【導讀】華潤的歷史，始于1938年“聯(lián)和行”在香港成立。“聯(lián)和行”改名為“華潤公司”，第一任董事長為錢之光先生。華潤一直是中國進出口貿(mào)易在港澳及東南亞的總代理。1957年，華潤參與發(fā)起。從1962年開始，華潤承擔起內(nèi)地鮮活冷凍商品供港“三趟快車”的。運作，保證了香港的食品供應。70年代初，華潤將內(nèi)地國產(chǎn)石油打入香港市場，緩解了香港的石油危機。1983年，隨著香港華潤大廈的落成，“華潤公司”改。組為華潤（集團）有限公司。2020年，華潤集團提出了“再造華潤”的宏偉戰(zhàn)略目標。萬人，成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一。華潤的業(yè)務與大眾生。華潤置地為華潤集團旗下地產(chǎn)業(yè)務的旗艦公司，以雄厚的華潤集團為依托，截至2020年12月31日，市值超。公司自成立以來秉承華潤集團“誠信團隊務實積極專業(yè)創(chuàng)新”的企業(yè)精神，W0701優(yōu)質(zhì)地塊，2020年11月，華潤置地合肥公司成立，注冊資金7億港元，

　　

【正文】 、景觀燈具設計優(yōu)化應結(jié)合項目定位、市場接受程度、銷售 價格，周邊樓盤使用狀況、小區(qū)場地布置（含綠化組團和道路布置）綜合 考慮， 在提升產(chǎn)品品質(zhì)前提下還應兼顧實用性、經(jīng)濟性；以項目的市場定位、規(guī)劃設 計思想和物業(yè)管理思路來確定智能化系統(tǒng)規(guī)劃設計方案（如：封閉管理社區(qū)選 用紅外對射周界防翻越系統(tǒng)、開放的大社區(qū)管理結(jié)合封閉的單元管理選用電視 監(jiān)控加電子巡更系統(tǒng)）。 園林環(huán)境方面 注意園林環(huán)境設計與建筑、配套管網(wǎng)設計的銜接，避免標高、平面布置差 錯出現(xiàn)；估算各項指標是否在目標成本內(nèi)，并提出優(yōu)化建議；綜合考慮后期管 理維護成本，提出相應優(yōu)化建議。清單編制完成后，作出最后的完整的預算并 同目標成本比較按照以上園建估算方法一樣提出最后 的修改和復核意見。 鋁合金 （ 1）根據(jù)當?shù)貧夂驐l件、項目、產(chǎn)品定位和保溫節(jié)能要求，選擇相應的 門窗系統(tǒng)（常見門窗系統(tǒng)按成本高低排序依次為木鋁復合→鋁合金窗→塑鋼 窗）。 （ 2）根據(jù)建筑施工圖進行門窗分格設計時，在滿足采光通風要求前提下， 避免門窗面積過大和窗型過多過小。 （ 3）對于使用較好導熱性能的窗框材料如鋁合金窗框材料，大面積的玻 璃較小面積的玻璃好，因為大面積玻璃減少窗中窗框材料的比例，通過合理配 置中空玻璃的結(jié)構(gòu)，可以使整窗的性能最大優(yōu)化。 （ 4）高性能窗的熱性 能弱點是窗框材料和玻璃邊部材料，因為玻璃中心 是高效率的，窗框和玻璃邊部傳導相對較高，應該選擇絕緣間隔條（沒有金屬 / 很少金屬）及熱隔斷性能好、低傳導的窗框材料。 （ 5）避免大面積西曬玻璃的使用，日落之前可獲得較好的采光條件，但 是進行空氣調(diào)節(jié)的費用是很高的。 （ 6）在考慮滿足通風要求的條件下盡量減少開啟扇數(shù)量，并注意防止空氣滲漏以及緊急出口設置，平開窗可以較推拉窗獲得高的通風能力，但是開啟 形式設計需要考慮風壓作用。 （ 7）加大版面設計，減少窗框和扇的材料面積，提高整窗的視野通透及 性能。 （ 8）門窗五金 件選擇：根據(jù)門窗系統(tǒng)（木、鋁、塑）、項目產(chǎn)品定位、建 設期和使用期全壽命周期費用綜合選擇門窗五金件系統(tǒng)。避免功能不足或過剩。 金屬構(gòu)件 （ 1）欄桿百葉等非承重構(gòu)件，需控制斷面尺寸不宜過大或過厚，滿足強 度和剛度即可（需注意節(jié)點構(gòu)造設計）； （ 2）注意對欄桿百葉的間距控制（滿足安全間距和遮擋要求）； （ 3）玻璃雨篷等承重鋼構(gòu)件，需由結(jié)構(gòu)工程師進行強度復核（裝飾設計 計算一般保守）和結(jié)構(gòu)優(yōu)化； （ 4）面層防腐處理：鋼構(gòu)件需區(qū)分使用場所（室內(nèi)外），分別采用不同的 防腐處理：如室內(nèi)樓梯扶手、樓梯間欄桿刷防銹漆＋ 調(diào)和漆即可；室外欄桿選 擇氟碳噴涂或鍍鋅＋靜電噴涂。 （ 5）提出優(yōu)化建議是注意綜合考慮樓盤檔次，規(guī)范要求以及后期維護使 用成本。 （ 6）常用欄桿百葉做成標注做法備選，減少重復優(yōu)化工作。 ，提高設計準備時間，降低無效成本 解決問題 :忽視設計階段的成本控制，設計人員經(jīng)濟觀念淡薄、設計變更 隨意性大，設計指標嚴重超標。 隨著人們生活水平的不斷提高，人們對住房功能的完善性與合理性有著越 來越高的需求。因此要想提高產(chǎn)品品質(zhì)，最大限度地實現(xiàn)多功能布局，必須在 產(chǎn)品開發(fā)設計之前的市場定位階 段就進行詳細深入的市場需求研究，包括對國 內(nèi)一些優(yōu)秀建筑、本地高品質(zhì)建筑功能布局方面進行調(diào)研，結(jié)合本地氣候及人 居環(huán)境、消費理念。提出一套完事的功能、布局需求調(diào)研報告，并將調(diào)研報告 的相關內(nèi)容與設計師進行充分溝通，把各種需求盡可能地考慮到產(chǎn)品設計中。 必須確保并適當延長設計階段的設計和設計審查時間，盡可能地杜絕三邊現(xiàn)象， 提高設計質(zhì)量，從而降低施工設計修改，及專業(yè)配合不到位而產(chǎn)生的無效成本。 ，及時糾正成本管理偏差 解決問題 :單純強調(diào)財務部門對成本的核算和分析，沒有建立各職能部門按 業(yè) 務職責共同對成本負責的全員成本管理制度。 傳統(tǒng)的控制是建立在偏差糾正基礎上的反饋控制，而反饋控制最大的問題 是偏差己經(jīng)出現(xiàn)，即由偏差造成的損失已經(jīng)存在，糾偏的時間越長，這種損失越大。自 20世紀 70年代開始，人們將系統(tǒng)和控制論的研究成果應用于管理控 制理論后，不再滿足于這種事后的反饋控制，而提出了事前預防。由預測來估 計事件可能存在的偏差，由事先采取的對策和措施來預防偏差的出現(xiàn)，使項目 成本損失降低到最低限度。 成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發(fā)展的不 同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時 ，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關成本 變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制 度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工 時，由財務部、成本管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過 程進行深入分析，并做出合理的評估，以積累各種數(shù)據(jù)和總結(jié)經(jīng)驗，為其他項 目的成本管理奠定基礎。 ，降低期間費用的支出 解決問題 :單純強調(diào)直接成本的管理，而忽略了期間費用等間接成本的控 制。 管理費用（約占項 目總成本的 23%左右），是指公司、項目部為組織和管 理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。人 力資源成本由人力資源部負責，依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制度人員配備方 案，預算人力資源成本。行政成本則依據(jù)集團下達的年度管理費用指標，按項 目分拆到各部門，作為部門考核指標。管理費用控制的措施主要是全員樹立降 低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控，如提高工作 效率，減少浪費、減少管理費用的開支等，具體方案如下： 根據(jù)目前公司的實際情況，在投資估算和成本控制體系上，將 開發(fā)間接費 用即企業(yè)直接組織、管理開發(fā)項目發(fā)生的工資、福利、勞保、折舊、辦公、水 電、周轉(zhuǎn)房攤銷等費用計入管理費用。