【導(dǎo)讀】管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會生產(chǎn)力相關(guān)的屬性。管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。澳大利亞人，后移居美國。作，期間進(jìn)行四個階段試驗。把一批工人分為對照組，放置于不同照明強(qiáng)度下工作。，照明對產(chǎn)量影響無法衡量。從這一階段起，梅奧才參加試驗。通過改進(jìn)材料供應(yīng)方式、增加工間休息、供應(yīng)午餐。和茶點(diǎn)、縮短工作時間、實(shí)行集體計件工資制等，使女工產(chǎn)量上升。取消工間休息和供應(yīng)的午餐和茶點(diǎn)并恢復(fù)每周工作六天后，產(chǎn)量仍維持高水平上。上述實(shí)驗基礎(chǔ)上，進(jìn)行全公司訪談。影響生產(chǎn)力最重要因素是人際關(guān)系。觀念的態(tài)度上，如果是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它。，競爭上具有獨(dú)特性。與泰羅同時代的人，吉爾布雷斯夫婦和甘特也為科學(xué)管理作出貢獻(xiàn)。韋伯被稱為“組織管理學(xué)之父”。韋伯認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。，而且更把其視作組織的一項責(zé)任。越重視企業(yè)的社會責(zé)任。

　　

【正文】 理論和 Y 理論 由道格拉斯麥格雷戈提出。 管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的觀點(diǎn)：消極的 X 理論和積極的 Y 理論。 27 X 理論： 。 ，漠視組織要求。 ，缺乏創(chuàng)造性 。 ，要對他們采取強(qiáng)制措施，逼使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 Y 理論： ，喜歡工作。 。 。 。 （ 5）激勵的過程理論（公平理論、期望理論、激勵的強(qiáng)化理論） A．公平理論 由亞當(dāng)斯提出。主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 指出人們將通過橫向和縱向的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 橫向 —— 與其他人的報酬比較（包括本企業(yè)和外企業(yè)的）。 縱向 —— 與員工自己的過去的報酬比較。 B．期望理論 由 V. 弗魯姆提出。 期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會才去特定的行動。 研究中發(fā)現(xiàn)員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系判斷： —— 即通過努力能否達(dá)到績效。 —— 即實(shí)現(xiàn)了績效后能否得到預(yù)期的獎酬。 —— 即獲得的獎酬在多大程度上能有助于實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)、需要和愿望，也就是判斷其效價的大小。 得出結(jié)論 M=V E，也就是激勵力 =效價期望值 只有高 M=高 V高 E，中 M=中 V中 E，其他都是低 M 期望理 論基礎(chǔ) —— 是自我利益。 核心 —— 是雙向期望。 假說 —— 是管理者知道什么對員工最有吸引力。 關(guān)鍵 —— 是正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。 C．激勵的強(qiáng)化理論 由斯金納提出的。 認(rèn)為人的行為 是其所獲刺激的函數(shù)。因此管理需要采取正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化的方式，以使人們 的行為符合組織的目標(biāo)。 正強(qiáng)化 —— 就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 正強(qiáng)化的方式有兩種 ：連續(xù)固定的正強(qiáng)化和不定期不定量的正強(qiáng)化。實(shí)踐證明后者更好。 負(fù)強(qiáng)化 —— 就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至小時，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。 與正強(qiáng)化不同，負(fù)強(qiáng)化應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。 28 （ 6）激勵實(shí)務(wù) 常用的激勵方式有：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。 新穎的薪酬激勵計劃：薪酬管理、員工持股計劃、靈活的工作日程、目標(biāo)管理。 激勵理論和方法的應(yīng)用 （三）溝通 （ 1）溝通的含義 溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想在兩個和兩個以上的個人或群體 中傳遞或交換的過程。 （ 2）正式溝通、非正式溝通 正式溝通 —— 指企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。 非正式溝通 —— 是指企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。 （ 3）上行溝通、下行溝通、平行溝通 上行溝通 —— 指下級將信息傳遞給上級，由下至上的溝通。 下行溝通 —— 指上級將信息傳遞給下級，由上至下的溝通。 平行溝通 —— 指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。 （ 4）單溝通、雙向溝通 （ P272 圖表） 單向溝通 —— 指沒有反饋的溝通。 雙向溝通 —— 指有反饋的信息傳遞。 （ 5）團(tuán)隊溝通 團(tuán)隊溝通是指組織中以工 作團(tuán)隊為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。 （ 1）溝通的作用 。 。 。 （ 2）溝通的過程 P270 圖。 （ 3）溝通的類別 按照功能來分 —— 工具式溝通和感情式溝通。 按照主體劃分 —— 個體間溝通和群體間（或團(tuán)體間）溝通。 按借助的中介或主體劃分 —— 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通和電子媒介溝通等。（ P272 圖表） 按組織系統(tǒng)劃分 —— 正式溝通和非正式溝通。 按方向劃分 —— 下行溝通、上行溝通 、平行溝通。 按是否進(jìn)行反饋劃分 —— 單向溝通和雙向溝通。 （ 4）組織溝通 分個體間溝通、團(tuán)隊溝通和組織間溝通。 個體間溝通 —— 組織溝通的最基本內(nèi)容。 團(tuán)隊溝通 —— 指組織中以工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。 組織間溝通 —— 組織之間如何加強(qiáng)有利于實(shí)現(xiàn)各自組織目標(biāo)的信息交流和傳遞過程。 29 （ 5）溝通管理 影響有效溝通包含下列因素： A．個人因素 B．人際因素 C．結(jié) 構(gòu)因素 D．技術(shù)因素 （ 6）組織內(nèi)沖突的原因 大體上可以歸為三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異和個體差異。 （ 7）有效談判的實(shí)現(xiàn) 談判作為一種對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的調(diào)劑手段，必然是沖突管理的重要內(nèi)容。 