理者進行管理決策的自由度的限制就越大。 在環(huán)境對管理實踐的績效影響問題上，有兩種對立的觀點 —— 管理萬能論和管理象征論 6. 從三個方面考察企業(yè)的盈利狀況： ： （三階段：調(diào)查、分析、細(xì)分結(jié)果描述） 18 典型的消費品市場細(xì)分變量：地理、人口統(tǒng)計、心理特征、行為 典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量：地理、生產(chǎn)運作、采購方式、狀態(tài) 細(xì)分市場特征：可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性 是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等 。 策略：搶先定位策略、領(lǐng)導(dǎo)定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。 7. ERP 是將企業(yè)資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業(yè) 三大流：物流、資金流、信息流進行全 面 一體化管理的管理信息系統(tǒng)。 它的功能模塊不同與以往的 MRP 或 MRPII的模塊，它不僅可以 用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其他類型的企業(yè)也可導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)進行資源計劃和管理。 ERP 的管理思想： 核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。 1. 體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想； 2. 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的細(xì)想； 3. 體現(xiàn)事先 計劃與事中控制的思想。 8． BPR 業(yè)務(wù)流程再造 又稱業(yè)務(wù)流程重組是 最早由美國哈默和錢皮提出的。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。 9. ERP 實施中進行業(yè)務(wù)流程再造的必要性 1. ERP 軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一 定的業(yè)務(wù)流程再造； 2. ERP 軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造； 3. ERP 軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造。 10. BPR 由 觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換、實現(xiàn)戰(zhàn)略 組成。 十 1. 目標(biāo)管理 是一個全面管理系統(tǒng)，是一種程序和過程，即組織中的上級和下級一起商定組織共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。 具有以下特征： ，并達到公 認(rèn)； ； 3 實現(xiàn)目標(biāo)的時限明確； 。 步驟： ； ； ； 。 優(yōu)點： ； ； 合； （給出目標(biāo)同時，也提出了目標(biāo)實現(xiàn)的途徑）。 2. 網(wǎng)絡(luò)計劃法 是通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖、計算時間參數(shù)、確定關(guān)鍵路線以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等環(huán)節(jié)‘來進行生產(chǎn)組織和管理的一種計劃方 法。其基本原理是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工程進行統(tǒng)籌和控制，以便用最少的人力、物力、財力，最高速度的完成工作。 評價： ，全面考慮，又不失重點。在實施過程中，管理者可以進行重點管理； ； ； 。 ，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用 于各行各業(yè)，以及各種任務(wù)。 3. 滾動計劃法 根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、 19 中期計劃有機的結(jié)合起來的一種計劃方法。 評價： ，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際； 、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各個階段相互銜接； ，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力。 十一 1. 管理幅度 只主管人員有效的監(jiān)督、管理其 下屬的數(shù)量。影響管理幅度的因素主要有： ； ： 1）主管所處的管理層次； 2）下屬工作的相似性； 3）計劃的完善程度； 4）非管理事務(wù)的多少； ： 1）助手的配備情況； 2）信息手段的配備情況； 3）工作地點的相近性； ； ； 。 管理幅度一定時， 管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度成反 比；管理層次一定時，管理幅度和管理規(guī)模呈正比。 2. 組織設(shè)計的原則 （為了目標(biāo)實現(xiàn)，事事有人做，非人人有事做） 1）組織設(shè)計往往不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機構(gòu)，我們不得不考慮人的特點； 2）組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總是能在 社會上招聘到每個職務(wù)所需要的理想人員； 3）任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合； “統(tǒng)一命令”、“統(tǒng)一指揮”原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)”。 越級指揮的現(xiàn)象，不僅破壞了命令統(tǒng)一原則，而且會引發(fā)越級請示行為。長此下去，會 造成中層管理人員在工作中猶豫不決、增強他們的依賴性，誘使他們逃避工作，逃避責(zé)任。 最后會 導(dǎo)致中間管理層、乃至整個行政系統(tǒng)的癱瘓。 3.. 組織設(shè)計的影響因素： 1）經(jīng)營環(huán)境； 2）經(jīng)營戰(zhàn)略（保守型、風(fēng)險型、分析性）； 3） 技術(shù)及其變化（生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)）； 4）企業(yè)發(fā)展階段； 5）規(guī)模 4. 部門化 是管理者為實現(xiàn)目標(biāo)而將組織任務(wù)劃分為由幾 部分人分共完成，將整個管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 的過程。部門化是在組織活動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的，分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系也不同。一般可以按職能部門化、按產(chǎn)品部門化、按客戶群部門化、按區(qū)域部門 化、按人數(shù)部門化、 按 過程部門化等。 5. 職能部門化 根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。 優(yōu)點： ，管理人員可以專心 … ，有利于維護組織的統(tǒng)一性 、相互交流、從而技術(shù)水平的提高 局限： 本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào) 6. 產(chǎn)品部門化 根據(jù)產(chǎn)品類別生產(chǎn)活動采取的部門化形式。 優(yōu)點： ，提高了經(jīng)營的穩(wěn)定性，各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營而提高生 20 產(chǎn)率，降低勞動成本 。 易區(qū)分各種產(chǎn)品的收益和成本，利于考察各部門貢獻 局限： 能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的會重疊，導(dǎo)致管理費用增加，提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭力 7. 區(qū)域部門化 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門經(jīng)理。 理由：由于地理上分散帶來的交通和信息溝通困難曾經(jīng)是主要理由；如今取而代之的是社會文化環(huán)境方面的理由。 優(yōu)點：可以更好地根據(jù)個地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。 8. 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這是美國一些大公司在執(zhí)行宇宙航行計劃時產(chǎn)生的一種組織形式，后來被企、事業(yè)單 位采用發(fā)展而來。 特 點：組織中存在原 組織結(jié)構(gòu)中的職能部門之外，還存在一些未完成專門任務(wù)的項目性小組， 其成員由相關(guān)的職能部門派人參加，并指定一人負(fù)責(zé)，可稱之為項目經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理。 優(yōu)點： 1）即明確了專項任務(wù)的承擔(dān)者，又能得到各個職能部門的配合和支持； 2）來自各部門的人員組織在一起，擴大了知識面和經(jīng)驗領(lǐng)域，專業(yè)互補，集思廣益，有利于專項任務(wù)的完成 3）各部門工作容易協(xié)調(diào)，工 作效率可望大大提高