【導(dǎo)讀】柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機飲料。從年至年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當時行。年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口。總的說來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。盡管軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經(jīng)濟的”包裝和更便宜的品牌。高價格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或。一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。在其％的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點的變化以對軟飲料行業(yè)市場的變化作出反應(yīng)。柏坡博士公司于年7月開始以新的組織結(jié)。到年底，柏坡博士公司已前移了7個位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這

　　

【正文】 及穩(wěn)定性。管理人員所選擇的組織形式（或是各種形式的結(jié)合）和許多行為過程有直接聯(lián)系。組織形式?jīng)Q定內(nèi)部結(jié)構(gòu)或內(nèi)容在其中發(fā)生各種行為的過程，如激勵，領(lǐng)導(dǎo)，信息溝通和矛盾等。 管理案例：杰克森公司（ y）的管理變動 杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司，由一家快餐公司斯納克弗公司（ o）和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森薩姆（ n）公司合并而成。斯納克弗成為快餐部，繼續(xù)作為一獨立核算的經(jīng)營部門。它負責處理全部的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動，受一名專門經(jīng)理的管理，并向杰克森公司的最高行政辦公室 O匯報情況。 杰克森公司合并前有三個部：貝弗埃、杰克森國內(nèi)部和杰克在國際部。貝弗埃是生產(chǎn)部，并負責成本的核算。貝弗埃將它制造的產(chǎn)品運給杰克公國內(nèi)部和國際部。它們作為利潤中心，負責處埋產(chǎn)品的市場營銷。貝弗埃由一副總裁領(lǐng)導(dǎo)，他向杰克森公司的行政副總裁報告工作。杰克森國內(nèi)部和國際部由經(jīng)理負責，向杰克森公司的總裁報告工作。這三個部統(tǒng)管著杰克森公司的飲料業(yè)務(wù)。 年以前，研究和開發(fā)、質(zhì)量保證（ ，全面負責產(chǎn)品質(zhì)量）以及質(zhì)量控制（， 負責掌管日常的產(chǎn)品質(zhì)量檢查），在各個部門內(nèi)開展情況極不相同。斯納克弗有大批的技術(shù)設(shè)備。它集中了所有的技術(shù)功能，由一名副總裁領(lǐng)導(dǎo)并向總裁報告工作。斯納克弗公司在快餐業(yè)被視為帶頭人和改革者，同時高層管理者認為這一技術(shù)職能中心對其領(lǐng)導(dǎo)地位作了主要貢獻。 飲料領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)職能分散在三個部門內(nèi)，但主要的部分在貝弗埃部門。它的 個工作人員向研究開發(fā)部主任報告工作并自然地定位于最大的國內(nèi)制造設(shè)施商。研究開發(fā)部主任向貝弗埃的副總裁報告工作，并負責新產(chǎn)品的開發(fā)和質(zhì)量保證。質(zhì)量控制由分散在世界各戰(zhàn)略位置的 名生產(chǎn)工廠的化學(xué)師負 責處理。工廠的化學(xué)師們向他們所在廠的負責人報告工作。國 0顯示了這種關(guān)系。 杰克森 杰克森 貝弗埃 大量管理資料下載 在中心組織和工廠化學(xué)師之間存在某種程度的重疊和交叉，尤其是在原料核查上。在進行質(zhì)量保證時，中心組織擁有全權(quán)的原料核準和最終產(chǎn)品檢驗的責任。其中的部分責任授予工廠化學(xué)師。他們負責某種地方擁有的原料的核準以及裝運前的最終產(chǎn)品的檢驗。分析結(jié)果的副件連同地方原料的核準以及最終產(chǎn)品的樣品被送到中心化驗室作重新檢測。常常是工廠化學(xué)師的結(jié)果不能在中心實驗室得到同意。所以就必須對是回收產(chǎn)品還是投放市場作出抉擇，這一抉 擇一般由貝弗埃的副總裁參考研究開發(fā)部主任的意見作出。 年杰克森公司決定集中飲料領(lǐng)域的技術(shù)職能。斯納克弗的技術(shù)中心成了新組織建立的模型。