【正文】 》開標前標底是保密的，任何人不得透露標底。但是設立“標底”進行招標采購，其信息的保密性有時無法得到保證，很容易滋生出各種各樣的舞弊或腐敗問題。在招標采購活動中，一旦設立了“標底”，就等于基本上確定了招標采購項目的“中標”和“成交”價格。 因而，不少的供應商或潛在的投標人等不重視其對招標內容的“響應”程度，而是千方百計地從多渠道、多角度去“打聽”這“標底”的情況，從而使得一些編標人員、招標采購的工作人員、評標人員等都成了被腐蝕和拉攏的對象。對一些經不起“攻關”或“誘惑”的工作人員來說，往往就會跌倒在“鈔票”面前。因而“泄標”現象頻繁發(fā)生，一些腐敗或違法亂紀的苗頭已經是屢見不鮮了，這就嚴重地擾亂了招標采購的市場秩序。 案例一： 有一個公司的招標人在計算標底時，誤將本來為780萬~ 800萬元的標底額寫成78萬~ 80萬元。在收到的三個投標書中，只有一人的投標價均大大高于80萬元。事后招標人以標底額有誤為由要求宣布招標無效。在這里暫不考慮招標人能否以標底有誤為由宣布招標無效。假設嚴格按照標底來衡量各投標人的投標報價的話，投標人能否將其投標報價限定在標底額范圍內，就顯得至關重要。本例中，我們可以憑常識判定，招標人制定的標底就存在著被泄露的可能。 案例二： 傅某，原系西部某市自來水公司總經理。1998年9月，傅某經該省外貿廳原廳長毛某介紹，認識了時任某市寧港實業(yè)有限公司經理的王某。當時，王表示想參與該市供水擴建項目的工程招標，希望能中標，并請傅某在其投標時給予支持和關照。為了使王某在該項目日元貸款的維修運輸機械設備上中標，傅某在投標前將內部已定的機械設備、特種車輛型號、產地以及關鍵的技術參數和價格透露給王某。2000年4月，王某以其在香港的公司投標并中標，標的為2. 59億日元。 2000年6月，傅某又以邀標的形式，邀請王某參加建材的投標。在開標前，傅某又將內定的水泥、鋼材標號及產地要求等情況告訴了王某，使王某的公司順利中標，標的金額為3. 31億日元。以上兩個標的總金額為5. 90億日元。 王某為感謝傅某對其的關照，在2001年4月，邀請傅的妻子李某赴香港旅游，并用她的名字在香港某行存入10萬美元，將存折交她帶回內地。2002年12月、2004年4月，傅某和妻子，先后兩次赴香港取回3萬美元和7萬美元，除送給毛某l萬美元外，余款被其兌換為人民幣用于購買國債及以親屬名義存入銀行信用卡。 防范技巧： 標底是衡量投標報價準確程度的一把尺子，既嚴格保密，又要保證準確。重點要注意以下幾方面： 一是從事標底編審的單位要嚴格把好編審關，實行編審嚴格分開，嚴禁以編代審。標底審定后經審查人、負責人簽字并加蓋單位公章后密封，售標時要嚴格保密。開標前，招標采購單位和有關工作人員不得向他人透露已獲取招標文件的潛在投標人的名稱、數量以及可能影響公平競爭的有關招標投標的其他情況，以防止有些公司利用標底的作用大做文章，把標底泄露給關系單位，使其報價在評標時獲得客觀優(yōu)勢，造成投標人之間因信息不對稱而引起的不公平競爭，同時還容易引發(fā)其他的不公平競爭。 二是要編制高質量的標底。比如說針對建材行業(yè)，工程造價等比較復雜就需要聘請技術過硬、信譽高、實力雄厚的造價咨詢機構編制標底和工程量清單，使編制出的標底符合社會平均水平，防止高估冒算，防止工程超額利潤的發(fā)生，降低圍標的期望收益。采購舞弊分析：標的不清，編碼中動手腳 采購規(guī)范中大都要求：合同附件當中，應清晰標明商品的商標、品名、條碼、規(guī)格、成分、款式、產地等。而實際工作中的執(zhí)行情況往往和范相差甚遠，很多采購員在簽合同的時候對“標的”這一項通常會‘：“詳見報價單”。