【正文】 兩校文化氛圍差別很大。在清華，老師講課的標(biāo)題號非常規(guī)范，先是一、二、三、四，再是?。?、３、４，然后是〔1〕、〔２〕、〔３〕、〔４〕，然后是A、B、C、D，這樣做的好處是邏輯性強條理清楚，大家容易掌握基本概念，缺點是思想不夠開闊，對人的啟發(fā)性不夠大。北大教授講課，就比較放得開，這樣做的壞處是條理性邏輯性差，好處是思路開闊，對人啟發(fā)大。　　第二，要對利益相關(guān)者的期望進行分析?！　±嫦嚓P(guān)者是指與企業(yè)經(jīng)營活動有利益相關(guān)的人和社會團體，會對企業(yè)形成一定的影響和制約，這方面關(guān)系如果處理不好，會遇到麻煩和挑戰(zhàn)。海信電腦在2000年曾推出一個“防火墻”，名字叫8341，海信電腦在網(wǎng)頁上發(fā)廣告說8341新型防火墻可以阻擋任何黑客對網(wǎng)頁的進攻，結(jié)果出現(xiàn)了戲劇性效果，當(dāng)天還沒到晚上，海信的主頁就被黑客黑了，黑客還警告說如果不把這廣告撤了，我們叫你海信主頁一年四季不得安寧。為什么會出現(xiàn)這種結(jié)果？因為從戰(zhàn)略上看，海信電腦這種作法并不符合利益相關(guān)者的利益，也不符合他自身的利益要求。大家想，作為信息主管或企業(yè)老總，你買了這防火墻，意味著你向全世界計算機高手發(fā)出挑戰(zhàn)，邀請人家來進攻你，你的主頁能得安寧嗎？　　與企業(yè)經(jīng)營活動有利益相關(guān)的人和社會團體還包括上下游的合作伙伴、同行業(yè)的競爭對手、政府有關(guān)部門、新聞媒體等等?！　。?、企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析　　一個企業(yè)采取什么戰(zhàn)略，與其內(nèi)部條件和資源有關(guān)系，要分析企業(yè)的優(yōu)劣勢，尤其是核心競爭能力?！　。ǘ?zhàn)略選擇　　戰(zhàn)略選擇也包括三方面內(nèi)容。　　 鑒別各種戰(zhàn)略方案。要盡可能多地提出幾種可供選擇的戰(zhàn)略和方案?！　?進行評估。評估這些方案也有很多模式和方法，最重要標(biāo)準(zhǔn)有三個：一是有效性，即執(zhí)行這戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)，如果達不到目標(biāo)的要求，就是一個無效戰(zhàn)略；二是要有可行性，以目前資源和條件能夠執(zhí)行這個戰(zhàn)略，如果目前的環(huán)境和資源不能執(zhí)行這個戰(zhàn)略，并且今以也難以創(chuàng)造條件實施這個戰(zhàn)略，這就是一個不可行的戰(zhàn)略；三是要有可接受性，即你的利益相關(guān)者，比如股東、政府等能影響你決策的人要能夠接受這個方案，他們不接受，這個方案就沒有可接受性。　　 選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇也有很多程式和方法，首先我們強調(diào)這個過程不是一個純理論純邏輯的過程，換句話說，不是某企業(yè)或某老總理想中的產(chǎn)物，而是一個復(fù)雜的管理測評問題。一個企業(yè)拿出來的方案往往是不同利益集團討價還價的產(chǎn)物，是不同矛盾和意見的折衷，對于這樣一個方案，政府會有要求，股東會有要求，管理層還有不同的意見和反應(yīng)，權(quán)衡利弊到最后得出這么一個方案。所以有人說管理就是扯皮，最后大家扯累了，都做點妥協(xié)，就形成了最后方案?！　。ㄈ?zhàn)略實施　　很多企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不好，而是實施不力。海爾張瑞敏說過，做企業(yè)最難的就是一千遍一萬遍重復(fù)最簡單的一個事，還能夠把它做好做正確。做企業(yè)，不存在拿來一個先進企業(yè)的經(jīng)驗看不懂的問題，問題在于為什么有人做得那么好，而很多企業(yè)就沒做這么好，甚至不能很好地實施一定的戰(zhàn)略?！　÷?lián)想柳傳志特別重視戰(zhàn)略的實施，他認(rèn)為聯(lián)想之所以成功，并不是因為聯(lián)想所有的方案都是一流的，但這些方案在聯(lián)想都能實施到位。聯(lián)想高層一旦做了決策不允許下邊三心二意，半途而廢，必須奔這目標(biāo)全力以赴。他說，哪怕是個二流方案經(jīng)過努力實施，也會收到二流的結(jié)果；反過來有一個一流方案，各個部門都消極怠工對付你，一流方案就只能收到二流甚至是三流的結(jié)果。聯(lián)想把這個做法叫“死盯”?！　?zhàn)略實施也包括三方面內(nèi)容：　　 計劃和分配資源。任何一個企業(yè)的資源都是有限的，把有限資源分配到最重要的部門和生產(chǎn)線上去，就是一個資源分配的問題，企業(yè)高層的一個重要任務(wù)是確定資源分配的優(yōu)先級。一般在企業(yè)里，各部門部長們或者子分公司經(jīng)理們肯定都要到總公司“爭奪”資源，這就有一個計劃和分配資源的問題。　?。?、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。毛主席說過：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。聯(lián)想柳傳志津津樂道的成功經(jīng)驗就是9個字?！按畎嘧樱☉?zhàn)略，帶隊伍?！逼渲?個字是與人和組織有關(guān)的。在物理學(xué)中，碳原子層狀排列形成石墨，非常軟和疏松，而碳原子以正方體晶格排列，就會形成金剛石，是世界最硬的物質(zhì)，同樣的碳原子因為排列方式不同，其物理和機械性能就會有這么大的差別。實際上人也一樣，同是一伙人，組織和各處室模式不一樣，組織績效也會有很大差別。