【正文】 持股比例很低。優(yōu)點：①母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了 經(jīng)營風(fēng)險 ②子公司有較強的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。 缺點：①母公司對子公司的影響較間接、緩慢 ②缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。第九章 人力資源管理一 人力資源計劃 (領(lǐng)會)：編制和實施人力資源計劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。包括：①系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 ②選配合適的人員 ③制定和實施人員培訓(xùn)計劃 (領(lǐng)會)前三個步驟目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三個步驟“職前引導(dǎo)、培訓(xùn)員工、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新。※編制人力資源計劃包括三個具體步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源狀況 ②評估未來的人力資源狀況 ③制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃 (領(lǐng)會)：原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。原則二：既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。二 員工的招聘與解聘 (識記)：指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組 織中任職和工作的過程。 ：①新設(shè)立一個組織 ②組織擴張 ③調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu) ④員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等 (領(lǐng)會)：①管理的愿望 ②良好的品德 ③勇于創(chuàng)新的精 神 ④較高的決策能力 ：①廣告應(yīng)聘者 ②員工或關(guān)聯(lián)人員推薦 ③職業(yè)介紹機構(gòu)推 薦 （獵頭公司）④其他來源人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。 (領(lǐng)會)：⑴含義：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合 空缺職位要求的員工。 ⑵優(yōu)點：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” ②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 ③能夠為組織輸送新鮮血液 ⑶缺點：①外聘者對組織缺乏深入了解 ②組織對外聘者缺乏深入了解 ③外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊 (領(lǐng)會)：⑴含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后， 被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填 補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職 務(wù)。 ⑵優(yōu)點：①有利于調(diào)動員工的工作積極性 ②有利于吸引外部人才 ③有利于保證選聘工作的正確性 ④有利于被聘者迅速展開工作 ⑶缺點：①可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 ②可能會引起同事之間的矛盾 ：①所需選聘人才的層次 ②企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點 ③企業(yè)所處的發(fā)展階段 ④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要 (領(lǐng)會)：①人員配備是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證 ②人員配備是人盡其才的手段 ③人員配備是實施人力資源計劃的重要途徑④人員配備是激勵員工的有效手段⑤人員配備是改善組織氣氛的措施之一 (領(lǐng)會)：⑴制定并落實招聘計劃 ⑵對應(yīng)聘者進(jìn)行初選 ⑶對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核： ⑷選定錄用員工 ⑸評價和反饋招聘效果(測試和評估的內(nèi)容有：①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實際能力考核)(領(lǐng)會)：如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。三 員工培訓(xùn) ：指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。 (領(lǐng)會)：①補充知識 ②發(fā)展能力 ③轉(zhuǎn)變觀念 ④交流信息。 (領(lǐng)會)：①導(dǎo)入培訓(xùn)：對新錄用員工將要從事的工作和組織 的情況給予必要的介紹和引導(dǎo) ②在職培訓(xùn)：工作轉(zhuǎn)換和實習(xí) ③離職培訓(xùn)：教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等 4管理人員培訓(xùn)的方法(領(lǐng)會)：對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力。其主要的培訓(xùn)方法有：①工作轉(zhuǎn)換 ②設(shè)置助理職務(wù) ③臨時職務(wù)與彼得原理（彼得原理：個人能力與職位的不對稱；預(yù)防方法：設(shè)置臨時職務(wù)）四 績效評估 (識記): 組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行 考察、評估和測度的一種正式制度。 ：①為最佳決策提供重要的參考依據(jù) ②為組織發(fā)展提供了重要的支持 ③為員工提供了一面有益的“鏡子” ④為確定員工的工作報酬提供依據(jù) ⑤為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù) (領(lǐng)會)：⑴步驟：①確定特定的績效評估目標(biāo) ②確定考評責(zé)任者 ③評價業(yè)績 ④公布考評結(jié)果，交流考評意見 ⑤根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案(2) 方法：①傳統(tǒng)的績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、 業(yè)績表評估法、平等對比評估法等 ②現(xiàn)代的績效評估法：目標(biāo)管理法第十章 組織變革與組織文化一 組織變革的一般規(guī)律 (識記)：指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動 的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以 及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。 (領(lǐng)會)：(1)必要性分析：哈默和錢皮在《公司再造》一書中把3“C”力量，即顧客(customers)、競爭(petition)、變革(change)看成影響市場競爭最重要的三種力量。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。(2)原因：Ⅰ外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 ②科技進(jìn)步的影響 ③資源變化的影響 ④競爭觀念的改變Ⅱ內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 ②保障信息暢通的要求 ③克服組織低效率的要求 ④快速決策的要求 ⑤提高組織整體管理水平的要求 (領(lǐng)會)：①戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。②結(jié)構(gòu)性變革；是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 ③流程主導(dǎo)性變革；是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)隊業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造 ④以人為中心的變革；是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 (領(lǐng)會)：①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 ②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 ③使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 (領(lǐng)會)：①人員的變革：是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變②結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其 他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化③技術(shù)與任務(wù)的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合、更換 機器設(shè)備、采用新工藝、新技術(shù)和新方法二 管理組織變革 (領(lǐng)會)：①解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段 ②變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段 ③再凍結(jié)階段：變革后的行為強化階段 (領(lǐng)會)：①診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆 ②分析變革因素，制定改革方案 ③選擇正確方案，實施變革計劃 ④評價變革效果，及時進(jìn)行反饋 (領(lǐng)會)：178。 阻力：⑴個人阻力，包括：①利益上的影響 ②心理上的影響 ⑵團隊阻力，包括：①組織結(jié)構(gòu)變動的影響 ②人際關(guān)系調(diào)整的影響 178。 管理對策：①客觀分析變革的推力和阻力的強弱 ②創(chuàng)新組織文化 ③創(chuàng)新策略方法和手段 ：⑴壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)⑵壓力的起因：組織因素、個人因素⑶壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng) (領(lǐng)會)：⑴沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在 工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此 相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。⑵組織沖突的影響：研究表明，競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。178。 競爭勝利對組織的影響：①組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力②組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒③強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢④組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善178。 競爭失敗對組織的影響：①如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間容易產(chǎn)生偏見②當(dāng)團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時：Ⅰ團體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團體最終趨于瓦解 Ⅱ全體成員知恥而奮起，以求走出失?、劢M織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強，組織有集權(quán)化的傾向④成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會(3)無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：①建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等②破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展 (4)組織沖突的類型：①正式組織與非正式組織之間的沖突 ②直線與參謀之間的沖突 ③委員會成員之間的沖突(5) 組織沖突的避免：把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來，促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突，適度的組織沖突時組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力與創(chuàng)造力。①首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見 ②其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)③同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力三 組織文化及其發(fā)展 (識記)：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成 員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、 團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 (領(lǐng)會)：①超個體的獨特性 ②相對穩(wěn)定性 ③融合繼承性 ④發(fā)展性 (領(lǐng)會)：①潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意 識形態(tài)②表層的制度系統(tǒng)：又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章 制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和③顯現(xiàn)層的組織文化載體：又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體 的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分 (領(lǐng)會)：①組織的價值觀：組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點②組織精神：組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認(rèn)同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。③倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的、