【導讀】管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會生產(chǎn)力相關的屬性。管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。澳大利亞人，后移居美國。作，期間進行四個階段試驗。把一批工人分為對照組，放置于不同照明強度下工作。，照明對產(chǎn)量影響無法衡量。從這一階段起，梅奧才參加試驗。通過改進材料供應方式、增加工間休息、供應午餐。和茶點、縮短工作時間、實行集體計件工資制等，使女工產(chǎn)量上升。取消工間休息和供應的午餐和茶點并恢復每周工作六天后，產(chǎn)量仍維持高水平上。上述實驗基礎上，進行全公司訪談。影響生產(chǎn)力最重要因素是人際關系。觀念的態(tài)度上，如果是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它。，競爭上具有獨特性。與泰羅同時代的人，吉爾布雷斯夫婦和甘特也為科學管理作出貢獻。韋伯被稱為“組織管理學之父”。韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的。，而且更把其視作組織的一項責任。越重視企業(yè)的社會責任。

　　

【正文】 理論和 Y 理論 由道格拉斯麥格雷戈提出。 管理者對人性的假設有兩種對立的觀點：消極的 X 理論和積極的 Y 理論。 27 X 理論： 。 ，漠視組織要求。 ，缺乏創(chuàng)造性 。 ，要對他們采取強制措施，逼使其實現(xiàn)組織目標。 Y 理論： ，喜歡工作。 。 。 。 （ 5）激勵的過程理論（公平理論、期望理論、激勵的強化理論） A．公平理論 由亞當斯提出。主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 指出人們將通過橫向和縱向的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 橫向 —— 與其他人的報酬比較（包括本企業(yè)和外企業(yè)的）。 縱向 —— 與員工自己的過去的報酬比較。 B．期望理論 由 V. 弗魯姆提出。 期望理論認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會才去特定的行動。 研究中發(fā)現(xiàn)員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系判斷： —— 即通過努力能否達到績效。 —— 即實現(xiàn)了績效后能否得到預期的獎酬。 —— 即獲得的獎酬在多大程度上能有助于實現(xiàn)自己的目標、需要和愿望，也就是判斷其效價的大小。 得出結論 M=V E，也就是激勵力 =效價期望值 只有高 M=高 V高 E，中 M=中 V中 E，其他都是低 M 期望理 論基礎 —— 是自我利益。 核心 —— 是雙向期望。 假說 —— 是管理者知道什么對員工最有吸引力。 關鍵 —— 是正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標的聯(lián)系。 C．激勵的強化理論 由斯金納提出的。 認為人的行為 是其所獲刺激的函數(shù)。因此管理需要采取正強化、負強化的方式，以使人們 的行為符合組織的目標。 正強化 —— 就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。 正強化的方式有兩種 ：連續(xù)固定的正強化和不定期不定量的正強化。實踐證明后者更好。 負強化 —— 就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至小時，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。 與正強化不同，負強化應以連續(xù)負強化為主。 28 （ 6）激勵實務 常用的激勵方式有：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。 新穎的薪酬激勵計劃：薪酬管理、員工持股計劃、靈活的工作日程、目標管理。 激勵理論和方法的應用 （三）溝通 （ 1）溝通的含義 溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想在兩個和兩個以上的個人或群體 中傳遞或交換的過程。 （ 2）正式溝通、非正式溝通 正式溝通 —— 指企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。 非正式溝通 —— 是指企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。 （ 3）上行溝通、下行溝通、平行溝通 上行溝通 —— 指下級將信息傳遞給上級，由下至上的溝通。 下行溝通 —— 指上級將信息傳遞給下級，由上至下的溝通。 平行溝通 —— 指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。 （ 4）單溝通、雙向溝通 （ P272 圖表） 單向溝通 —— 指沒有反饋的溝通。 雙向溝通 —— 指有反饋的信息傳遞。 （ 5）團隊溝通 團隊溝通是指組織中以工 作團隊為基礎單位進行信息交流和傳遞的方式。 （ 1）溝通的作用 。 。 。 （ 2）溝通的過程 P270 圖。 （ 3）溝通的類別 按照功能來分 —— 工具式溝通和感情式溝通。 按照主體劃分 —— 個體間溝通和群體間（或團體間）溝通。 按借助的中介或主體劃分 —— 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通和電子媒介溝通等。（ P272 圖表） 按組織系統(tǒng)劃分 —— 正式溝通和非正式溝通。 按方向劃分 —— 下行溝通、上行溝通 、平行溝通。 按是否進行反饋劃分 —— 單向溝通和雙向溝通。 （ 4）組織溝通 分個體間溝通、團隊溝通和組織間溝通。 個體間溝通 —— 組織溝通的最基本內(nèi)容。 團隊溝通 —— 指組織中以工作團隊為基礎單位進行信息交流和傳遞的方式。 組織間溝通 —— 組織之間如何加強有利于實現(xiàn)各自組織目標的信息交流和傳遞過程。 29 （ 5）溝通管理 影響有效溝通包含下列因素： A．個人因素 B．人際因素 C．結 構因素 D．技術因素 （ 6）組織內(nèi)沖突的原因 大體上可以歸為三類：溝通差異、結構差異和個體差異。 （ 7）有效談判的實現(xiàn) 談判作為一種對目標實現(xiàn)的調(diào)劑手段，必然是沖突管理的重要內(nèi)容。 