【正文】 預(yù)測不同：人力資源的需求預(yù)測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。(四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。包括三方面的含義：1．從組織的目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2．在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；3．保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，單純的人力資源預(yù)測實際是為企業(yè)將來發(fā)展需要描繪出一幅人力資源藍圖，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以根據(jù)這個藍圖來對比企業(yè)現(xiàn)在的狀況，發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進行的科學(xué)分析和預(yù)測。由于需求預(yù)測必須根據(jù)社會和經(jīng)濟的發(fā)展情況來確定，因此企業(yè)的人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)總是隨著社會經(jīng)濟活動總量與結(jié)構(gòu)的變化而變化。，(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動)；企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。(三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測當社會總的人力資源結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，就會引起企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的變化，進行人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測，可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況。(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測特種人力資源是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展緊密相連，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。對企業(yè)特種人力資源進行預(yù)測具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預(yù)測的作用人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：(一)對組織方面的貢獻1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測并非必要，因為生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)也不發(fā)生變化；在動態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測非常重要，人們總是要分析預(yù)測人力資源的供需，并采取適當?shù)氖侄纹胶馊肆Y源的供給與需求，確保組織目標的實現(xiàn)。現(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。2．提高組織的競爭力。人力資源預(yù)測是在分析組織的內(nèi)外部環(huán)境以后，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定的，而且它考慮了環(huán)境的變化因素，隨著環(huán)境的變化而變化。因此進行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。3．人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。(二)對人力資源管理的貢獻1．人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預(yù)測確定人員的需求量、供給量，指導(dǎo)職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整，為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據(jù)，是人力資源管理的重要部分，在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中作用尤其明顯。2．有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預(yù)測的局限性(一)環(huán)境的不確定性人力資源預(yù)測并非完全嚴謹?shù)目茖W(xué)，企業(yè)的生存環(huán)境充滿了復(fù)雜性和不確定性，如政府提高最低工資限度、企業(yè)關(guān)鍵人員的離職、金融風暴、合同的突然取消、工會活動的變化或者主要競爭者的突然襲擊等，都會給人力資源預(yù)測工作帶來極大的難度。因此企業(yè)要有思想準備，制定應(yīng)急計劃，以防止危急事件的出現(xiàn)。(二)企業(yè)內(nèi)部的抵制在許多企業(yè)中，舊的做事方式、舊的規(guī)章以及舊的方法根深蒂固，人力資源規(guī)劃體系的引入可能會改變企業(yè)中不同群體之間的利益分配關(guān)系，招致企業(yè)內(nèi)部的反對，妨礙規(guī)劃的實施，在大企業(yè)中尤為如此。而人力資源預(yù)測工作需要企業(yè)內(nèi)部員工的鼎力配合，因為預(yù)測所用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)往往要從基層調(diào)查上來，從檔案庫和過往資料里找出來，因此在規(guī)劃的過程中必須講究技巧，平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突。