談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程。 談判有兩種基本方法：零和談判和雙贏談判。 零和談判 —— 有輸有贏的談判。 雙贏談判 —— 雙方都贏的談判。 優(yōu)秀的管理者實(shí)現(xiàn)有效的談判，遵 循如下原則： 。 。 。 。 有效溝通的障礙；有效溝通的實(shí)現(xiàn)；沖突的管理 第五部分 控制 一、考核知識點(diǎn) （一）控制與控制過程 （二）控制方法 二、考核要求 （一）控制與控制過程 （ 1）控制的概念 控制是監(jiān)視各項活動，以保證它們按計劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程。 30 （ 2）前 饋控制、同期控制、反饋控制的概念 前饋控制 —— 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。 同期控制 —— 指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 反饋控制 —— 指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。（最常用） （ 3）統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)的含義 統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)是以分析歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)準(zhǔn)。 （ 1）控制的必要性 （ 2）控制的基本原理 ，元素之 間的這種關(guān)系叫耦合。 ，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn) Z。 Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。 （ 3）控制類型（程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制；前饋控制、同期控制、反饋控制；正式組織控制、非正式組織控制、自我控制） A．根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)值的方法，將控制過程分類： 程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制 B．根據(jù)時機(jī)、對象和目的的不同，講控制過程分類： 前饋控制、同期控制、反饋控制 C．按照組織系統(tǒng)分類： 正式組織控制、非正式組織控 制、自我控制 （ 4）控制過程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容 —— 確定控制對象、選擇控制的重點(diǎn)、制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。 —— 通過衡量成績檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性、確定適宜的衡量頻度、建立信息反饋系統(tǒng)。 —— 找出偏差產(chǎn)生的主要原因、確定糾偏措施實(shí)施的對象、選擇恰當(dāng)?shù)募m錯措施。 （ 5）有效控制的特征 （二）控制方法 （ 1）預(yù)算控制的概念 預(yù)算控制根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督個個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。 （ 2）全面預(yù)算的含義 全面預(yù)算是在對所有部門或項目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的預(yù)算。 （ 3）庫存控制的概念 庫存控制是指在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本 耗費(fèi) 。 （ 4）標(biāo)桿控制的含義 標(biāo)桿控制是以在某一項指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn) 行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn) 31 行的一種管理方法。 （ 5）平衡積分卡 由諾頓和卡普蘭提出。 平衡積分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。 優(yōu)點(diǎn)： 。 。 。 發(fā)展的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 控制作用： 。 。 。 。 。 。 （ 1）預(yù)算的控制 預(yù)算控制根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督個個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。 （ 2）預(yù)算的種類 收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。 （ 3）預(yù)算的作用及缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： ，因此預(yù)算使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向，和組織中的優(yōu)勢部門和問題部門，從而為協(xié)調(diào)企業(yè)活動指明了方向。 ，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了一句。 。 ，為控制工作中的糾錯措施奠 定了基礎(chǔ)，方便了控制工作，并是指更加可觀可靠。 缺點(diǎn)： ，容易忽視企業(yè)中不能用數(shù)字計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善。 ，忽視本期活動的實(shí)際需要。 ，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性。 ，使他們只注重遵守支出預(yù)算，而忽視了項目或部門活動的本來目的。 。 （ 4）生產(chǎn)控制的內(nèi)容 對供應(yīng)商的控制、庫存控制和質(zhì)量控制。 32 （ 5）財務(wù)控制的 方法 比率分析、經(jīng)營審計、統(tǒng)計分析和親自觀察（最有效）。 （ 6）綜合控制的方法（標(biāo)桿控制、平衡積分卡控制） 作用： 通過設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關(guān)鍵或者最薄弱的因素作為改進(jìn)內(nèi)容，標(biāo)桿控制以此來提升企業(yè)的競爭力。 缺點(diǎn)： 。 “落后 —— 標(biāo)桿 —— 又落后 —— 再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”中。 由諾頓和卡普蘭于 1992 年提出 . 是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的 卡片，之所以取名“平衡計分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。 優(yōu)點(diǎn)： 。 。 。 。 控制作用： 成功的平衡積分卡控制制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起的手段。 。 。 。 。 。 。 控制原理與方法的簡答應(yīng)用