【導讀】華潤的歷史，始于1938年“聯(lián)和行”在香港成立?！奥?lián)和行”改名為“華潤公司”，第一任董事長為錢之光先生。華潤一直是中國進出口貿易在港澳及東南亞的總代理。1957年，華潤參與發(fā)起。從1962年開始，華潤承擔起內地鮮活冷凍商品供港“三趟快車”的。運作，保證了香港的食品供應。70年代初，華潤將內地國產(chǎn)石油打入香港市場，緩解了香港的石油危機。1983年，隨著香港華潤大廈的落成，“華潤公司”改。組為華潤（集團）有限公司。2020年，華潤集團提出了“再造華潤”的宏偉戰(zhàn)略目標。萬人，成為中國內地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一。華潤的業(yè)務與大眾生。華潤置地為華潤集團旗下地產(chǎn)業(yè)務的旗艦公司，以雄厚的華潤集團為依托，截至2020年12月31日，市值超。公司自成立以來秉承華潤集團“誠信團隊務實積極專業(yè)創(chuàng)新”的企業(yè)精神，W0701優(yōu)質地塊，2020年11月，華潤置地合肥公司成立，注冊資金7億港元，

　　

【正文】 、景觀燈具設計優(yōu)化應結合項目定位、市場接受程度、銷售 價格，周邊樓盤使用狀況、小區(qū)場地布置（含綠化組團和道路布置）綜合 考慮， 在提升產(chǎn)品品質前提下還應兼顧實用性、經(jīng)濟性；以項目的市場定位、規(guī)劃設 計思想和物業(yè)管理思路來確定智能化系統(tǒng)規(guī)劃設計方案（如：封閉管理社區(qū)選 用紅外對射周界防翻越系統(tǒng)、開放的大社區(qū)管理結合封閉的單元管理選用電視 監(jiān)控加電子巡更系統(tǒng)）。 園林環(huán)境方面 注意園林環(huán)境設計與建筑、配套管網(wǎng)設計的銜接，避免標高、平面布置差 錯出現(xiàn)；估算各項指標是否在目標成本內，并提出優(yōu)化建議；綜合考慮后期管 理維護成本，提出相應優(yōu)化建議。清單編制完成后，作出最后的完整的預算并 同目標成本比較按照以上園建估算方法一樣提出最后 的修改和復核意見。 鋁合金 （ 1）根據(jù)當?shù)貧夂驐l件、項目、產(chǎn)品定位和保溫節(jié)能要求，選擇相應的 門窗系統(tǒng)（常見門窗系統(tǒng)按成本高低排序依次為木鋁復合→鋁合金窗→塑鋼 窗）。 （ 2）根據(jù)建筑施工圖進行門窗分格設計時，在滿足采光通風要求前提下， 避免門窗面積過大和窗型過多過小。 （ 3）對于使用較好導熱性能的窗框材料如鋁合金窗框材料，大面積的玻 璃較小面積的玻璃好，因為大面積玻璃減少窗中窗框材料的比例，通過合理配 置中空玻璃的結構，可以使整窗的性能最大優(yōu)化。 （ 4）高性能窗的熱性 能弱點是窗框材料和玻璃邊部材料，因為玻璃中心 是高效率的，窗框和玻璃邊部傳導相對較高，應該選擇絕緣間隔條（沒有金屬 / 很少金屬）及熱隔斷性能好、低傳導的窗框材料。 （ 5）避免大面積西曬玻璃的使用，日落之前可獲得較好的采光條件，但 是進行空氣調節(jié)的費用是很高的。 （ 6）在考慮滿足通風要求的條件下盡量減少開啟扇數(shù)量，并注意防止空氣滲漏以及緊急出口設置，平開窗可以較推拉窗獲得高的通風能力，但是開啟 形式設計需要考慮風壓作用。 （ 7）加大版面設計，減少窗框和扇的材料面積，提高整窗的視野通透及 性能。 （ 8）門窗五金 件選擇：根據(jù)門窗系統(tǒng)（木、鋁、塑）、項目產(chǎn)品定位、建 設期和使用期全壽命周期費用綜合選擇門窗五金件系統(tǒng)。避免功能不足或過剩。 金屬構件 （ 1）欄桿百葉等非承重構件，需控制斷面尺寸不宜過大或過厚，滿足強 度和剛度即可（需注意節(jié)點構造設計）； （ 2）注意對欄桿百葉的間距控制（滿足安全間距和遮擋要求）； （ 3）玻璃雨篷等承重鋼構件，需由結構工程師進行強度復核（裝飾設計 計算一般保守）和結構優(yōu)化； （ 4）面層防腐處理：鋼構件需區(qū)分使用場所（室內外），分別采用不同的 防腐處理：如室內樓梯扶手、樓梯間欄桿刷防銹漆＋ 調和漆即可；室外欄桿選 擇氟碳噴涂或鍍鋅＋靜電噴涂。 （ 5）提出優(yōu)化建議是注意綜合考慮樓盤檔次，規(guī)范要求以及后期維護使 用成本。 （ 6）常用欄桿百葉做成標注做法備選，減少重復優(yōu)化工作。 ，提高設計準備時間，降低無效成本 解決問題 :忽視設計階段的成本控制，設計人員經(jīng)濟觀念淡薄、設計變更 隨意性大，設計指標嚴重超標。 隨著人們生活水平的不斷提高，人們對住房功能的完善性與合理性有著越 來越高的需求。因此要想提高產(chǎn)品品質，最大限度地實現(xiàn)多功能布局，必須在 產(chǎn)品開發(fā)設計之前的市場定位階 段就進行詳細深入的市場需求研究，包括對國 內一些優(yōu)秀建筑、本地高品質建筑功能布局方面進行調研，結合本地氣候及人 居環(huán)境、消費理念。提出一套完事的功能、布局需求調研報告，并將調研報告 的相關內容與設計師進行充分溝通，把各種需求盡可能地考慮到產(chǎn)品設計中。 必須確保并適當延長設計階段的設計和設計審查時間，盡可能地杜絕三邊現(xiàn)象， 提高設計質量，從而降低施工設計修改，及專業(yè)配合不到位而產(chǎn)生的無效成本。 ，及時糾正成本管理偏差 解決問題 :單純強調財務部門對成本的核算和分析，沒有建立各職能部門按 業(yè) 務職責共同對成本負責的全員成本管理制度。 傳統(tǒng)的控制是建立在偏差糾正基礎上的反饋控制，而反饋控制最大的問題 是偏差己經(jīng)出現(xiàn)，即由偏差造成的損失已經(jīng)存在，糾偏的時間越長，這種損失越大。自 20世紀 70年代開始，人們將系統(tǒng)和控制論的研究成果應用于管理控 制理論后，不再滿足于這種事后的反饋控制，而提出了事前預防。由預測來估 計事件可能存在的偏差，由事先采取的對策和措施來預防偏差的出現(xiàn)，使項目 成本損失降低到最低限度。 成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發(fā)展的不 同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時 ，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本 變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制 度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工 時，由財務部、成本管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過 程進行深入分析，并做出合理的評估，以積累各種數(shù)據(jù)和總結經(jīng)驗，為其他項 目的成本管理奠定基礎。 ，降低期間費用的支出 解決問題 :單純強調直接成本的管理，而忽略了期間費用等間接成本的控 制。 管理費用（約占項 目總成本的 23%左右），是指公司、項目部為組織和管 理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。人 力資源成本由人力資源部負責，依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制度人員配備方 案，預算人力資源成本。行政成本則依據(jù)集團下達的年度管理費用指標，按項 目分拆到各部門，作為部門考核指標。管理費用控制的措施主要是全員樹立降 低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控，如提高工作 效率，減少浪費、減少管理費用的開支等，具體方案如下： 根據(jù)目前公司的實際情況，在投資估算和成本控制體系上，將 開發(fā)間接費 用即企業(yè)直接組織、管理開發(fā)項目發(fā)生的工資、福利、勞保、折舊、辦公、水 電、周轉房攤銷等費用計入管理費用。