【正文】 兩校文化氛圍差別很大。在清華，老師講課的標(biāo)題號(hào)非常規(guī)范，先是一、二、三、四，再是小２、３、４，然后是〔1〕、〔２〕、〔３〕、〔４〕，然后是A、B、C、D，這樣做的好處是邏輯性強(qiáng)條理清楚，大家容易掌握基本概念，缺點(diǎn)是思想不夠開(kāi)闊，對(duì)人的啟發(fā)性不夠大。北大教授講課，就比較放得開(kāi)，這樣做的壞處是條理性邏輯性差，好處是思路開(kāi)闊，對(duì)人啟發(fā)大?！　〉诙?，要對(duì)利益相關(guān)者的期望進(jìn)行分析?！　±嫦嚓P(guān)者是指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有利益相關(guān)的人和社會(huì)團(tuán)體，會(huì)對(duì)企業(yè)形成一定的影響和制約，這方面關(guān)系如果處理不好，會(huì)遇到麻煩和挑戰(zhàn)。海信電腦在2000年曾推出一個(gè)“防火墻”，名字叫8341，海信電腦在網(wǎng)頁(yè)上發(fā)廣告說(shuō)8341新型防火墻可以阻擋任何黑客對(duì)網(wǎng)頁(yè)的進(jìn)攻，結(jié)果出現(xiàn)了戲劇性效果，當(dāng)天還沒(méi)到晚上，海信的主頁(yè)就被黑客黑了，黑客還警告說(shuō)如果不把這廣告撤了，我們叫你海信主頁(yè)一年四季不得安寧。為什么會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果？因?yàn)閺膽?zhàn)略上看，海信電腦這種作法并不符合利益相關(guān)者的利益，也不符合他自身的利益要求。大家想，作為信息主管或企業(yè)老總，你買了這防火墻，意味著你向全世界計(jì)算機(jī)高手發(fā)出挑戰(zhàn)，邀請(qǐng)人家來(lái)進(jìn)攻你，你的主頁(yè)能得安寧嗎？　　與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有利益相關(guān)的人和社會(huì)團(tuán)體還包括上下游的合作伙伴、同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府有關(guān)部門、新聞媒體等等。　?。?、企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析　　一個(gè)企業(yè)采取什么戰(zhàn)略，與其內(nèi)部條件和資源有關(guān)系，要分析企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！　。ǘ?zhàn)略選擇　　戰(zhàn)略選擇也包括三方面內(nèi)容?！　?鑒別各種戰(zhàn)略方案。要盡可能多地提出幾種可供選擇的戰(zhàn)略和方案。　　 進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估這些方案也有很多模式和方法，最重要標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是有效性，即執(zhí)行這戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)，如果達(dá)不到目標(biāo)的要求，就是一個(gè)無(wú)效戰(zhàn)略；二是要有可行性，以目前資源和條件能夠執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，如果目前的環(huán)境和資源不能執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，并且今以也難以創(chuàng)造條件實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略，這就是一個(gè)不可行的戰(zhàn)略；三是要有可接受性，即你的利益相關(guān)者，比如股東、政府等能影響你決策的人要能夠接受這個(gè)方案，他們不接受，這個(gè)方案就沒(méi)有可接受性。　　 選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇也有很多程式和方法，首先我們強(qiáng)調(diào)這個(gè)過(guò)程不是一個(gè)純理論純邏輯的過(guò)程，換句話說(shuō)，不是某企業(yè)或某老總理想中的產(chǎn)物，而是一個(gè)復(fù)雜的管理測(cè)評(píng)問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)拿出來(lái)的方案往往是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的產(chǎn)物，是不同矛盾和意見(jiàn)的折衷，對(duì)于這樣一個(gè)方案，政府會(huì)有要求，股東會(huì)有要求，管理層還有不同的意見(jiàn)和反應(yīng)，權(quán)衡利弊到最后得出這么一個(gè)方案。所以有人說(shuō)管理就是扯皮，最后大家扯累了，都做點(diǎn)妥協(xié)，就形成了最后方案。　?。ㄈ?zhàn)略實(shí)施　　很多企業(yè)不是沒(méi)有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不好，而是實(shí)施不力。