談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程。 談判有兩種基本方法：零和談判和雙贏談判。 零和談判 —— 有輸有贏的談判。 雙贏談判 —— 雙方都贏的談判。 優(yōu)秀的管理者實現(xiàn)有效的談判，遵 循如下原則： 。 。 。 。 有效溝通的障礙；有效溝通的實現(xiàn)；沖突的管理 第五部分 控制 一、考核知識點 （一）控制與控制過程 （二）控制方法 二、考核要求 （一）控制與控制過程 （ 1）控制的概念 控制是監(jiān)視各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程。 30 （ 2）前 饋控制、同期控制、反饋控制的概念 前饋控制 —— 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。 同期控制 —— 指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。 反饋控制 —— 指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。（最常用） （ 3）統(tǒng)計性標準的含義 統(tǒng)計性標準是以分析歷史數(shù)據(jù)為基礎建立的標準。 （ 1）控制的必要性 （ 2）控制的基本原理 ，元素之 間的這種關系叫耦合。 ，必須確定系統(tǒng)的控制標準 Z。 Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。 （ 3）控制類型（程序控制、跟蹤控制、自適應控制、最佳控制；前饋控制、同期控制、反饋控制；正式組織控制、非正式組織控制、自我控制） A．根據(jù)確定控制標準值的方法，將控制過程分類： 程序控制、跟蹤控制、自適應控制、最佳控制 B．根據(jù)時機、對象和目的的不同，講控制過程分類： 前饋控制、同期控制、反饋控制 C．按照組織系統(tǒng)分類： 正式組織控制、非正式組織控 制、自我控制 （ 4）控制過程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容 —— 確定控制對象、選擇控制的重點、制定標準的方法。 —— 通過衡量成績檢驗標準的客觀性和有效性、確定適宜的衡量頻度、建立信息反饋系統(tǒng)。 —— 找出偏差產(chǎn)生的主要原因、確定糾偏措施實施的對象、選擇恰當?shù)募m錯措施。 （ 5）有效控制的特征 （二）控制方法 （ 1）預算控制的概念 預算控制根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督個個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的約束。 （ 2）全面預算的含義 全面預算是在對所有部門或項目分預算進行綜合平衡的基礎上編制而成的預算。 （ 3）庫存控制的概念 庫存控制是指在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行的前提下，降低各種與庫存有關的成本 耗費 。 （ 4）標桿控制的含義 標桿控制是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進 行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進 31 行的一種管理方法。 （ 5）平衡積分卡 由諾頓和卡普蘭提出。 平衡積分卡是由財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。 優(yōu)點： 。 。 。 發(fā)展的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 控制作用： 。 。 。 。 。 。 （ 1）預算的控制 預算控制根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督個個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的約束。 （ 2）預算的種類 收入預算、支出預算、現(xiàn)金預算、資金支出預算、資產(chǎn)負債預算。 （ 3）預算的作用及缺點 優(yōu)點： ，因此預算使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向，和組織中的優(yōu)勢部門和問題部門，從而為協(xié)調(diào)企業(yè)活動指明了方向。 ，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了一句。 。 ，為控制工作中的糾錯措施奠 定了基礎，方便了控制工作，并是指更加可觀可靠。 缺點： ，容易忽視企業(yè)中不能用數(shù)字計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善。 ，忽視本期活動的實際需要。 ，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應性。 ，使他們只注重遵守支出預算，而忽視了項目或部門活動的本來目的。 。 （ 4）生產(chǎn)控制的內(nèi)容 對供應商的控制、庫存控制和質量控制。 32 （ 5）財務控制的 方法 比率分析、經(jīng)營審計、統(tǒng)計分析和親自觀察（最有效）。 （ 6）綜合控制的方法（標桿控制、平衡積分卡控制） 作用： 通過設立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關鍵或者最薄弱的因素作為改進內(nèi)容，標桿控制以此來提升企業(yè)的競爭力。 缺點： 。 “落后 —— 標桿 —— 又落后 —— 再標桿”的“標桿管理陷阱”中。 由諾頓和卡普蘭于 1992 年提出 . 是由財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業(yè)、部門和人員的 卡片，之所以取名“平衡計分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。 優(yōu)點： 。 。 。 。 控制作用： 成功的平衡積分卡控制制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段聯(lián)系在一起的手段。 。 。 。 。 。 。 控制原理與方法的簡答應用