【正文】 分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負擔?！　∪秉c：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。十、直線參謀型組織結構　　特點：①按照職能劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權特征。　　　　?、诮M織管理機構和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權范圍內(nèi)擁有一定決策權、對其下屬擁有指揮權和命令權，并對所在部門的工作負全部責任。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令權。　　十一、直線職能參謀型組織結構　　直線職能參謀型組織結構結合了直線參謀型結構和直線職能型結構的特點。它是在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務上授予某些職能部門一定的權力，例如決策權、協(xié)調(diào)權、控制權等。他們可以在權限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。十二、事業(yè)部制組織結構　　也稱斯隆模型。其管理原則是集中政策，分散經(jīng)營。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務，從產(chǎn)品設計、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責。各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權，并利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。這種組織結構適用于大型企業(yè)或跨國公司。十三、矩陣結構　　一種既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的組織結構。矩陣結構具有靈活性和適應性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。同時，便于加強各職能部門之間的協(xié)作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領導，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。十四、多維立體結構職權劃分職權類型經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權力。職責是某項職位應完成某項任務的責任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權實現(xiàn)的。通過職權關系上傳下達，使下級按指令行事。上級得到及時反饋的信息，做出合理決策，進行有效控制。直線職權某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權力，即通常所說的指揮權。指揮鏈既是權力線，又是信息通道。參謀職權某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管進行工作。職能職權某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，職能職權多是由業(yè)務或參謀部門的負責人行使的。處理好三種職權關系直線與參謀本質(zhì)上是一種職權關系，職能職權介于直線職權與參謀職權之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權的作用。參謀應獨立提出建議，同時直線主管不應為參謀所左右；⑵適當限制職能職權。一要限制職能職權的使用范圍，二要限制其級別。授權授權上級授給下屬一定權力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權者對被授權者擁有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。授權意味著上下級之間建立起某種形式的職權關系。授權的步驟：⑴明確下屬承擔的任務；⑵授予下屬完成任務所需的職權；⑶使下級認可任務和職權，并做出完成任務的承諾。在授權過程中，責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。上級即使授權下屬去完成某項責任，但仍負有對于該項任務的責任。職權分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現(xiàn)時，解決這一問題的職權就是分裂的。有效授權的要求⑴樂于接受不同意見；⑵放手讓下級工作；⑶允許別人犯錯誤；⑷信任下級；⑸善于適當控制。集權與分權集權與分權職權在組織不同管理層次上的分配問題。集權指職權集中到較高管理層次，分權指職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的，不存在絕對的集權和分權。194衡量集權與分權程度的標志⑴決策的數(shù)目；⑵決策的重要性及其影響面；⑶決策審批手續(xù)的簡繁程度。集權制與分權制集權制指組織的管理權限較多地集中于組織最高管理層的一種領導方式。其一般特征有：經(jīng)營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限；對下級控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。分權制就是把管理權限適當分散在組織中下層。