這一新組織應(yīng)掌握貝弗埃的全部技術(shù)服務(wù)活動以及部分的杰克森國內(nèi)部、國際部的活動。囚為這一新職能中心將合并原三個飲料部的一些技術(shù)活動。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個新的職位 —— 技術(shù)服務(wù)副總裁，他將直接向杰克森的總裁匯報工作。 行政管理層認為在現(xiàn)有的技術(shù)組織中沒有人能勝任這一新的職位，必須從公司外面招聘。然而，沒有在職員內(nèi)通知有關(guān)此職位的情況。 年秋，從一個食品公司招聘了一 位有經(jīng)驗的經(jīng)理，擔任技術(shù)服務(wù)副總裁。新的副總裁布朗博士剛剛利用業(yè)余時間完成了他的博士學(xué)位，以前沒有行政管理經(jīng)驗。布朗博士將直接向行政總經(jīng)理報告，并全部負責飲料業(yè)務(wù)的研究、開發(fā)、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證。在新職位上工作了 4周后，他寸接到一份有關(guān)他任命的正式通知，下面是這份通知的副件： 發(fā)送： 全部副總裁、部門主管和經(jīng)理來源： 人事部副總裁很高興通知大家， 哈 布朗博士被任命為研究和技術(shù)服務(wù)部副總裁。布朗博士以前在美國的博塔納公司任職， 在他的新職位上他將向行政總經(jīng)理辦公室報告工作。敬請大家歡迎布朗博士加入我們杰克 森家庭。 行政總經(jīng)理告訴布朗博士，目前的組織管理和激勵機制很差。就此問題，行政總經(jīng)理給了他一項任務(wù)去發(fā)展適合的設(shè)備和組織以執(zhí)行技術(shù)中心服務(wù)職能。他將擁有部門副總裁的權(quán)利，超過 萬美元的費用要向行政總經(jīng)理報批。 布朗博士的第一步是從他以前的公司招募了幾個管理質(zhì)量的人員。其中一個，弗朗斯夫人，被指定負責質(zhì)量控制的管理。弗朗斯夫人曾經(jīng)在布朗博士以前工作的工廠中負責質(zhì)量控制實驗室。 布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長時間。一個困扎布朗的具體問題是，在現(xiàn)存的機構(gòu)中，工廠的化學(xué)師向 9個工廠的經(jīng)理匯報工作。他 感到工廠經(jīng)理對于確保得到質(zhì)量控制實驗室具有很大的興趣，因此可能直接指揮工廠化學(xué)師批準沒有詳細說明書的產(chǎn)品。他也擔心在成份原料核準方面的職權(quán)不清。最終，布朗博士認為讓工廠化學(xué)師向新的技術(shù)服務(wù)部報告工作是他的集中任務(wù)之內(nèi)的事情。 年底，弗朗斯夫人提出了新的組織結(jié)構(gòu)圖，如圖 1所示。國內(nèi)業(yè)務(wù)工廠化學(xué)師將向她報告，同時國際業(yè)務(wù)工廠的化學(xué)師將向一位公司的老雇員 —— 薩姆遜先生報告。他因具有生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品所需的工藝和原料鑒別方面的淵博知識而倍受尊敬。布朗博士和弗朗斯夫人詳細討論了所設(shè)想的組織形式，尤其是就薩姆遜先生的任命 問題。 在布朗博士到來之前，薩姆遜先生曾負責全部的質(zhì)量控制方案并作為專家向工廠化學(xué)師們提供意見。他監(jiān)管著中心實驗 大量管理資料下載 室的兩個化學(xué)師和兩個技術(shù)員。而新的職位削減了他的權(quán)力，但監(jiān)管人的責任更重了。 討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責。最終薩姆遜先生同意了這種變動。而且已作出了實現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動的計劃。 在采取進一步的行動之前，布朗博士向行政總經(jīng)理匯報了有關(guān)情況并征得他的同意。然后他與貝弗埃的副總裁會面，告訴了她這一設(shè)想的變動，并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一 改革。 改組的行動方案包含兩個步驟。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動的文件分達到每個工廠經(jīng)理手中。之后，弗朗斯夫人和薩姆遜先生將親自給每個工廠化學(xué)師寫一封信，這封信解釋了這一變化，并由羅勃特夫人和布朗博士同時簽名，同時決定不單方面地改變這種匯報關(guān)系，只是以工廠到工廠為基礎(chǔ)直到這種變化完成。 這一方案進展很慢，因為國際旅行要花費弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時間。而且這一方案也由于工廠管理組織的爭論而被延誤。