海爾張瑞敏說(shuō)過(guò)，做企業(yè)最難的就是一千遍一萬(wàn)遍重復(fù)最簡(jiǎn)單的一個(gè)事，還能夠把它做好做正確。做企業(yè)，不存在拿來(lái)一個(gè)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看不懂的問(wèn)題，問(wèn)題在于為什么有人做得那么好，而很多企業(yè)就沒(méi)做這么好，甚至不能很好地實(shí)施一定的戰(zhàn)略?！　÷?lián)想柳傳志特別重視戰(zhàn)略的實(shí)施，他認(rèn)為聯(lián)想之所以成功，并不是因?yàn)槁?lián)想所有的方案都是一流的，但這些方案在聯(lián)想都能實(shí)施到位。聯(lián)想高層一旦做了決策不允許下邊三心二意，半途而廢，必須奔這目標(biāo)全力以赴。他說(shuō)，哪怕是個(gè)二流方案經(jīng)過(guò)努力實(shí)施，也會(huì)收到二流的結(jié)果；反過(guò)來(lái)有一個(gè)一流方案，各個(gè)部門都消極怠工對(duì)付你，一流方案就只能收到二流甚至是三流的結(jié)果。聯(lián)想把這個(gè)做法叫“死盯”?！　?zhàn)略實(shí)施也包括三方面內(nèi)容：　　 計(jì)劃和分配資源。任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，把有限資源分配到最重要的部門和生產(chǎn)線上去，就是一個(gè)資源分配的問(wèn)題，企業(yè)高層的一個(gè)重要任務(wù)是確定資源分配的優(yōu)先級(jí)。一般在企業(yè)里，各部門部長(zhǎng)們或者子分公司經(jīng)理們肯定都要到總公司“爭(zhēng)奪”資源，這就有一個(gè)計(jì)劃和分配資源的問(wèn)題?！　。?、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。毛主席說(shuō)過(guò)：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。聯(lián)想柳傳志津津樂(lè)道的成功經(jīng)驗(yàn)就是9個(gè)字?！按畎嘧?，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍?！逼渲?個(gè)字是與人和組織有關(guān)的。在物理學(xué)中，碳原子層狀排列形成石墨，非常軟和疏松，而碳原子以正方體晶格排列，就會(huì)形成金剛石，是世界最硬的物質(zhì)，同樣的碳原子因?yàn)榕帕蟹绞讲煌?，其物理和機(jī)械性能就會(huì)有這么大的差別。實(shí)際上人也一樣，同是一伙人，組織和各處室模式不一樣，組織績(jī)效也會(huì)有很大差別。拿破侖有句名言：獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊(duì)，能夠打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊(duì)。這是因?yàn)榍耙粋€(gè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理?！　∫虼私M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是非常核心的一個(gè)問(wèn)題。據(jù)說(shuō)部隊(duì)的三三制編制是林彪發(fā)明的，要比二二制和四四制好，三三制的意思說(shuō)一個(gè)先頭部隊(duì)，有兩個(gè)側(cè)翼相接應(yīng)，如果一方遇敵，其余兩個(gè)變成側(cè)翼，反應(yīng)就非?？臁Ｊ澜缟嫌泻芏嗥婷畹慕M合，三角形就是一個(gè)，特點(diǎn)是穩(wěn)定性高，適應(yīng)性強(qiáng)。世界上除了三角戀愛(ài)之外，凡是三角形的都穩(wěn)定，政治上也是，軍事上也是?！　∧敲雌髽I(yè)到底要采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)呢？教科書(shū)上的不外乎簡(jiǎn)單制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)事業(yè)部制、混合公司結(jié)構(gòu)、控股公司結(jié)構(gòu)，不會(huì)超過(guò)9種。世界上的公司超過(guò)千千萬(wàn)萬(wàn)，不外乎從中選擇一個(gè)適合自己的組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有先進(jìn)落后之分，也無(wú)所謂現(xiàn)代與傳統(tǒng)，最適合你的就是最好的。有些小企業(yè)家經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)人家大公司都是采用什么結(jié)構(gòu)，通用公司的結(jié)構(gòu)拿到你這6個(gè)人的企業(yè)來(lái)行不行呀？當(dāng)然不行?！　≡O(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，一般考慮這么幾大因素的影響：一是面對(duì)的外部環(huán)境。如果環(huán)境穩(wěn)定可以采取剛性架構(gòu)，如果是一個(gè)變化的環(huán)境，組織設(shè)計(jì)的彈性要大一些。