其特點是：中下層擁有較多的決策權；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；實行獨立核算，有一定的財務支配權。影響集權與分權程度的因素⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術及手段的完善程度；⑻ 營運分散化的績效；⑼組織的變動程度；⑽外界環(huán)境影響。1組織結構就是講述組織表態(tài)；集權運行就是講述組織動態(tài)。組織運行主要內(nèi)容包括：1集權與分權2直線職權、參謀職權與職能職權個人管理與集體管理1集權傾向產(chǎn)生原因：1組織歷史2領導個性3政策的統(tǒng)一與行政的效率。1選擇：過分集權的弊端包括：1降低決策質(zhì)量2降低組織的適應能力3降低組織人員的工作熱情1判斷一個組織是否實行了分權，及分權程度如果的四個標志：決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性（判斷決策是否重要主要依據(jù)兩方面：，費用大較重要）、對決策的控制程度。20．分權的途徑：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權2限制職能職權要求做到：1限制使用范圍2限制使用級別22．目前我國國有單位和圈套規(guī)模的民營和合資企業(yè)單位均采用集體管理2個人管理特點是權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。集體管理體的特點是集思廣義，協(xié)調(diào)動作，避免權力過于集中所產(chǎn)生的專制和濫用職權現(xiàn)象，而且能夠加強溝通聯(lián)絡，代表各方面利益，容易提高主管人員的參與意識，有利于其成長。人力資源管理 管理方格理論該理論由美國布萊克和默頓他們共同提出的，他們在管理放個理論中列出 了五種經(jīng)典領導方式： ：稱為貧乏的管理（這種管理方式用最少的努力來完成任務和維持人際關系，對生產(chǎn)和職工都很關心的很差，實質(zhì)上是放棄了領導職能，無疑會導致組織的失敗，即管理者很少關心人和生產(chǎn)）：稱為鄉(xiāng)村俱樂部式管理（這種管理方法對員工特別關心，導致和諧的組織氣氛，但很少甚至不關心生產(chǎn)，即管理者極少或不關心生產(chǎn)，只關心人）：稱為專職的任務型管理或獨裁的重任務型管理（這種領導僅僅關心促成一種高效率的經(jīng)營活動，而對人則是幾乎或者根本不關心，他們的領導式極其專斷的，這種領導希望將個人因素的干擾減少到最低程度，以求得生產(chǎn)的高效率，但這種專制的領導方式，可以造成員工離心離德，情緒低落）4：：稱為團隊式管理，也稱為戰(zhàn)斗集體性管理（這種方式對人和生產(chǎn)都關心到了最高點，在這種方式下，職工的關心協(xié)調(diào)，士氣旺盛，組織目標與職工利益緊密結合，上下一心的完成任務）：稱為中間式管理，也稱為中庸之道式管理，也稱為中游式管理（這種管理方式對人和生產(chǎn)都由適度的關心，即具有中等程度的關心，使必須完成的工作與維持令人滿意的士氣保持平衡，以實現(xiàn)充分的業(yè)績，這種領導追求平衡但不追求卓越，從長遠看可能使組織落伍） 人員配置是通過招聘、選拔、安置、考評、訓練、和發(fā)展組織成員方式，以充實組織結 構中的各種職位?；蛘哌€說人員配備就是為組織結構各職務配備稱職的人員。 人員配備通常稱為人力資源管理，使對組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備， 也包括非管理者的配備。 人員配備有時候也可以譯為人事工作或人事管理。人事管理使指組織為實現(xiàn)其目標對人 事工作的計劃、組織、領導、控制。 傳統(tǒng)的人事管理工作主要使新員工的招聘，職前教育，員工的錄用和安排，工資管理工 資以及人事檔案管理。 人力資源管理是指把組織成員看成使一種重要的資源，其工作除了傳統(tǒng)的人事管理外， 更主要使人員的招聘、挑選、培養(yǎng)和發(fā)展，工作的考評及建立合理的獎勵制度，工作設 計及人員的合理安排，參與管理和組織文化建設，人員激勵及有效領導。人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理相比的五個特點 管理階層的重視人力資源管理成為各階層管理者的一項重要工作， 注重人力資源的開發(fā)和利用 強調(diào)參與管理及組織文化建設 協(xié)調(diào)組織成員的關系 在組織發(fā)展的同時使組織成員個人得到發(fā)展人員配備的重要性：人員配備使組織有效活動的保證（要真正實現(xiàn)組織目標，還要靠組織中最重要的因素——人，人事組織最重要的資源，每個組織成功或失敗很重要的因素使人的因素，人也是組織最重要的資產(chǎn)）人員資產(chǎn)是組織發(fā)展的準備人員配備的原理：職務要求明確原理（指對主管職務及相應人員的要求越明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質(zhì)量也就越有保證）責、權、利一致原理（指組織越是想要盡快的保證目標的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責、權、利相一致）公開競爭原理（指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭）用人之長原理（指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益）不斷培養(yǎng)原理明確職務的方法，國外常用：比較法（在實踐中評價管理者職位最常用的方法使對他們進行比較，或者確定他們在各類職務中所站的位置）職務系數(shù)法時距判定法（這種方法使英國著名管理學家，心理學家賈克斯提出的）1人員配備的基本要求：適才適能 選賢任能 揚長避短 群體相融 協(xié)調(diào)發(fā)展1職務分析和工作設計：職務分析使組織中一切人事管理工作的基礎，充實組織決策，人員選聘，績效考核（考評）到管理人員的報酬和發(fā)展，都要以職務分析所提供的信息為依據(jù)。