(三)預(yù)測的代價高昂無論是企業(yè)進行人力資源預(yù)測，還是制定人力資源規(guī)劃，都需要投入大量的人力、物力、財力，而人力資源的收益很難評估，尤其是人力資源的潛在收益往往容易被低估，不可能把這個量化并用于企業(yè)人力資源規(guī)劃。因此人力資源規(guī)劃是昂貴的。(四)知識水平的限制人力資源預(yù)測與規(guī)劃都是相當復(fù)雜的工作。它要求預(yù)測者具有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性，不斷提高其預(yù)測能力。如果企業(yè)中沒有做預(yù)測的人才，沒有能做出正確判斷的領(lǐng)導(dǎo)者，那么引入人力資源預(yù)測可能毫無裨益。五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素1．顧客需求的變化(市場需求)。一般來說，市場需求直接影響企業(yè)的生產(chǎn)銷售情況和經(jīng)營狀況，影響一個企業(yè)的規(guī)模變化，市場需求巨大，企業(yè)自然會擴大規(guī)模，使用更多的人力物力。2．生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值)。對短期預(yù)測來說，銷售收入情況往往不能反映生產(chǎn)人員的數(shù)量情況，而產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)量卻不同，它既直接反映了生產(chǎn)規(guī)模，也間接反映了生產(chǎn)人員需求量。3．勞動力成本趨勢(工資狀況)。一般說來，勞動力成本高，企業(yè)會選擇以機器代替人，勞動力成本低，企業(yè)就可能多使用一些勞動力。4．勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。顯然，如果勞動生產(chǎn)率增高，企業(yè)會選擇使用較少的人力。5．追加培訓(xùn)的需求。是對企業(yè)現(xiàn)有人員進行培訓(xùn)以適應(yīng)崗位需要，還是從外面招聘，這也是影響需求的一個方面。6．每個工種員工的移動情況。工種之間的移動使得熟練工人向更有技術(shù)性的相關(guān)工種調(diào)整，企業(yè)需要新人來適應(yīng)初級簡單的工種。7．曠工趨向(或出勤率)。出勤率高低直接影響在職人員總數(shù)量，一般說來，出勤率高，則員工總量需求低；出勤率低，則企業(yè)需要更多員工來滿足工作需要。8．政府的方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業(yè)的用人制度，還間接影響企業(yè)的用人戰(zhàn)略。9．工作小時的變化。通常，工作時間長，則企業(yè)需要人員少；工作時間短，則需要人員多。10．退休年齡的變化。退休年齡的變化對企業(yè)的人力資源的影響是顯然的，面對著眾多即將退休的員工，企業(yè)當然要考慮如何使他們的工作能夠接續(xù)下去。、11．社會安全福利保障。如果福利保障好，企業(yè)人才流失程度一般來說就比較輕?！灸芰σ蟆咳肆Y源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。不管是那一種預(yù)測，其具體程序如下：一、準備階段(一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。參見圖1—10。(二)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析預(yù)測環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環(huán)境分析方法如下：1．SWOT分析法SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat)，SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，必須將兩者緊密地聯(lián)系起來。2．競爭五要素分析法競爭五要素分析法是美國人邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中， 企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。波特認為，只要企業(yè)對以上的五個方面做出了科學(xué)、客觀、準確的分析，企業(yè)所做出的策略與規(guī)劃將會使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。(三)崗位分類不同崗位的定員定額情況差別很大，為了便于進行人員資料的搜集和人員需求的預(yù)測，應(yīng)首先把崗位進行分類。以筆者所參與的項目為例，A公司所采用的員工分類標準如下：1．企業(yè)專門技能人員的分類(1)基本生產(chǎn)工，包括鉗工操作人員、車床操作人員、鍛造操作人員等；(2)裝配試驗工，包括裝甲車輛裝配人員、汽車裝配人員、機械設(shè)備基礎(chǔ)件裝配人員等；(3)維修操作工，包括機電設(shè)備安裝維修人員、精密儀器儀表安裝維修人員等；(4)檢驗工，包括化學(xué)檢驗人員、材料成分檢驗人員、產(chǎn)品可靠性檢驗人員等；(5)輔助工，包括包裝操作人員、打字人員、倉儲保管人員等。2．企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類(1)機動平臺技術(shù)人員，包括機動平臺電氣設(shè)備技術(shù)人員、機動平臺輔助系統(tǒng)總體技術(shù)人員等；(2)機械制造加工工藝人員，包括焊接工藝人員、金屬熱處理工藝人員等；(3)機械產(chǎn)品裝配工藝人員，包括動力設(shè)備裝配工藝人員、電氣設(shè)備裝配工藝人員等；(4)工程設(shè)計人員，包括履帶式機動平臺總體設(shè)計人員、輪式機動平臺總體設(shè)計人員等；(5)檢測計量與檢驗人員，包括理學(xué)性能測試技術(shù)人員、超聲波檢測技術(shù)人員等；(6)服務(wù)性技術(shù)人員，包括中醫(yī)、護理人員、藥劑師、職業(yè)教育教學(xué)人員等。3．企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類企業(yè)經(jīng)營管理人員分為戰(zhàn)略管理人員、運營管理人員、市場運作人員、保障管理人員和社會化服務(wù)管理人員五大類。