【正文】 持股比例很低。優(yōu)點：①母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了 經(jīng)營風險 ②子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性。 缺點：①母公司對子公司的影響較間接、緩慢 ②缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。第九章 人力資源管理一 人力資源計劃 (領會)：編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。包括：①系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 ②選配合適的人員 ③制定和實施人員培訓計劃 (領會)前三個步驟目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三個步驟“職前引導、培訓員工、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新。※編制人力資源計劃包括三個具體步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源狀況 ②評估未來的人力資源狀況 ③制定一套相適應的人力資源計劃 (領會)：原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展。原則二：既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。二 員工的招聘與解聘 (識記)：指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組 織中任職和工作的過程。 ：①新設立一個組織 ②組織擴張 ③調(diào)整不合理的人員結構 ④員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等 (領會)：①管理的愿望 ②良好的品德 ③勇于創(chuàng)新的精 神 ④較高的決策能力 ：①廣告應聘者 ②員工或關聯(lián)人員推薦 ③職業(yè)介紹機構推 薦 （獵頭公司）④其他來源人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。 (領會)：⑴含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合 空缺職位要求的員工。 ⑵優(yōu)點：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” ②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系 ③能夠為組織輸送新鮮血液 ⑶缺點：①外聘者對組織缺乏深入了解 ②組織對外聘者缺乏深入了解 ③外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊 (領會)：⑴含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后， 被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填 補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職 務。 ⑵優(yōu)點：①有利于調(diào)動員工的工作積極性 ②有利于吸引外部人才 ③有利于保證選聘工作的正確性 ④有利于被聘者迅速展開工作 ⑶缺點：①可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 ②可能會引起同事之間的矛盾 ：①所需選聘人才的層次 ②企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點 ③企業(yè)所處的發(fā)展階段 ④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調(diào)整的需要 (領會)：①人員配備是實現(xiàn)組織目標的保證 ②人員配備是人盡其才的手段 ③人員配備是實施人力資源計劃的重要途徑④人員配備是激勵員工的有效手段⑤人員配備是改善組織氣氛的措施之一 (領會)：⑴制定并落實招聘計劃 ⑵對應聘者進行初選 ⑶對初選合格者進行知識與能力的考核： ⑷選定錄用員工 ⑸評價和反饋招聘效果(測試和評估的內(nèi)容有：①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實際能力考核)(領會)：如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結構性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。三 員工培訓 ：指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。 (領會)：①補充知識 ②發(fā)展能力 ③轉(zhuǎn)變觀念 ④交流信息。 (領會)：①導入培訓：對新錄用員工將要從事的工作和組織 的情況給予必要的介紹和引導 ②在職培訓：工作轉(zhuǎn)換和實習 ③離職培訓：教室教學、影片教學、模擬演練等 4管理人員培訓的方法(領會)：對管理者培訓的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力。其主要的培訓方法有：①工作轉(zhuǎn)換 ②設置助理職務 ③臨時職務與彼得原理（彼得原理：個人能力與職位的不對稱；預防方法：設置臨時職務）四 績效評估 (識記): 組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行 考察、評估和測度的一種正式制度。 ：①為最佳決策提供重要的參考依據(jù) ②為組織發(fā)展提供了重要的支持 ③為員工提供了一面有益的“鏡子” ④為確定員工的工作報酬提供依據(jù) ⑤為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù) (領會)：⑴步驟：①確定特定的績效評估目標 ②確定考評責任者 ③評價業(yè)績 ④公布考評結果，交流考評意見 ⑤根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案(2) 方法：①傳統(tǒng)的績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、 業(yè)績表評估法、平等對比評估法等 ②現(xiàn)代的績效評估法：目標管理法第十章 組織變革與組織文化一 組織變革的一般規(guī)律 (識記)：指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動 的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構以 及結構進行調(diào)整，以適應組織未來發(fā)展的要求。 (領會)：(1)必要性分析：哈默和錢皮在《公司再造》一書中把3“C”力量，即顧客(customers)、競爭(petition)、變革(change)看成影響市場競爭最重要的三種力量。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。(2)原因：Ⅰ外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 ②科技進步的影響 ③資源變化的影響 ④競爭觀念的改變Ⅱ內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構適時調(diào)整的要求 ②保障信息暢通的要求 ③克服組織低效率的要求 ④快速決策的要求 ⑤提高組織整體管理水平的要求 (領會)：①戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。②結構性變革；是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 ③流程主導性變革；是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術隊業(yè)務流程進行重新構造 ④以人為中心的變革；是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 (領會)：①使組織更具環(huán)境適應性 ②使管理者更具環(huán)境適應性 ③使員工更具環(huán)境適應性 (領會)：①人員的變革：是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變②結構的變革：包括權力關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、職務與工作再設計等其 他結構參數(shù)的變化③技術與任務的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合、更換 機器設備、采用新工藝、新技術和新方法二 管理組織變革 (領會)：①解凍階段：改革前的心理準備階段 ②變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段 ③再凍結階段：變革后的行為強化階段 (領會)：①診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆 ②分析變革因素，制定改革方案 ③選擇正確方案，實施變革計劃 ④評價變革效果，及時進行反饋 (領會)：178。 阻力：⑴個人阻力，包括：①利益上的影響 ②心理上的影響 ⑵團隊阻力，包括：①組織結構變動的影響 ②人際關系調(diào)整的影響 178。 管理對策：①客觀分析變革的推力和阻力的強弱 ②創(chuàng)新組織文化 ③創(chuàng)新策略方法和手段 ：⑴壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔⑵壓力的起因：組織因素、個人因素⑶壓力的特征：生理上的反應、心理上的反應、行為上的反應 (領會)：⑴沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在 工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此 相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。⑵組織沖突的影響：研究表明，競爭是導致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。178。 競爭勝利對組織的影響：①組織內(nèi)部更加團結，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力②組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒③強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則有減少的趨勢④組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善178。 競爭失敗對組織的影響：①如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間容易產(chǎn)生偏見②當團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時：Ⅰ團體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團體最終趨于瓦解 Ⅱ全體成員知恥而奮起，以求走出失?、劢M織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向④成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會(3)無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果：①建設性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等②破壞性沖突：指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展 (4)組織沖突的類型：①正式組織與非正式組織之間的沖突 ②直線與參謀之間的沖突 ③委員會成員之間的沖突(5) 組織沖突的避免：把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來，促進和保護有益的建設性沖突，適度的組織沖突時組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力與創(chuàng)造力。①首先，應當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見 ②其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)③同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力三 組織文化及其發(fā)展 (識記)：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成 員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、 團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。 (領會)：①超個體的獨特性 ②相對穩(wěn)定性 ③融合繼承性 ④發(fā)展性 (領會)：①潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意 識形態(tài)②表層的制度系統(tǒng)：又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章 制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和③顯現(xiàn)層的組織文化載體：又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體 的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分 (領會)：①組織的價值觀：組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點②組織精神：組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。③倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的、