管理費用控制的關鍵在于開發(fā)建設的規(guī) 模，因此應當通過加大開發(fā)力度和開發(fā)規(guī)模，降低單位管理費用水平。具體做 法如下： （ 1）定崗定員，精簡機構，減少人員冗積情況出現(xiàn)。但對關鍵崗位和關 鍵業(yè)務，尤其成本效益高的崗位，不但不能過于精簡，而且有必要增加、充實 定員。 （ 2）在理順公司產(chǎn)權關系的基礎上，將公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務管理費用明 確出來，并按照項目進行科學的分攤。 （ 3）由于目前房地產(chǎn)專業(yè)分工越來越 細，拆遷、施工、工程監(jiān)理、銷售、 物業(yè)管理等均有專業(yè)的公司和隊伍，可能的話對開發(fā)過程中的部分業(yè)務可分包 給外部的專業(yè)公司，前提是這樣做比自己做更節(jié)省。 （ 4）推行各部門管理費用承包、限額獎懲，調動節(jié)約管理費用的積極性 和責任心。 解決問題 :單純強調直接成本的管理，而忽略了期間費用等間接成本的控 制。 財務費用（約占項目總成本的 68%左右），主要為資金成本和稅務成本， 由項目總成本確定。具體的改進方案如下： 財務費用的全面控制首先是建立科學的財務管理體系，算清開發(fā)各個環(huán)節(jié) 的資金運 行情況，投入多少，運行時間，貨幣在不同時間內價值的調整、回收 期、回收量、資金在某個環(huán)節(jié)的滯留和損耗。財務費用的控制實際是對資金時 間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低。因此，應當通過分階段控制開發(fā) 進度、縮短開發(fā)周期，降低資金占用時間，從而實現(xiàn)對財務費用的控制。 （ 1）安排合理的融資方案：貸款金融機構的選擇；融資方式的選擇；貸款 額度的合理確定，利率的談判；籌資費用的節(jié)約，進度的合理安排等。 （ 2）貸款利息應從貸款總額、貸款期限和貸款利率三方面實施控制。 ，通過編制建設資金使用計劃、 現(xiàn)金流量表及貸款計 劃，在滿足項目需求的前提下，盡量壓縮存量資金，減少貸款總額，縮短貸款 期限，控制財務費用。 ，主要通過縮短工期，同時加快銷售、加速資金 的回收來實現(xiàn)： 1)前期階段（征地、拆遷、立項、設計、報建等）：對耗時 較多的征地拆遷安置階段，可通過委托給專業(yè)的公司來縮短時間；對規(guī)劃設計 階段，可利用市場機制、通過公開招標，選擇實力強、水平高、信譽好的單位， 通過合同把規(guī)劃設計時間鎖定，以加快進度。 2)施工階段的時間控制：在搞好 工程招標和認真簽訂好承包合同的基礎上，抓好以下工 作：根據(jù)工程進度目 標逐級編制工作計劃，包括工程項目總進度計劃、項目年度計劃、建設監(jiān)理單 位的計劃系統(tǒng)和設計單位的設計系統(tǒng)。然后進行項目進度目標分解，把目標逐 個分解到各施工單位，并確定各施工單位的交接日期。根據(jù)進度要求配備足夠 的工程技術管理人員，以保證技術指導、監(jiān)督適時到位。協(xié)調好銀行關系，安 排資金按計劃準時、足額到位，以保證工程的順利進行。保證原材料、設備的 組織供應及時到位，以免停工待料，延誤工期。對于施工過程中的設計變更， 保證設計單位的充分配合，及時變更出圖。 3)銷售階段的時間控制：銷售的 及 早介入，制定銷售策略，及時啟動預售；實行銷售業(yè)績的激勵制度，促進銷 售收入的快速實現(xiàn)；監(jiān)控售房款的及時回收，以便及時歸還銀行貸款。 樹立全員全過程成本管理意識，提高成本管理的實際水平 解決問題 :單純強調工程建設成本的管理，沒有從開發(fā)價值鏈全過程管理 的角度去管理開發(fā)成本。 