【正文】 能真正影響業(yè)績。必須使員工堅信高業(yè)績會帶來高薪酬。，高收入反而可能會與其他重要回報相沖突，從而妨礙員工做出最佳的成績。，工資激勵才會發(fā)生作用。如果一個員工只有依賴另一員工才能完成工作或者目標多數(shù)不受他控制，那么薪酬機制就絕不可能成功地產(chǎn)生高業(yè)績激勵。，但事實上，他們可能并沒有做到。比如下面的例子?！景咐课耆栊缘男浇鹛嵘齅ark Williams 對他去年的薪金提升極為不滿。他作為專利保護律師已經(jīng)為電子設(shè)備的制造廠General Healthtronics 工作了兩年。他一畢業(yè)就開始在這里，是一名非常熱情、努力的律師。他的上司不僅對他的工作十分滿意，而且還稱贊他為該公司最出色的專利保護律師。事實上，他績效考核優(yōu)秀，將獲得 6%的提升，由年薪 29260 美金到年薪 31907 美金，增加了 1947 美金。Mark 新的薪金聽起來很不錯，直到他與其同學兼同事 Fred Cadillac 相比較后。Fred 從來不努力工作，每天上班都遲到，而又總是提前 20 分鐘去上高爾夫球課。Fred 對 Mark 說：“明年我可以在娛樂上投入多一點，因為我加薪啦！”“你明年能賺多少？” Mark 很懷疑地問?！爸皇窃黾恿艘稽c，到 31609 美金?！?Fred 答到，然后去上他的高爾夫球課了。Mark 非常氣憤地回到辦公室，他想：他做的所有工作努力只比 Fred 多賺了 300 美金！經(jīng)過深思熟慮后，Mark 來到他的上司 Steve Mackey 的辦公室。他說：“當我獲悉自己的薪金明年會到 31907 時，我非常高興，但當我得知 Fred 的薪金明年也會增加到 31609 時，我認為這是不公平的！就連你也曾說過他是本公司最懶惰的律師?！钡?26 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計 “Mark，我同意你的意見，這是不公平的，” Steve 補充說，“但我沒有一個好的解釋可以給你。你可以看一下這份表現(xiàn)矩形圖。這是公司總部下達給我的政策?！笨冃гu定（Performance Rating ）不可接受的可接受的超出一般的出色的提高百分率（Unacceptable） （Acceptable） （Above Average） （Outstanding）0% % 6% %Steve 補充道：“你和 Fred 兩年前開始同樣是年薪 28000 美金。在兩年中，你獲得了最高的業(yè)績評定——出色的，而 Fred 評為可接受的級。你們每人獲得 5%的市場調(diào)整，你另外獲得 %的提升， Fred獲得 1%的提升?！薄澳?%是帶侮辱性的！” Mark 抱怨。“我為什么要加班在法律圖書館做額外的研究？所有我做的這些努力就表現(xiàn)為比 Fred 多 美金的回報嗎？看來我只有兩種選擇：像 Fred 那樣干活或?qū)ふ伊硪患夜降墓?。我想你知道我的選擇了?！?Mark 憤然沖出了 Steve 的辦公室。分析：這個案例違反了個體均衡性。同一崗位上的不同人的薪資水平，沒有和業(yè)績成正比例的關(guān)系。在這里，管理者的實際行動要比口頭承諾有力得多，所以必須通過實際行動使員工確信如果他的確表現(xiàn)出色，他就一定能提到回報，而且表現(xiàn)優(yōu)秀者的薪酬必須高于表現(xiàn)一般者，表現(xiàn)一般者的薪酬必須高于表現(xiàn)較差者。經(jīng)過一段時間的努力，員工會逐漸信任薪酬—業(yè)績系統(tǒng)的有效性。第五章 3E 薪資設(shè)計的“3E 十五步”“3E 十五步”這是我給起的通俗的名稱。所謂“3E 十五步”，是任何一個薪資主管或經(jīng)理及至咨詢顧問為企業(yè)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)必須有的 15 個步驟，在這些步驟中很好地體現(xiàn)了“3E 薪資”的三種均衡性理念。但我們說，多數(shù)人都不同程度地缺少其中一步或多步。3E 第一步：選擇 20 左右個 Key Job ——關(guān)鍵崗位選它們的目的是為了依據(jù)它們的崗位測評結(jié)果和它們的市場數(shù)據(jù)設(shè)計出企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)。