(1)戰(zhàn)略管理類，包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理，各分廠廠長、副廠長，信息綜合管理負責人等總體戰(zhàn)略和信息資源綜合管理等類人員。(2)運營管理類，包括投資與資本運營管理、科技管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)與融資管理、人力資源管理和物流管理等類人員。(3)市場運作類，包括市場營銷、市場開發(fā)、客戶管理，以及售后服務(wù)管理等類人員。(4)保障管理類，包括黨群工作管理、質(zhì)量管理、安全環(huán)保、行政事務(wù)、紀律檢查、審計監(jiān)察、法律及監(jiān)督管理等類人員。(5)社會化服務(wù)管理類，包括后勤、房地產(chǎn)、物業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、賓館、其他后勤服務(wù)管理以及社區(qū)管理、計劃生育、消防管理等，以及離退休人員等類的管理人員。(四)資料采集與初步處理1．數(shù)據(jù)的采集不同企業(yè)不同崗位人員的情況各不相同，要采集的數(shù)據(jù)也不完全相同，采用的方法也多種多樣。一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查表。針對人員需求預(yù)測，可以設(shè)計以下幾類調(diào)查表：(1)企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、稅金、利潤、銷售收入、資產(chǎn)、能源消耗量調(diào)查表；(2)預(yù)測期企業(yè)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利潤調(diào)查表；(3)企業(yè)總成本和人工成本統(tǒng)計表；(4)企業(yè)投資情況調(diào)查表；(5)新產(chǎn)品研發(fā)項目情況調(diào)查表；(6)新產(chǎn)品研發(fā)費用結(jié)構(gòu)及獲獎情況調(diào)查表；(7)企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)(學(xué)歷、職稱、年齡等)統(tǒng)計表；(8)各部門人員流動情況調(diào)查表；(9)企業(yè)各類人員流動調(diào)查表；(10)企業(yè)人員培訓(xùn)調(diào)查表；(11)各類人員變動情況統(tǒng)計表；(12)設(shè)備變動情況調(diào)查表；(13)企業(yè)各類產(chǎn)品分工種工時定額統(tǒng)計表；(14)企業(yè)各類產(chǎn)品工時定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計表；(15)企業(yè)分工種廢品率、廢品損失統(tǒng)計表；(16)企業(yè)人員出勤率、作業(yè)率統(tǒng)計表等。需要指出的是，為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集的數(shù)據(jù)真實、完整、連續(xù)。2．數(shù)據(jù)的初步處理采集來的數(shù)據(jù)通常比較粗糙，不能直接進行分析，需要進行初步處理對進行過改革、重組的企業(yè)而言更是如此。具體的處理方式如下：(1)在統(tǒng)計數(shù)據(jù)期間，企業(yè)(單位)曾經(jīng)購并其他部門，則應(yīng)搜集被購并部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，與該企業(yè)(單位)購并前的數(shù)據(jù)進行加總；(2)在統(tǒng)計數(shù)據(jù)期間，企業(yè)(單位)曾經(jīng)剝離若干部門，則應(yīng)搜集被剝離部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，從該企業(yè)(單位)剝離前的數(shù)據(jù)中減去。例如，某企業(yè)的事業(yè)部A原來經(jīng)營冰箱，設(shè)有生產(chǎn)部、后勤部、營銷部、人事部和財務(wù)部，2000年該企業(yè)進行重組，剝離事業(yè)部A的營銷部，2002年公司購并了事業(yè)部A所在地的一家彩電工廠，并將彩電工廠并人事業(yè)部A，2006年，事業(yè)部A的人事部要預(yù)測該事業(yè)部在未來3年內(nèi)的員工總數(shù)，現(xiàn)對1996—2006年該事業(yè)部的員工實際人數(shù)進行統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果和過程如表1—2所示。表1—2中第三列表示的是，不考慮重組變革的情況下事業(yè)部A的員工總數(shù)，第六列表示的是考慮重組變革的情況下事業(yè)部A的員工總數(shù)，即修正的員工總數(shù)。修正的員工總數(shù)dt=atbt+ct，即將1996—1999年事業(yè)部A的員工總數(shù)減去營銷部門的員工數(shù)，將1996—2001年事業(yè)部A的員工總數(shù)加上彩電工廠的員工數(shù)。二、預(yù)測階段1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2．進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3．將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實的人力資源需求量)； 4．對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況)；5．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量)；6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求計劃一般來說，由于計劃期內(nèi)的各部門原有員工人數(shù)雖然有變化，但是其主要部分仍然留在原崗位上。所以計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員