【正文】 能真正影響業(yè)績。必須使員工堅(jiān)信高業(yè)績會(huì)帶來高薪酬。，高收入反而可能會(huì)與其他重要回報(bào)相沖突，從而妨礙員工做出最佳的成績。，工資激勵(lì)才會(huì)發(fā)生作用。如果一個(gè)員工只有依賴另一員工才能完成工作或者目標(biāo)多數(shù)不受他控制，那么薪酬機(jī)制就絕不可能成功地產(chǎn)生高業(yè)績激勵(lì)。，但事實(shí)上，他們可能并沒有做到。比如下面的例子?！景咐课耆栊缘男浇鹛嵘齅ark Williams 對(duì)他去年的薪金提升極為不滿。他作為專利保護(hù)律師已經(jīng)為電子設(shè)備的制造廠General Healthtronics 工作了兩年。他一畢業(yè)就開始在這里，是一名非常熱情、努力的律師。他的上司不僅對(duì)他的工作十分滿意，而且還稱贊他為該公司最出色的專利保護(hù)律師。事實(shí)上，他績效考核優(yōu)秀，將獲得 6%的提升，由年薪 29260 美金到年薪 31907 美金，增加了 1947 美金。Mark 新的薪金聽起來很不錯(cuò)，直到他與其同學(xué)兼同事 Fred Cadillac 相比較后。Fred 從來不努力工作，每天上班都遲到，而又總是提前 20 分鐘去上高爾夫球課。Fred 對(duì) Mark 說：“明年我可以在娛樂上投入多一點(diǎn)，因?yàn)槲壹有嚼?！”“你明年能賺多少？?Mark 很懷疑地問?！爸皇窃黾恿艘稽c(diǎn)，到 31609 美金?！?Fred 答到，然后去上他的高爾夫球課了。Mark 非常氣憤地回到辦公室，他想：他做的所有工作努力只比 Fred 多賺了 300 美金！經(jīng)過深思熟慮后，Mark 來到他的上司 Steve Mackey 的辦公室。他說：“當(dāng)我獲悉自己的薪金明年會(huì)到 31907 時(shí)，我非常高興，但當(dāng)我得知 Fred 的薪金明年也會(huì)增加到 31609 時(shí)，我認(rèn)為這是不公平的！就連你也曾說過他是本公司最懶惰的律師。”第 26 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計(jì) “Mark，我同意你的意見，這是不公平的，” Steve 補(bǔ)充說，“但我沒有一個(gè)好的解釋可以給你。你可以看一下這份表現(xiàn)矩形圖。這是公司總部下達(dá)給我的政策?！笨冃гu(píng)定（Performance Rating ）不可接受的可接受的超出一般的出色的提高百分率（Unacceptable） （Acceptable） （Above Average） （Outstanding）0% % 6% %Steve 補(bǔ)充道：“你和 Fred 兩年前開始同樣是年薪 28000 美金。在兩年中，你獲得了最高的業(yè)績?cè)u(píng)定——出色的，而 Fred 評(píng)為可接受的級(jí)。你們每人獲得 5%的市場(chǎng)調(diào)整，你另外獲得 %的提升， Fred獲得 1%的提升。”“那 %是帶侮辱性的！” Mark 抱怨?！拔覟槭裁匆影嘣诜蓤D書館做額外的研究？所有我做的這些努力就表現(xiàn)為比 Fred 多 美金的回報(bào)嗎？看來我只有兩種選擇：像 Fred 那樣干活或?qū)ふ伊硪患夜降墓?。我想你知道我的選擇了。” Mark 憤然沖出了 Steve 的辦公室。分析：這個(gè)案例違反了個(gè)體均衡性。同一崗位上的不同人的薪資水平，沒有和業(yè)績成正比例的關(guān)系。在這里，管理者的實(shí)際行動(dòng)要比口頭承諾有力得多，所以必須通過實(shí)際行動(dòng)使員工確信如果他的確表現(xiàn)出色，他就一定能提到回報(bào)，而且表現(xiàn)優(yōu)秀者的薪酬必須高于表現(xiàn)一般者，表現(xiàn)一般者的薪酬必須高于表現(xiàn)較差者。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，員工會(huì)逐漸信任薪酬—業(yè)績系統(tǒng)的有效性。第五章 3E 薪資設(shè)計(jì)的“3E 十五步”“3E 十五步”這是我給起的通俗的名稱。所謂“3E 十五步”，是任何一個(gè)薪資主管或經(jīng)理及至咨詢顧問為企業(yè)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)必須有的 15 個(gè)步驟，在這些步驟中很好地體現(xiàn)了“3E 薪資”的三種均衡性理念。但我們說，多數(shù)人都不同程度地缺少其中一步或多步。3E 第一步：選擇 20 左右個(gè) Key Job ——關(guān)鍵崗位選它們的目的是為了依據(jù)它們的崗位測(cè)評(píng)結(jié)果和它們的市場(chǎng)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)出企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)。所謂薪資結(jié)構(gòu)（術(shù)語叫做 pay structure）,就是分多少級(jí)工資，每級(jí)幅度是多少。一個(gè)企業(yè)的薪資系統(tǒng)不外乎就是這個(gè)薪資結(jié)構(gòu)和薪資政策（pay policy ）來構(gòu)成。這個(gè)薪資結(jié)構(gòu)看似簡單，但級(jí)差、級(jí)幅度、重疊度等等，都有規(guī)范的要求，并且還要在薪資水平上實(shí)現(xiàn)外部公平，所在不是簡單地拍拍腦袋來設(shè)定的。