拿破侖有句名言：獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊，能夠打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊。這是因為前一個的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理?！　∫虼私M織結(jié)構(gòu)設(shè)計是非常核心的一個問題。據(jù)說部隊的三三制編制是林彪發(fā)明的，要比二二制和四四制好，三三制的意思說一個先頭部隊，有兩個側(cè)翼相接應(yīng)，如果一方遇敵，其余兩個變成側(cè)翼，反應(yīng)就非常快。世界上有很多奇妙的組合，三角形就是一個，特點是穩(wěn)定性高，適應(yīng)性強。世界上除了三角戀愛之外，凡是三角形的都穩(wěn)定，政治上也是，軍事上也是?！　∧敲雌髽I(yè)到底要采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)呢？教科書上的不外乎簡單制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)事業(yè)部制、混合公司結(jié)構(gòu)、控股公司結(jié)構(gòu)，不會超過9種。世界上的公司超過千千萬萬，不外乎從中選擇一個適合自己的組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)沒有先進落后之分，也無所謂現(xiàn)代與傳統(tǒng)，最適合你的就是最好的。有些小企業(yè)家經(jīng)常聽說人家大公司都是采用什么結(jié)構(gòu)，通用公司的結(jié)構(gòu)拿到你這6個人的企業(yè)來行不行呀？當(dāng)然不行。　　設(shè)計組織機構(gòu)，一般考慮這么幾大因素的影響：一是面對的外部環(huán)境。如果環(huán)境穩(wěn)定可以采取剛性架構(gòu)，如果是一個變化的環(huán)境，組織設(shè)計的彈性要大一些。二是企業(yè)產(chǎn)品。汽車制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)肯定不一樣，麥當(dāng)勞在世界各地開店，模式是一樣的，汽車廠卻不同，可能是在中國生產(chǎn)底盤，在墨西哥生產(chǎn)輪胎，在日本生產(chǎn)發(fā)動機，然后再組裝，實現(xiàn)質(zhì)量最高，成本最低。三是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)必須調(diào)整。1962年哈佛的錢德勒教授明確指出：組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。實際上戰(zhàn)略不同，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會有不同要求。四是企業(yè)生命周期。企業(yè)處在產(chǎn)品生命周期不同階段時，組織類型要有差別；一個企業(yè)也有成長期、成熟期、衰老期，在不同時期，組織設(shè)計也要有差別。五是企業(yè)規(guī)模。一個老總帶領(lǐng)幾個人創(chuàng)業(yè)時，采取的是最簡單的結(jié)構(gòu)，也就是沒有結(jié)構(gòu)，中午吃飯時與幾個弟兄一商量，今天做什么，明天做什么，就行了。如果這個時期一定要設(shè)立組織結(jié)構(gòu)就會費力不討好。這種結(jié)構(gòu)對市場反應(yīng)非?？?，決策速度也非?？?，缺點是不規(guī)范，憑經(jīng)驗決策，有盲目性。小企業(yè)會犯小企業(yè)病，這時要往規(guī)范化方向走。大企業(yè)發(fā)展到比如清華大學(xué)、三聯(lián)集團這個階段，一個老總，帶著幾個雇員干事就不行了，大企業(yè)要有不同部門和分子公司，大企業(yè)特點是事事都有人管，組織結(jié)構(gòu)比較健全，規(guī)章制度也比較多，這是規(guī)范的一面，缺點是對市場反應(yīng)不再那么靈敏，官僚制的東西開始出現(xiàn)，信息溝通發(fā)生堵塞，而且會發(fā)生大量的信息扭曲和失真，各部門向老總報信息的時候，往往報喜不報憂。因此，大公司要克服這種大企業(yè)病才能健康發(fā)展?！　。?、管理戰(zhàn)略變革。　　實事求是地講，企業(yè)變革是一個曲折的過程，不可能一帆風(fēng)順。一般變革過程中生產(chǎn)率會呈現(xiàn)一個先降后升的曲線。變革是一個從有序，經(jīng)過一段混沌、甚至混亂的狀態(tài)，再達到一個更高層次秩序的過程。這就提醒我們當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)率下降時，不要急于停止，這時候退回去，再變革就更困難了。一般在績效下滑的時候也是保守派提出責(zé)難的時候，這時如果方向?qū)︻^，就要再堅持一下，所謂堅持一步就是勝利?！　?2000年中國咨詢業(yè)發(fā)生了一件頗有爭議的大事，就是麥肯錫在給某大公司做營銷調(diào)整，這個大公司采取了新方案后，銷售額急劇下降，公司一看損失太大了，馬上把銷售又調(diào)整回到原來的狀態(tài)并且狀告麥肯錫，雙方開始訴諸法律。后來，雙方意識到再往下打就會兩敗俱傷，就進行和解，麥肯錫說，我們有考慮不全的地方，這個大公司說我們也有執(zhí)行不到的地方，這樣兩家合好了。但實際上，銷售下降是方案不行還是正常下降，這類戰(zhàn)略管理的問題不是隨便誰能說清楚的。　　變革當(dāng)中，人們的心理是這樣一個過程：剛開始他會產(chǎn)生抗拒心理，可能認(rèn)為是瞎折騰，可是企業(yè)推動變革的力量比較強，非要改，他心情抑郁，但會被動地接受變革。過一段時間，他會很苦惱，就想作一些試驗，從變革中尋找對他積極的意義，慢慢覺得變革也不是壞事，最后完成思想轉(zhuǎn)化。這個過程對企業(yè)推行戰(zhàn)略變革是有意義的。