首先這一爭論以國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域為中心發(fā)展起來。羅勃特夫人的信都是同一天發(fā)出的，國際郵寄系統(tǒng)中的問題使信件用了兩周 多的時間才到工廠。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒收到信。信件一到，工廠經(jīng)理們很快用電話相互聯(lián)系，也與國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理協(xié)商咨詢。這一方案在國際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。這時已是 年 6月了。 某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機構(gòu)。在巴西和愛爾蘭的工廠尤為顯著。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學(xué)師這種變化只是暫時的事情，還要回到原來的樣子。 年 8月，阿根廷的工廠經(jīng)理決定解雇派到他們廠的化學(xué)師。他給廠里的化學(xué)師寫了一封解雇信。經(jīng)過調(diào)查之后、薩姆遜先生、布朗博士和弗朗斯 夫人同意了這一解雇決定，這件事很快傳遍了所有的工廠，但是行政管理部門對此事件的情況的解釋還沒在公司正式傳達。一些工廠化學(xué)師向薩姆遜先生詢問有關(guān)情況。每次他都詳細回答他們的問題，并說明這一問題涉及這名化學(xué)師的欺詐行為。 布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點超越職權(quán)。最后他和羅勃特夫人討論了這一問題。他們決定由于國際信件往來中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。羅勃特夫人給阿根廷工廠的經(jīng)理寫信說明了這一決定。并將副件送給國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。 布朗博士 的一個主要目標是確保沒有經(jīng)過核準鑒定原料成份的產(chǎn)品，不得投入生產(chǎn)。 年秋、冬和 年春，在很長時間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒有被中心實驗室鑒定原料的產(chǎn)品。這種情況直到產(chǎn)品運到客戶手中普遍反應(yīng)不好后研究技術(shù)服務(wù)部才知道。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標。信件的副本被送到薩姆遜先生和有關(guān)工廠經(jīng)理手中。 年 8月中旬，在愛爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。裝運一周后接到中心實驗室電傳不同意在 8月的桔子葉貨物中加放桔子油。 問題： 在這個案例中主要的組織設(shè)計問題是什么？ 人 員的主要問題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計和人員的主要問題方面，你有何建議？ 大量管理資料下載 貝弗埃 圖 9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動設(shè)想圖 管理案例：已頓百貨公司（ o’ ） 巴頓百貨公司是 年由馬塞巴頓（ n）創(chuàng)立的。起初只是個小服裝店，現(xiàn)在它擁有 個部門的全套服裝線，包括運動衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有 名員工。 巴頓的公司是成功的。 年馬塞和亨利巴頓提供資金新建了房子。從那以后那幢房子被擴建了 3次。最近一次是 年。過去的 5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有 0萬美元的盈余，年利潤 率平均為 5％。雖然去年利潤下降到 ％，但馬塞巴頓認為如果工作運行得更有效率的話，毛利可過 5％。 商店是集體所有，由 4個人管理：馬塞巴頓；她的丈夫亨利巴頓；他們的女兒海倫以及他們的女婿肯史密斯。許多年來，具體的職權(quán)和責任或多或少由他們各自分攤。圖 2表明了個人承擔及分擔的責任。 一般的管理由 4個人共同執(zhí)行。例如，海倫一般負責人員雇傭。但常常其余 3人中的 1個會率先增加售貨員。在采取具體行動之前，總是 4個人一起討論情況。因此，每個管理者都直接和商業(yè)運行中全部環(huán)節(jié)相聯(lián)系。 馬塞對商店的這種管理的簡便和開放感到 高興。但她也明白它的缺點。她不時地聽到雇員的埋怨，說這個要求這樣做，那個又要求那樣做。也看出不時地某一管理領(lǐng)域會失控。例如，過去 6個月的工資就顯得過高了。 