下圖給出了在我的培訓(xùn)課上練習(xí)的案例中使用的 Key Job ——關(guān)鍵崗位。第 27 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計(jì) JOB TITLE稅務(wù)會(huì)計(jì)行政秘書一線主管會(huì)計(jì)副生產(chǎn)工程師簿記員商業(yè)策劃者客戶支持代表資料數(shù)據(jù)主管教育背景24016024024024016080240240經(jīng)驗(yàn)180180180180180180180120240主動(dòng)性和創(chuàng)造性360360360360480120480480360對(duì)設(shè)備和流程的負(fù)責(zé)度監(jiān)控他人誤差的后果280280700420420140420280420機(jī)密資料工作環(huán)境AWARDED 1060980148012001320600116011201260設(shè)計(jì)/開發(fā)工程經(jīng)理 2402406005601640診斷工程師區(qū)域經(jīng)理電子裝配工電子設(shè)計(jì)工程師人力資源職員人力資源經(jīng)理信件職員維護(hù)機(jī)械師市場(chǎng)研究分析員240240802402402408080240180180601801802401201801804806001204803604801202404804205602804202805601404204201320158054013201060152046092013203E 第二步：選擇 78 個(gè) Factor （崗位測(cè)評(píng)要素）企業(yè)到底選擇什么崗位測(cè)評(píng)要素，要依照企業(yè)的戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)重視的是什么。一般來說一個(gè)企業(yè)最好只用一套崗位測(cè)評(píng)要素，不要為不同類型的崗位設(shè)計(jì)不同類型的因素。最多單獨(dú)為工人設(shè)計(jì)一套，其他人員全用統(tǒng)一的一套。這樣才能在全企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部均衡——使用同一套標(biāo)準(zhǔn)來測(cè)評(píng)所有崗位。這就要求你選擇的崗位測(cè)評(píng)要素能夠適用于企業(yè)大多數(shù)崗位，做到這一點(diǎn)似乎很難，其實(shí)不難。一家著名的外資咨詢公司設(shè)計(jì)的因素有七個(gè)，都適用于企業(yè)大多數(shù)崗位。當(dāng)然，上面的表格里，我也給出了練習(xí)使用第 28 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計(jì) 的八個(gè)因素的例子。職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素的比重環(huán)境條件任職資格Qualification16%解決問題難度Problem solving11%EnvironmentCrganization3%對(duì)企業(yè)的影響Impactionorganization38%溝通技巧Interaction8%責(zé)任范圍Area ofresponsibility13%監(jiān)督管理Supervision11%3E 第三步：設(shè)計(jì)崗位測(cè)評(píng)要素打分量表當(dāng)我們給不同的關(guān)鍵崗位（Key Job）按照上一步所選出的評(píng)估因素打分的時(shí)候，還需要知道每個(gè)因素的每一等級(jí)相當(dāng)于多少分。這樣才能給不同崗位打出分?jǐn)?shù)，一等級(jí)相當(dāng)于多少分。這樣才能給不同崗位打出分?jǐn)?shù)，從而根據(jù)分?jǐn)?shù)高低設(shè)定其所在的工資級(jí)別（高分的落入高的工資級(jí)別，低分的落入低的工資級(jí)別），從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部均衡性。怎么知道每個(gè)因素的每一等級(jí)合多少分?jǐn)?shù)呢？這就是設(shè)計(jì)一個(gè)“打分量表”，量表體現(xiàn)了不同要素的重要性和不同等級(jí)的分值，見下圖的例子。崗位要素輸入過程崗位評(píng)估要素專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)管理技能人際溝通問題復(fù)雜度決策力風(fēng)險(xiǎn)管理涉及程度權(quán)重I（%）II（%）III (%) IV（%）V（%）VI（%）層級(jí)與分?jǐn)?shù)10 16 25 40 63 10010 16 25 40 63 1005 9 16 28 505 9 16 28 505 9 16 28 505 9 16 28 50輸出崗位產(chǎn)出崗位影響VII（%） 10 18 32 56 100VIII（%） 10 18 32 56 100100%3E 第四步：組成評(píng)估小組，進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)評(píng)估小組由管理人員、薪資專家和某些部門的代表組成。