所謂薪資結(jié)構(gòu)（術(shù)語叫做 pay structure）,就是分多少級工資，每級幅度是多少。一個企業(yè)的薪資系統(tǒng)不外乎就是這個薪資結(jié)構(gòu)和薪資政策（pay policy ）來構(gòu)成。這個薪資結(jié)構(gòu)看似簡單，但級差、級幅度、重疊度等等，都有規(guī)范的要求，并且還要在薪資水平上實現(xiàn)外部公平，所在不是簡單地拍拍腦袋來設(shè)定的。下圖給出了在我的培訓課上練習的案例中使用的 Key Job ——關(guān)鍵崗位。第 27 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計 JOB TITLE稅務(wù)會計行政秘書一線主管會計副生產(chǎn)工程師簿記員商業(yè)策劃者客戶支持代表資料數(shù)據(jù)主管教育背景24016024024024016080240240經(jīng)驗180180180180180180180120240主動性和創(chuàng)造性360360360360480120480480360對設(shè)備和流程的負責度監(jiān)控他人誤差的后果280280700420420140420280420機密資料工作環(huán)境AWARDED 1060980148012001320600116011201260設(shè)計/開發(fā)工程經(jīng)理 2402406005601640診斷工程師區(qū)域經(jīng)理電子裝配工電子設(shè)計工程師人力資源職員人力資源經(jīng)理信件職員維護機械師市場研究分析員240240802402402408080240180180601801802401201801804806001204803604801202404804205602804202805601404204201320158054013201060152046092013203E 第二步：選擇 78 個 Factor （崗位測評要素）企業(yè)到底選擇什么崗位測評要素，要依照企業(yè)的戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)重視的是什么。一般來說一個企業(yè)最好只用一套崗位測評要素，不要為不同類型的崗位設(shè)計不同類型的因素。最多單獨為工人設(shè)計一套，其他人員全用統(tǒng)一的一套。這樣才能在全企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)內(nèi)部均衡——使用同一套標準來測評所有崗位。這就要求你選擇的崗位測評要素能夠適用于企業(yè)大多數(shù)崗位，做到這一點似乎很難，其實不難。一家著名的外資咨詢公司設(shè)計的因素有七個，都適用于企業(yè)大多數(shù)崗位。當然，上面的表格里，我也給出了練習使用第 28 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計 的八個因素的例子。職位評價系統(tǒng)七因素的比重環(huán)境條件任職資格Qualification16%解決問題難度Problem solving11%EnvironmentCrganization3%對企業(yè)的影響Impactionorganization38%溝通技巧Interaction8%責任范圍Area ofresponsibility13%監(jiān)督管理Supervision11%3E 第三步：設(shè)計崗位測評要素打分量表當我們給不同的關(guān)鍵崗位（Key Job）按照上一步所選出的評估因素打分的時候，還需要知道每個因素的每一等級相當于多少分。這樣才能給不同崗位打出分數(shù)，一等級相當于多少分。這樣才能給不同崗位打出分數(shù)，從而根據(jù)分數(shù)高低設(shè)定其所在的工資級別（高分的落入高的工資級別，低分的落入低的工資級別），從而實現(xiàn)內(nèi)部均衡性。怎么知道每個因素的每一等級合多少分數(shù)呢？這就是設(shè)計一個“打分量表”，量表體現(xiàn)了不同要素的重要性和不同等級的分值，見下圖的例子。