職務分析用途包括：組織結構的設計；從事計劃的制定；人員的招聘選拔及安置；訓練和培養(yǎng)計劃的制定；績效考評；職務再設計；；職務評價。職務分析的內(nèi)容包括：與工作有關的內(nèi)容，職務對員工資格的要求；工作績效指標；職務背景。在收集信息過程中，主要采用方法由觀察法、問卷法、談話法、日記法、此四種方法屬于職務分析法。1人員配備的任務：通過人員配備使組織系統(tǒng)運轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準備干部力量維持成員對組織的忠誠要使每個成員的知識能力得到公正的評價，承認和運用要使每個成員的素質(zhì)不斷提高。1人員配備的原則：因事?lián)袢嗽瓌t，因事適用原則；人事動態(tài)平衡原則1管理人員的來源：可以從內(nèi)部選撥或外部招聘： A：外部招聘：優(yōu)點：a備選人員具有外來優(yōu)勢，b有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系能為組織帶來型的管理方法和經(jīng)驗，同時也很少顧及人情網(wǎng)絡由較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才可避免近親繁殖，給組織帶來新的概念可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人員積極性的受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的不快和組織成員間的不團結由于大多數(shù)應聘者由一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓上花費大量時間和金錢。 缺點：外聘管理人員不熟悉內(nèi)部情況，缺乏人事基礎，需要由一個適應的的過程組織對應聘者不能深入了解，可能會由錯誤的選聘外聘最大哦的缺陷使對內(nèi)部員工的打擊，即如果組織中能勝任的人未被選用，則從外部招聘會使他們感到部公平，對之間的前途失去信息 B:內(nèi)部招聘：優(yōu)點有利于士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員積極性，有理于吸引外部人才，有利于保證選聘工作的正確性，使選聘人員更適合職務的要求有利于被聘者迅速開展工作有利于企業(yè)降低成本由于對機構中的人員由較充實的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷是否適合新的工作組織內(nèi)部成員對組織歷史現(xiàn)狀比較了解，能較快勝任工作可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能工作由變換機會可使過去對組織成員的尋了投資獲得收獲收回，并可判斷其效益如何 缺點：引起落選同志的不滿可能造成近親繁殖現(xiàn)象，不利于管理創(chuàng)新，不利于組織管理水平提高所能提供的人員有限，尤其使關鍵的管理者，但組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往出現(xiàn)青黃不接的情況。1選拔的條件和標準：1管理欲望（又稱管理愿望，成功的履行管理只能最基本的要求就是強烈的管理欲望，強烈的管理欲望使有效進行管理工作的基本前提）正值的品質(zhì)冒險精神管理能力1管理人員的選聘程序和方法： 、公開招聘；粗選，對初選者進行知識與能力考核（考核方式和內(nèi)容包括：智力和知識測驗；競聘演講與答辯；案例分析與候選人實際能力考核；民意測試；選定管理人員）；在組織內(nèi)實施；組織外機構實施1處理公文的能力反映了一個人接受有用信息和利用信息進行決策的能力1無領導小組討論方法主要用于評價候選人的領導能力，合作能力，應變能力，具體步驟：將候選人對象變成若干小組規(guī)定身份、明確任務每個候選人根據(jù)提供的材料開動腦筋提出自己的看法和思想進行討論考核應變能力最后對參加討論的每個人的領導能力，合作能力，應變能力進行評價對領導者的應聘者的測試方法：智力測試熟練和適應性測試職業(yè)測驗品格測驗2選聘應注意的問題：選聘條件要適合主持選聘的人員應具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼；注意候選人的潛在能力正確對待文憑與水平的關心敢于啟用年輕人2管理者考評的必要性和要求：必要性：通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量；考評使選拔培訓管理者的需要考評使完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要考評是獎勵的合理依據(jù)2考評的方式：自我考評；上級考評（最常見的考評方式）；群眾考評 考評方法：考試法；成績記錄法；對比法；自我考評法24考評的內(nèi)容：關于貢獻的考評（貢獻的考評稱為決定管理人員報酬的主要依據(jù)，需要注意兩個問題：a應盡可能把管理人員的個人努力和部門成就區(qū)分開來，即力求所轄部門的貢獻或問題中辨識出由多大比重歸因于主管人員的努力b貢獻考評即使對下級的考評，也是對上級的考評）能力考評2考評程序與方法：確定考評內(nèi)容選擇考評對象分析考評結果，辨別誤差反饋考評結果根據(jù)考評結果建立人事檔案2管理人