他們對此不以為然，但這是很不規(guī)范的做法。完整的商品標的就應該包括上述項目，否則在收貨的時候就容易出錯貨、竄貨現象，給違規(guī)的人徇私舞弊提供了可利用的機會。 在采用商品條碼來確認商品屬性的情況下，一般都會按照國際條碼的標準，如果商品沒有國際碼，采購部就需要重新進行編碼?，F；中經常遇到一個問題是：采購部重新編的條碼沒有符合“商品結構！”的要求。這里要么是采購故意做錯碼了，要么是供應商根本就沒要的貨（如規(guī)格不對）。但只看合同是看不出來問題的，因為合同并沒有上述的標的具體屬性說明，這將給驗收部門帶來很大麻煩，也讓不法分子趁機鉆了空子。以203萬元最低投標報價和優(yōu)質服務承諾條款戰(zhàn)勝所有的競爭對手，取得了該采購項目的中標資格，并以中標通知書發(fā)出后的法定期限內，按照招標文件和招標文件所確定的內容，與該醫(yī)院簽訂了醫(yī)用電梯采購合同，并于當日將合同副本報當地采購監(jiān)督管理部門備案?？晒碳坠驹诼男胁少徍贤倪^程中，交貨時間、地點都符合合同要求，但提交的貨物卻為AC（同上）品牌電梯，非ABC品牌電梯，且施工監(jiān)理方到場憑甲公司出具的醫(yī)用電梯采購合同予以驗收確認，并將驗收報告提交給了醫(yī)院方的財務部門，財務部門按照合同約定的付款期限和電梯安裝工程進度付款給供應商甲某180萬元。后經該醫(yī)院電梯項目部有關人員認真核對發(fā)現，醫(yī)院與甲公司一式兩份的醫(yī)用電梯采購合同中在貨物標的物的名稱上存在歧義：即醫(yī)院方要求甲公司提供的貨物是ABC品牌電梯，非甲公司實際提供的AC品牌電梯，明顯有一字之差。于是醫(yī)院和甲公司就此次醫(yī)用電梯采購合同發(fā)生了糾紛。醫(yī)院認為甲公司存在篡改合同并有欺詐行為，甲公司申明按貨物簡稱提供電梯，且貨物到場有施工監(jiān)理方驗收確認無異議的驗收報告，無合同欺詐行為。 防范技巧： (1)采用國際條形碼 一個大的單品一般在1萬種以上，要收貨部完全清點是不現實的。現在也大多運用電腦系統進行收貨，就是通過輸入商品條碼來確認商品屬性（合同標的屬性）。這時如果商品是采用國際條形碼的，那都是有標準的，處理起來比較簡單；但如果沒有國際碼，采購部就必須重新進行編碼，這時候就需要驗收部門認真核對編碼和商品屬性是否正確。 (2)建立樣本庫，按樣本驗收入庫 在分析商品重新編碼的時候，驗收部門要進行參與把關，這里一定要有商品結構表備份，并且非常清晰地注明商品的屬性，必要時保留一些樣品或資料卡片。例如沃爾瑪的做法是：專門設有樣品庫，隸屬于采購部下設的商品行政部，商品行政部有專門的樣品管理小組，做樣品的管理，來貨時按樣品進行收貨，把損耗降到了最低。 另外對于特殊物資的采購，公司應該在樣品質量鑒定方面給予一定的資金支持，購置有關計量器具及物資的物理、化學性能檢測工具、設備，使樣品改變過去只看外觀而不能進行物理、化學功能實驗。采購舞弊分析：監(jiān)督不善，定點招標變腐敗溫床 定點招標所具有的吸引力是與利益緊密聯系在一起的，公開競爭的結果導致了利益分配中的新一輪壟斷，有“影響力”的定點單位憑借“近水樓臺先得月”的優(yōu)勢壟斷部分市場是有可能性的，“一刀切”式的定點機制也明顯排斥了中小企業(yè)的參與權，壓制了其存在的空間，而中小企業(yè)對機關事業(yè)單位品質要求不高的項目完全可以承受。 定點單位后期的不公平競爭帶來的成本必將變本加厲地轉嫁到貨物價格上去，個人得到好處，虧空的是國家利益。采購單位經辦人還利用瞞報、欺報等手段，與定點單位勾結，弄虛作假，騙取報銷憑證，中飽私囊。