管理費用控制的關鍵在于開發(fā)建設的規(guī) 模，因此應當通過加大開發(fā)力度和開發(fā)規(guī)模，降低單位管理費用水平。具體做 法如下： （ 1）定崗定員，精簡機構(gòu)，減少人員冗積情況出現(xiàn)。但對關鍵崗位和關 鍵業(yè)務，尤其成本效益高的崗位，不但不能過于精簡，而且有必要增加、充實 定員。 （ 2）在理順公司產(chǎn)權(quán)關系的基礎上，將公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務管理費用明 確出來，并按照項目進行科學的分攤。 （ 3）由于目前房地產(chǎn)專業(yè)分工越來越 細，拆遷、施工、工程監(jiān)理、銷售、 物業(yè)管理等均有專業(yè)的公司和隊伍，可能的話對開發(fā)過程中的部分業(yè)務可分包 給外部的專業(yè)公司，前提是這樣做比自己做更節(jié)省。 （ 4）推行各部門管理費用承包、限額獎懲，調(diào)動節(jié)約管理費用的積極性 和責任心。 解決問題 :單純強調(diào)直接成本的管理，而忽略了期間費用等間接成本的控 制。 財務費用（約占項目總成本的 68%左右），主要為資金成本和稅務成本， 由項目總成本確定。具體的改進方案如下： 財務費用的全面控制首先是建立科學的財務管理體系，算清開發(fā)各個環(huán)節(jié) 的資金運 行情況，投入多少，運行時間，貨幣在不同時間內(nèi)價值的調(diào)整、回收 期、回收量、資金在某個環(huán)節(jié)的滯留和損耗。財務費用的控制實際是對資金時 間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低。因此，應當通過分階段控制開發(fā) 進度、縮短開發(fā)周期，降低資金占用時間，從而實現(xiàn)對財務費用的控制。 （ 1）安排合理的融資方案：貸款金融機構(gòu)的選擇；融資方式的選擇；貸款 額度的合理確定，利率的談判；籌資費用的節(jié)約，進度的合理安排等。 （ 2）貸款利息應從貸款總額、貸款期限和貸款利率三方面實施控制。 ，通過編制建設資金使用計劃、 現(xiàn)金流量表及貸款計 劃，在滿足項目需求的前提下，盡量壓縮存量資金，減少貸款總額，縮短貸款 期限，控制財務費用。 ，主要通過縮短工期，同時加快銷售、加速資金 的回收來實現(xiàn)： 1)前期階段（征地、拆遷、立項、設計、報建等）：對耗時 較多的征地拆遷安置階段，可通過委托給專業(yè)的公司來縮短時間；對規(guī)劃設計 階段，可利用市場機制、通過公開招標，選擇實力強、水平高、信譽好的單位， 通過合同把規(guī)劃設計時間鎖定，以加快進度。 2)施工階段的時間控制：在搞好 工程招標和認真簽訂好承包合同的基礎上，抓好以下工 作：根據(jù)工程進度目 標逐級編制工作計劃，包括工程項目總進度計劃、項目年度計劃、建設監(jiān)理單 位的計劃系統(tǒng)和設計單位的設計系統(tǒng)。然后進行項目進度目標分解，把目標逐 個分解到各施工單位，并確定各施工單位的交接日期。根據(jù)進度要求配備足夠 的工程技術(shù)管理人員，以保證技術(shù)指導、監(jiān)督適時到位。協(xié)調(diào)好銀行關系，安 排資金按計劃準時、足額到位，以保證工程的順利進行。保證原材料、設備的 組織供應及時到位，以免停工待料，延誤工期。對于施工過程中的設計變更， 保證設計單位的充分配合，及時變更出圖。 3)銷售階段的時間控制：銷售的 及 早介入，制定銷售策略，及時啟動預售；實行銷售業(yè)績的激勵制度，促進銷 售收入的快速實現(xiàn)；監(jiān)控售房款的及時回收，以便及時歸還銀行貸款。 樹立全員全過程成本管理意識，提高成本管理的實際水平 解決問題 :單純強調(diào)工程建設成本的管理，沒有從開發(fā)價值鏈全過程管理 的角度去管理開發(fā)成本。 要有效的控制項目的開發(fā)成本，必須從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同以及信息 管理等多方面采取措施。