要有效的控制項目的開發(fā)成本，必須從組織、技術、經(jīng)濟、合同以及信息 管理等多方面采取措施。因為項目的開發(fā)建設過程所涉及到的一切因素都在直 接或間接的影響著項目的成本。要實施有效的控制，必須是全方位的。組織措 施主要指項目開發(fā)建設的組織機 構、管理和經(jīng)營機制、崗位責任、職能分工、 紀律和制度等 。技術措施主要指技術方案、工藝方案、設備和材料選擇、設計方 案、規(guī)劃方案的制定等 。經(jīng)濟措施主要指經(jīng)濟指標、經(jīng)營形式、財務管理和經(jīng)濟 核算，包括動態(tài)地比較項目成本的實際值和計劃值，嚴格審核各項費用支出， 采取節(jié)約成本的獎勵措施等 。合同措施主要指用簽訂合同的方式來明確各單位 的權利和義務，制約參與建設的各方嚴格按照合同的要求實施工程建設 。信息管 理指各種有關數(shù)據(jù)、資料的收集、儲存、加工與傳遞。顯然，這些因素都在不 同程度地影響著項目成本的控制效果，成為項目投 資控制要注意的內容。應該 看到，技術與經(jīng)濟相結合是控制項目投資最有效的手段，要通過技術比較、經(jīng) 濟分析和效果評價，正確處理技術先進和經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系， 力求在技術先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術先進，把控制工 程項目投資的觀念滲透到各階段之中。一個房地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平的提高， 不是靠哪個部門更不是靠哪個人就能實現(xiàn)的，也不是單靠加強哪個開發(fā)階段的 成本管理工作就能管控好企業(yè)成本的，因此只有樹立全員全過程成本管理意識， 配合考核獎罰機制，讓每個員工真正地對自己管轄范圍的成本負責，同時 在整 個開發(fā)過程中都必須建立相應的 PDCA循環(huán)成本管理機制，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決 問題，只有這樣才能最后真正提高房地產(chǎn)成本管理的實際水平。 ，持續(xù)改善成本管理工作 解決問題 :協(xié)助解決成本管理工作的各個環(huán)節(jié)及開發(fā)各階段存在的問題。 人是第一生產(chǎn)力，專業(yè)的人才能做專業(yè)的事。要想使企業(yè)的成本管理水平 持續(xù)得到提升，必須不斷培養(yǎng)出很多專業(yè)的成本管理人員，而其中對企業(yè)來說 最方便的途徑就是通過培訓現(xiàn)有人員，這樣可以在不增加人員的情況下最大限 度的挖掘人力資源潛力。對于華潤置地（合肥）公司 來說，重點是要拓寬培訓 渠道，按照不同類型成本管理人才的成長規(guī)律，制定各類成本管理人才培養(yǎng)規(guī) 劃，多渠道培養(yǎng)成本管理人才的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。結合崗位職 責要求和不同層次、不同類別成本管理人才的特點，堅持組織調訓與自主選學、 脫產(chǎn)培訓與在職自學相結合，促進員工素質和能力的全面提高。試行帶薪學習 制度，鼓勵在職人員參加脫產(chǎn)學習和培訓。探索組織與個人合理負擔培訓費用、 培訓和使用相結合的新路子，鼓勵人才在職自學。加強與高等院校、科研機構之間的合作，從高等院校和科研院所聘請專家教授定期開展培訓。 同時， 提升產(chǎn)品成本管理水平是個動態(tài)的、長期的工作，必須不斷根據(jù)市 場的變化、環(huán)境的變化、營銷理念的進步不斷對現(xiàn)有的流程和方法進行完善和 更新，只有這樣才能確保公司的產(chǎn)品成本管理水平與時俱進，滿足公司長遠發(fā) 展的需要。