經辦人可以隨意購買不屬于定點范圍內的物品，簽單時照樣簽上定點物品，定點單位也樂于應付采購人的需求，無形中也擴大了“定點采購范圍”，給定點單位贏得了更大利益空間，所謂制度上的控制在此已顯得蒼白無力。掌握票據簽章權力的采購部門更是定點單位追逐的對象，當監(jiān)管部門控制簽章權力時，由于對監(jiān)管人的監(jiān)督、缺位，體制上已不能對其進行有效監(jiān)督，一旦具體辦事人員“自律”不。強，將是腐敗的又一大“溫床”。采購舞弊分析：采購中心變“傀儡” 采購中心作為政府采購的執(zhí)行部門，其主要職能應在“執(zhí)行”，是對政府采購事務的執(zhí)行。政府采購管理部門對政府采購的監(jiān)督工作不能繞開采購中心而獨立行事，無視采購中心的存在，否則也就失去立法的初衷，采購中心應該是監(jiān)管部門對政府采購工作執(zhí)行情況進行監(jiān)督的一個平臺。 定點招標與貨物、工程招標一樣，采購中心有權根據評委意見，確毫中標單位，并對協議履行情況進行后期把關，不僅僅只純粹地組織離標活動，或者僅僅蛻變?yōu)楹炗唴f議的“傀儡”，有些地方的采購中心莊協議條款中甚至無任何權利與義務，就連履約保證金的收取也在管哩部門，僅收取中標服務費而已。這樣的結果是管理部門一手遮天，管理體制都流于形式，根本沒有起到應有的作用。 實際上，采購中心要組織專門力量對定點招標單位進行監(jiān)管，包票據簽發(fā)、審核、檢查等，采購管理部門應對采購中心工作廉潔與成效指標進行監(jiān)督，而不是直接插手對供應商履約情況的“監(jiān)管”，只有這樣才能履行好采管分離職能，才能杜絕腐敗和暗箱操作，還各自一個“清清白白”的世界。 防范技巧： (1)對定點單位的監(jiān)督不能弱化 定點單位的各項承諾措施是否能夠及時兌現到位，關系到采購人的合法權益是否能夠得到有效保障等問題，為此，采購機構就必須做到事中有監(jiān)督，事后有檢查，對定點單位的業(yè)務素質和誠實守信等情況進行動態(tài)的監(jiān)督和管理，凡不能嚴格履行承諾，存在欺騙采購人的定點單位，必須要取締其定點單位資格。 (2)積極嘗試新方式，進一步完善定點采購 目前，協議供貨制是一種比較好的方法，它能通過統一公開招標，定產品、定價格、定服務、定期限，它是多家對多家的采購，一次招標，多次采購，它與定點采購相比，更具有適用范圍廣，、選擇品種多、價格調整合理等優(yōu)勢。它可以更好地獲得政府采購的規(guī)模效益，節(jié)約采購成本，滿足采購單位需求的及時性、多樣性，彌補定點采購的不足。采購舞弊分析：招標與合同履行分家 這種手段通俗講就是“借雞生蛋”，主要發(fā)生在工程招標項目中。通常在工程招標項目中，招標人為了保證工程項目能夠高水平地完或，都會要求由一些資質資格都比較高的單位來完成項目，因此在招際過程中就會對應標的公司有一些資質條件的要求。而現實中實際橡應標的公司因為標書中公布的資質條件或其他條件不能滿足，就會想辦法“委托”其他公司幫助其投標，中標后再由“委托方”付給“被委托方”公司一筆“感謝費”，這樣的后果是實際履行合同的卻是不滿足昭標資質的公司，很容易在以后的過程中出現問題。 現在有的招標交易中心就是資質證書滿天飛，有的為加大入圍投際機會，四處奔波，借用證書，嚴重攪亂招投標正常秩序。并且招標交易中心內派生出一種新職業(yè)——報名販子，這些人手持多個投標許可匝“駐場辦公”，不管工程類別和大小均予參加投標報名，嚴重影響公開招標效果和損害交易中心形象。 案例： 林某自己有一個建筑企業(yè)，人員、設備、施工技術等方面實力均比較欠缺。沈某是一個大型建筑企業(yè)的老總，該企業(yè)在行業(yè)內的知名度很高。林某和沈某是高中同學，關系甚密。一次，某單位為修建辦公大樓招標，公告中公布的該工程投標單位的資質條件、公司業(yè)績等要求，林某的公司均不能滿足。于是林某找到沈某，請沈某的公司前去投標，中標后由林某的公司實施該工程，由林某的公司付給沈某的公司一筆“感謝費”。結果沈某的公司成為該工程的中標單位，但實際是林某的公司在修建該工程。最終因林某公司的承建能力問題導致工程質量不合格，工期延誤。