二是企業(yè)產(chǎn)品。汽車制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)肯定不一樣，麥當(dāng)勞在世界各地開(kāi)店，模式是一樣的，汽車廠卻不同，可能是在中國(guó)生產(chǎn)底盤，在墨西哥生產(chǎn)輪胎，在日本生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，然后再組裝，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量最高，成本最低。三是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)必須調(diào)整。1962年哈佛的錢德勒教授明確指出：組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。實(shí)際上戰(zhàn)略不同，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)有不同要求。四是企業(yè)生命周期。企業(yè)處在產(chǎn)品生命周期不同階段時(shí)，組織類型要有差別；一個(gè)企業(yè)也有成長(zhǎng)期、成熟期、衰老期，在不同時(shí)期，組織設(shè)計(jì)也要有差別。五是企業(yè)規(guī)模。一個(gè)老總帶領(lǐng)幾個(gè)人創(chuàng)業(yè)時(shí)，采取的是最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，也就是沒(méi)有結(jié)構(gòu)，中午吃飯時(shí)與幾個(gè)弟兄一商量，今天做什么，明天做什么，就行了。如果這個(gè)時(shí)期一定要設(shè)立組織結(jié)構(gòu)就會(huì)費(fèi)力不討好。這種結(jié)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)非?？?，決策速度也非常快，缺點(diǎn)是不規(guī)范，憑經(jīng)驗(yàn)決策，有盲目性。小企業(yè)會(huì)犯小企業(yè)病，這時(shí)要往規(guī)范化方向走。大企業(yè)發(fā)展到比如清華大學(xué)、三聯(lián)集團(tuán)這個(gè)階段，一個(gè)老總，帶著幾個(gè)雇員干事就不行了，大企業(yè)要有不同部門和分子公司，大企業(yè)特點(diǎn)是事事都有人管，組織結(jié)構(gòu)比較健全，規(guī)章制度也比較多，這是規(guī)范的一面，缺點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不再那么靈敏，官僚制的東西開(kāi)始出現(xiàn)，信息溝通發(fā)生堵塞，而且會(huì)發(fā)生大量的信息扭曲和失真，各部門向老總報(bào)信息的時(shí)候，往往報(bào)喜不報(bào)憂。因此，大公司要克服這種大企業(yè)病才能健康發(fā)展?！　。?、管理戰(zhàn)略變革。　　實(shí)事求是地講，企業(yè)變革是一個(gè)曲折的過(guò)程，不可能一帆風(fēng)順。一般變革過(guò)程中生產(chǎn)率會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)先降后升的曲線。變革是一個(gè)從有序，經(jīng)過(guò)一段混沌、甚至混亂的狀態(tài)，再達(dá)到一個(gè)更高層次秩序的過(guò)程。這就提醒我們當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)率下降時(shí)，不要急于停止，這時(shí)候退回去，再變革就更困難了。一般在績(jī)效下滑的時(shí)候也是保守派提出責(zé)難的時(shí)候，這時(shí)如果方向?qū)︻^，就要再堅(jiān)持一下，所謂堅(jiān)持一步就是勝利?！　?2000年中國(guó)咨詢業(yè)發(fā)生了一件頗有爭(zhēng)議的大事，就是麥肯錫在給某大公司做營(yíng)銷調(diào)整，這個(gè)大公司采取了新方案后，銷售額急劇下降，公司一看損失太大了，馬上把銷售又調(diào)整回到原來(lái)的狀態(tài)并且狀告麥肯錫，雙方開(kāi)始訴諸法律。后來(lái)，雙方意識(shí)到再往下打就會(huì)兩敗俱傷，就進(jìn)行和解，麥肯錫說(shuō)，我們有考慮不全的地方，這個(gè)大公司說(shuō)我們也有執(zhí)行不到的地方，這樣兩家合好了。但實(shí)際上，銷售下降是方案不行還是正常下降，這類戰(zhàn)略管理的問(wèn)題不是隨便誰(shuí)能說(shuō)清楚的?！　∽兏锂?dāng)中，人們的心理是這樣一個(gè)過(guò)程：剛開(kāi)始他會(huì)產(chǎn)生抗拒心理，可能認(rèn)為是瞎折騰，可是企業(yè)推動(dòng)變革的力量比較強(qiáng)，非要改，他心情抑郁，但會(huì)被動(dòng)地接受變革。過(guò)一段時(shí)間，他會(huì)很苦惱，就想作一些試驗(yàn)，從變革中尋找對(duì)他積極的意義，慢慢覺(jué)得變革也不是壞事，最后完成思想轉(zhuǎn)化。這個(gè)過(guò)程對(duì)企業(yè)推行戰(zhàn)略變革是有意義的。