在實(shí)際評(píng)估中，當(dāng)書面的工作描述被某些并第 29 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計(jì) 不了解實(shí)際崗位的人誤解時(shí)，另一些熟悉崗位的人就可以在這時(shí)起作用了。最后，必須把評(píng)估小組的崗位測(cè)評(píng)經(jīng)驗(yàn)寫成手冊(cè)。這些手冊(cè)可以為以后很多事情提供有價(jià)值的參考，比如，對(duì)于打分標(biāo)準(zhǔn)和因素等級(jí)的具體理解?！?評(píng)估規(guī)則：■ 代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益?！?你評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者?！?崗位測(cè)評(píng)是基于對(duì)崗位的了解，所以你必須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。■ 不要激勵(lì)爭吵。■ 評(píng)估同一級(jí)崗位時(shí)，一次評(píng)一個(gè)，盡量不要受到前一崗位測(cè)評(píng)結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評(píng)估）?！?每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見?！?組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)?！?適度對(duì)外保密?！?記住評(píng)估是一種判斷，因此沒有絕對(duì)正確的答案（集體決策可降低偏頗）。我們反對(duì)每人發(fā)一個(gè)表，讓評(píng)估者自己在表上打分，最后大家的分?jǐn)?shù)加權(quán)求和就是某個(gè)崗位測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)的形式。這種做法看似民主其實(shí)平庸，因?yàn)闆]有形成討論，沒有在討論中獲得充分了解崗位信息的機(jī)會(huì)。另外，我們也反對(duì)把崗位測(cè)評(píng)要素選得太多，以為要素越多，評(píng)得越精確。其實(shí)恰恰相反，實(shí)踐證明，要素越多越導(dǎo)致崗位之間的差距拉不開，大多數(shù)崗位都堆在中間的某一個(gè)級(jí)別，失去了崗位測(cè)評(píng)的既定目的。3E 第五步：校驗(yàn)崗位測(cè)評(píng)的結(jié)果是否準(zhǔn)確崗位測(cè)評(píng)結(jié)果出來之后，測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確與否，這似乎沒有辦法知道，但是我們?cè)诘谌吕镞呉呀?jīng)介紹了“回歸擬合”，它可以校驗(yàn)?zāi)阍u(píng)估的結(jié)果是否和市場(chǎng)趨勢(shì)相符合。通過回歸擬合，得到 R 平方大于 ，就說明你對(duì)不同崗位測(cè)評(píng)的高低，其排序和分值差距，與市場(chǎng)對(duì)這些崗位的工資高低的“理解”是相符的。如果 R 平方小于 ，就要檢討評(píng)估因素的選擇、因素的權(quán)重乃至評(píng)估過程了，也就是要回到 3E 第二步重新來過。下圖給出了一個(gè)回歸擬合的例子，是為課堂上學(xué)員練習(xí)設(shè)計(jì)出來的，其 R2=,表示崗位測(cè)評(píng)結(jié)果符合市場(chǎng)上崗位薪資高低的趨勢(shì)。崗位測(cè)評(píng)算是通過了。如果你發(fā)現(xiàn)下圖上的某些“點(diǎn)”（崗位）偏離中間的趨勢(shì)線太多，說明這些崗位測(cè)評(píng)有問題，你就要和這些崗位所在部門經(jīng)理與評(píng)估小組成員一起，重新考慮評(píng)估這些崗位。y=++第 30 頁 共 67 頁3E 薪酬設(shè)計(jì) 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0R2=0 500 1000 1500 2000 2500 3E 第六步：設(shè)定工資級(jí)別的數(shù)量完成崗位測(cè)評(píng)之后，就開始設(shè)定工資結(jié)構(gòu)了（注意，即便你不喜歡崗位測(cè)評(píng)，在企業(yè)中你只是拍腦袋而把崗位分了等級(jí)，但也并不妨礙你照舊從“3E 第六步”起開始設(shè)計(jì)你的薪資結(jié)構(gòu)。）有幾個(gè)因素會(huì)影響工資級(jí)別的數(shù)量。主要的決定因素是企業(yè)崗位的數(shù)量，崗位數(shù)量越多，級(jí)別也會(huì)越多。機(jī)構(gòu)中的等級(jí)水平和他們之間的關(guān)系，也會(huì)影響級(jí)別數(shù)量。也就是說，組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)數(shù)越多，那么要求的工資級(jí)別數(shù)量也越多。上級(jí)和下屬一般不會(huì)在同一工資范圍內(nèi)。職業(yè)發(fā)展問題也會(huì)影響級(jí)別的數(shù)量。當(dāng)一個(gè)職員預(yù)期被提升到一個(gè)新的崗位，職業(yè)發(fā)展通過在