崗位要素輸入過程崗位評估要素專業(yè)知識與經(jīng)驗管理技能人際溝通問題復雜度決策力風險管理涉及程度權(quán)重I（%）II（%）III (%) IV（%）V（%）VI（%）層級與分數(shù)10 16 25 40 63 10010 16 25 40 63 1005 9 16 28 505 9 16 28 505 9 16 28 505 9 16 28 50輸出崗位產(chǎn)出崗位影響VII（%） 10 18 32 56 100VIII（%） 10 18 32 56 100100%3E 第四步：組成評估小組，進行崗位測評評估小組由管理人員、薪資專家和某些部門的代表組成。在實際評估中，當書面的工作描述被某些并第 29 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計 不了解實際崗位的人誤解時，另一些熟悉崗位的人就可以在這時起作用了。最后，必須把評估小組的崗位測評經(jīng)驗寫成手冊。這些手冊可以為以后很多事情提供有價值的參考，比如，對于打分標準和因素等級的具體理解。■ 評估規(guī)則：■ 代表公司利益，而不是某個部門的利益?！?你評估的是崗位而不是該崗位的任職者。■ 崗位測評是基于對崗位的了解，所以你必須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。■ 不要激勵爭吵?！?評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位測評結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）?！?每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見。■ 組長負責討論的整體協(xié)調(diào)?！?適度對外保密?！?記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）。我們反對每人發(fā)一個表，讓評估者自己在表上打分，最后大家的分數(shù)加權(quán)求和就是某個崗位測評分數(shù)的形式。這種做法看似民主其實平庸，因為沒有形成討論，沒有在討論中獲得充分了解崗位信息的機會。另外，我們也反對把崗位測評要素選得太多，以為要素越多，評得越精確。其實恰恰相反，實踐證明，要素越多越導致崗位之間的差距拉不開，大多數(shù)崗位都堆在中間的某一個級別，失去了崗位測評的既定目的。3E 第五步：校驗崗位測評的結(jié)果是否準確崗位測評結(jié)果出來之后，測評的準確與否，這似乎沒有辦法知道，但是我們在第三章里邊已經(jīng)介紹了“回歸擬合”，它可以校驗?zāi)阍u估的結(jié)果是否和市場趨勢相符合。通過回歸擬合，得到 R 平方大于 ，就說明你對不同崗位測評的高低，其排序和分值差距，與市場對這些崗位的工資高低的“理解”是相符的。如果 R 平方小于 ，就要檢討評估因素的選擇、因素的權(quán)重乃至評估過程了，也就是要回到 3E 第二步重新來過。下圖給出了一個回歸擬合的例子，是為課堂上學員練習設(shè)計出來的，其 R2=,表示崗位測評結(jié)果符合市場上崗位薪資高低的趨勢。崗位測評算是通過了。如果你發(fā)現(xiàn)下圖上的某些“點”（崗位）偏離中間的趨勢線太多，說明這些崗位測評有問題，你就要和這些崗位所在部門經(jīng)理與評估小組成員一起，重新考慮評估這些崗位。y=++第 30 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0R2=0 500 1000 1500 2000 2500 3E 第六步：設(shè)定工資級別的數(shù)量完成崗位測評之后，就開始設(shè)定工資結(jié)構(gòu)了（注意，即便你不喜歡崗位測評，在企業(yè)中你只是拍腦袋而把崗位分了等級，但也并不妨礙你照舊從“3E 第六步”起開始設(shè)計你的薪資結(jié)構(gòu)。）有幾個因素會影響工資級別的數(shù)量。主要的決定因素是企業(yè)崗位的數(shù)量，崗位數(shù)量越多，級別也會越多。機構(gòu)中的等級水平和他們之間的關(guān)系，也會影響級別數(shù)量。也就是說，組織機構(gòu)的層級數(shù)越多，那么要求的工資級別數(shù)量也越多。上級和下屬一般不會在同一工資范圍內(nèi)。職業(yè)發(fā)展問題也會影響級別的數(shù)量。當一個職員預期被提升到一個新的崗位，職業(yè)發(fā)展通過在