防范技巧： 這個案例反映了目前招標與合同履行斷裂的現狀，所以招投標中資格審查工作非常關鍵。通常做法有兩種：一種叫資格預查，另一種叫資格后審。國際招標中通常采用資格后審辦法，即通過招標通告發(fā)布，投標單位購買招標文件直接參加投標，開標后進行資格審查，此辦法適用于規(guī)模較大的工程項目。目前國內公開招標大多采用資格預審的辦法進行資格審查，即通過發(fā)布資格預審通告，對投標報名單位在開標前進行資格審查，以確定具備資格的投標單位參加投標。 要加強招投標的資格審查，可以從以下三方面操作： (1)采用投標企業(yè)智能IC卡工程。此卡包含企業(yè)狀況、資質等級、在建工程、獲獎情況、項目經理等。投標報名時項目經理須持IC 卡和個人身份證，通過刷卡和驗證，可有效控制報名，打擊報名販子。同時可動態(tài)核定企業(yè)工作量，對超過一定規(guī)模，已無力繼續(xù)承接工程的單位，電腦會自動限制其報名，從而達到對工程承包量進行優(yōu)化配置的目的，有效防止過度競爭。 (2)采用資格預審文件發(fā)售辦法。招標通告改為資格預審通告，留標單位可根據工程規(guī)模大小定價發(fā)售《資格預審文件》，投標單位可恨據企業(yè)實力購買《資格預審文件》，提高投標成本，防止企業(yè)濫報。司時這筆費用招標單位可與交易中心分成，招標單位可用于資格審查陽考察費用支出，交易中心可利用它來改善硬件設施，以便更好地為節(jié)場主體各方服務，可謂一舉兩得。 (3)采用報名與評標相結合的辦法。招標通告上招標單位可提丑較高的資審條件，通過報名，凡資審合格的投標單位均可參加投示，且在評標時只以報價進行評比，即采用單因素評標辦法確定中示單位。 如果經過招標單位資格審查小組的合格性審查和附加條件審查，投標申請人少于等于7家的，招標人可以允許資格審查合格的投示申請人全部參加投標；資格審查合格的投標申請人多于7家的，由召標單位采用計分排名或隨機抽取的方法最終確定投標人。采購舞弊分析：故意流標 所謂流標，實際上是一種招標失敗，是指采購活動中，由于有效投標人不足三家或對招標文件實質性響應的不足三家，而不得不重新組織招標或采取其他方式進行采購的現象?，F實中，很多招標項目為公平起見都要求公開招標，這樣就很難保證“關系戶”的利益，但是如果能夠“合情合理”流標，之后就可以“光明正大”地非公開招標，這其中的暗箱操作就不在話下了。 案例： 某單位建造辦公大樓需購置5部電梯，領導要求必須在10月1 日前調試運行完畢。8月12日至9月3日，基建辦某負責人為“慎重起見”，用拖延時間戰(zhàn)術先后5次赴外省進行“市場考察”，并與某進口品牌代理商接觸商談，幾次暗示要其與相關代理商溝通。9月10日，由于只有兩家供應商投標，本次公開招標以流標處理。按規(guī)定，這5 部電梯的采購預算已經達到了公開招標限額標準，但由于時間關系，最終只能采取非招標方式采購。9月17日，通過競爭性談判，該品牌代理商以性價比最優(yōu)一舉成交，9月29日，電梯安裝調試成功。 這個案例的“經典”之處，是采購人以“市場考察”之策略拖延