另一個問題是 4個管理者的意見總不一致。例如，當馬塞對亨利的離職表示不贊同時，海倫卻不屑一顧，肯只問一下亨利周六會不會在。同時這 4個管理者也都很倔強。因此有時需要彼此溝通交換信息時互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問題。 馬塞海倫 大量管理資料下載 工資表宣傳廣告雇傭解雇婦女服裝接待工作辦公事務(wù)監(jiān)督人員采購 亨利肯 保養(yǎng)維修安全信用證百貨及其采購財會男士服裝采購帳 戶控制 集體職責范圍 財會雇傭特殊政策 決策人員 , 決策 例如采購 員 每天售貨客戶關(guān)系特殊情況 服務(wù)監(jiān)督如開店時間柜臺安排分派新職員等 圖 9 — 12 巴頓百貨公司組織表 馬塞和亨利現(xiàn)在都 多歲了。馬空想知道當她和亨利離開公司時，組織怎樣才能最好地運轉(zhuǎn)。肯和海倫的孩子們都在上大學(xué)。他們有興趣加盟公司。馬空想知道如何才能使孩子們發(fā)揮最大潛能，隨著公司的擴展，商店的組織已經(jīng)逐漸變得復(fù)雜起來。而且在 年代中期還要進行一次嘗試性擴展計劃。 問題。 巴頓公司當前的組織結(jié)構(gòu)是如何運行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變 化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認或違背了本章已經(jīng)討論過的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會產(chǎn)生什么影響？ 第五篇個體、群體及組織過程 第十章激勵 預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活 艾利斯路易斯曾做過女招待和焊工，現(xiàn)在則在得克薩斯州的路易斯安娜的麥克科未克食品廠工作，她最近還做過寵物用品的批發(fā)工作。到 歲為止，她已經(jīng)做過四種工作，結(jié)過兩次婚，但最近 4個月來她已習(xí)慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。 她每天 5點鐘起床，給兩歲的兒子喂食，然后把孩子支給臨時保姆，從 6點牛工作到下午 3點半，搬動大 約 0個 磅重的番前醬盒子，這些盒于是幾家快餐店定做的，為此她每小時可以得到 美元的報酬。 情況有時候去變得很糟糕，機器發(fā)生故障就會使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時候工廠也增產(chǎn)， “ 高產(chǎn)對老板來說是好事，他可以得到好處，但對你來說它卻意味著多干活。 ” 路易斯這樣解釋。 大量管理資料下載 路易斯操作的機器通常每分鐘運轉(zhuǎn) 次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。有時候管理人員把強度加大到每分鐘 次。 “ 我一天要對付成千上萬個番茄醬罐子，它們傳送過來，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個罐子將會在哪里。 ” 但有 時候日子也是美好的，比如說跟男友盧克戴克斯在一起，他也在這家工廠工作。 “ 這份工作，你就不停地干吧干吧。它并不是那樣可怕，尤其是每個人都在干著相同的事情。 ” 路易斯說。 “ 麥克科米克是個磨煉人的地方。 ” 工廠的經(jīng)理塔蘭德比爾查普說。路易斯維爾 多個工廠的每一個雇員都可以在假期得到一只火雞。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當于一周薪水的額外獎酬。 “ 這里充滿著友情。 ” 比爾查普說，他擁有化學(xué)學(xué)士學(xué)位，熟悉食用油。他帶領(lǐng)參觀者剜覽工廠，參觀番茄是怎樣變成番茄醬的。比爾查普有一批加利福尼亞來的番前糊。它們是裝在 2磅重的大鐵 桶里運到路易斯雛爾的。 番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料。然后，混合物被加熱至 0度，然后送去冷凍，加以攪抖，然后再冷凍，最后通過管道輸送給機器，注入番茄醬罐。 通過這個過程，番茄糊變成了番茄醬。如果它含有 ％的固體，它就成了 “ 稀 ” 番茄醬，用這種番茄醬炒一次菜，大概要花兩三美分。 在平均兩個班的工作時間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝 0萬到 0萬件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說那 是因為它是用 “ 葡萄泥 ” 做的。它產(chǎn)自加利福尼亞或俄勒岡。 凱法穆爾在麥克科未免的果凍機前工作。她 歲，結(jié)過 3次婚。她的兒子詹姆斯，在她 歲時降生，法穆爾仍能記得在結(jié)婚、離婚時的那些艱難日子。 “ 我仍要為心司