因為項目的開發(fā)建設過程所涉及到的一切因素都在直 接或間接的影響著項目的成本。要實施有效的控制，必須是全方位的。組織措 施主要指項目開發(fā)建設的組織機 構(gòu)、管理和經(jīng)營機制、崗位責任、職能分工、 紀律和制度等 。技術(shù)措施主要指技術(shù)方案、工藝方案、設備和材料選擇、設計方 案、規(guī)劃方案的制定等 。經(jīng)濟措施主要指經(jīng)濟指標、經(jīng)營形式、財務管理和經(jīng)濟 核算，包括動態(tài)地比較項目成本的實際值和計劃值，嚴格審核各項費用支出， 采取節(jié)約成本的獎勵措施等 。合同措施主要指用簽訂合同的方式來明確各單位 的權(quán)利和義務，制約參與建設的各方嚴格按照合同的要求實施工程建設 。信息管 理指各種有關數(shù)據(jù)、資料的收集、儲存、加工與傳遞。顯然，這些因素都在不 同程度地影響著項目成本的控制效果，成為項目投 資控制要注意的內(nèi)容。應該 看到，技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制項目投資最有效的手段，要通過技術(shù)比較、經(jīng) 濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進和經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系， 力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術(shù)先進，把控制工 程項目投資的觀念滲透到各階段之中。一個房地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平的提高， 不是靠哪個部門更不是靠哪個人就能實現(xiàn)的，也不是單靠加強哪個開發(fā)階段的 成本管理工作就能管控好企業(yè)成本的，因此只有樹立全員全過程成本管理意識， 配合考核獎罰機制，讓每個員工真正地對自己管轄范圍的成本負責，同時 在整 個開發(fā)過程中都必須建立相應的 PDCA循環(huán)成本管理機制，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決 問題，只有這樣才能最后真正提高房地產(chǎn)成本管理的實際水平。 ，持續(xù)改善成本管理工作 解決問題 :協(xié)助解決成本管理工作的各個環(huán)節(jié)及開發(fā)各階段存在的問題。 人是第一生產(chǎn)力，專業(yè)的人才能做專業(yè)的事。要想使企業(yè)的成本管理水平 持續(xù)得到提升，必須不斷培養(yǎng)出很多專業(yè)的成本管理人員，而其中對企業(yè)來說 最方便的途徑就是通過培訓現(xiàn)有人員，這樣可以在不增加人員的情況下最大限 度的挖掘人力資源潛力。對于華潤置地（合肥）公司 來說，重點是要拓寬培訓 渠道，按照不同類型成本管理人才的成長規(guī)律，制定各類成本管理人才培養(yǎng)規(guī) 劃，多渠道培養(yǎng)成本管理人才的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。結(jié)合崗位職 責要求和不同層次、不同類別成本管理人才的特點，堅持組織調(diào)訓與自主選學、 脫產(chǎn)培訓與在職自學相結(jié)合，促進員工素質(zhì)和能力的全面提高。試行帶薪學習 制度，鼓勵在職人員參加脫產(chǎn)學習和培訓。探索組織與個人合理負擔培訓費用、 培訓和使用相結(jié)合的新路子，鼓勵人才在職自學。加強與高等院校、科研機構(gòu)之間的合作，從高等院校和科研院所聘請專家教授定期開展培訓。 同時， 提升產(chǎn)品成本管理水平是個動態(tài)的、長期的工作，必須不斷根據(jù)市 場的變化、環(huán)境的變化、營銷理念的進步不斷對現(xiàn)有的流程和方法進行完善和 更新，只有這樣才能確保公司的產(chǎn)品成本管理水平與時俱進，滿足公司長遠發(fā) 展的需要。