【正文】 發(fā)揮。同樣，下屬工作人員配備不合理，勢(shì)必會(huì)給控制工作帶來(lái)更大困難，使控制范圍擴(kuò)大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其他管理職能能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 　　組織發(fā)展的能動(dòng)因素是人， 其中主管人員又起決定作用。因此，人力資源配備專(zhuān)門(mén)從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實(shí)工作，同組織的發(fā)展息息相關(guān)。它是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，而且為將來(lái)在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動(dòng)所需的各類(lèi)人員作好準(zhǔn)備。所以說(shuō)，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 　　國(guó)外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是管理人才的天下。這種看法不是沒(méi)有道理。當(dāng)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而科技和管理人才又是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。日本在20世紀(jì)50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作為振興日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的大事來(lái)做，為當(dāng)時(shí)日本“十年倍增計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。這一經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。 　　總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。 (二)人力資源的考選 　　組織中的任何工作都有一定的需求條件，只有具備相應(yīng)條件的人員才能勝任。而要在具備相似條件的人群中選擇最適當(dāng)?shù)娜藛T，必須采用某種適當(dāng)方法來(lái)檢驗(yàn)?？荚嚲褪且环N重要的選拔方法。它是了解候選人工作能力和知識(shí)水平的方法，考試結(jié)果體現(xiàn)候選人在能力、知識(shí)、專(zhuān)長(zhǎng)上的水平和性格上的特征，然后依據(jù)工作所需的條件選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。通過(guò)考試選拔人才有其局限性，因?yàn)?，影響人的素質(zhì)的因素十分復(fù)雜且不斷變化。在某種意義上，與其說(shuō)考試在選拔人才，不如說(shuō)是在追求一種公平。 有效的人事考選，一是要注意考選的程序，二是要注意考選的方法。 （1）考選的程序就如同一排有順序的欄柵 　　合格的候選人可以較順利抵達(dá)終點(diǎn)，而不能達(dá)到終點(diǎn)的人則被淘汰。在考選過(guò)程中，究竟設(shè)置多少柵欄，就屬于考選人考慮的事情。如果候選人都通不過(guò)，整個(gè)考選就會(huì)無(wú)效；反之，如果過(guò)低，任何候選人均能通過(guò)，其結(jié)果也是無(wú)效。此外，柵欄安排的多，考選的成本也就越高。因此，排定考選程序必須首先確定柵欄的種類(lèi)，如申請(qǐng)表、心理測(cè)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)考試、口試和身體檢查等，同時(shí)要注意考選種類(lèi)要以用人的目的和要求為依據(jù)。 （2）收集有關(guān)候選人的資料 ①申請(qǐng)表。申請(qǐng)表是收集候選人有關(guān)資料最常用的方法，一般從申請(qǐng)表中可獲得健康、教育、工作經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)關(guān)系等資料。 ②候選人原工作單位的評(píng)價(jià)資料。在同一地區(qū)或同行業(yè)的組織之間，人力資源部門(mén)之間應(yīng)相互溝通與合作，了解原單位候選人的評(píng)價(jià)意見(jiàn)和候選人離職的原因，有助于真實(shí)地了解候選人的情況。 ③觀察。觀察在考選程序的最后決策中具有定性的作用。面談就是觀察的主要方式，在組織中被普遍采用。把觀察和考試相結(jié)合是組織考選程序的常用做法。 （3）對(duì)考選結(jié)果的解釋 　　人力資源部門(mén)對(duì)上述申請(qǐng)表等資料和考試結(jié)果的解釋與取舍，是考選程序中非常重要的一環(huán)。按照工作所需條件，決定測(cè)驗(yàn)或考試乃至面談的內(nèi)容，是考選的標(biāo)準(zhǔn)。但由于有多種因素影響考試的真實(shí)性，考試的成績(jī)未必能代表應(yīng)考人的知識(shí)與能力，在這種情況下就要進(jìn)一步的分析和判斷。也就是說(shuō)，不要將考選的標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)化。而必須保持相當(dāng)?shù)膹椥?，為組織的解釋和取舍留有充分的余地。 （4）報(bào)告與記錄 　　每項(xiàng)考選程序都應(yīng)有記錄和報(bào)告以綜合說(shuō)明考選過(guò)程及結(jié)果?？梢詫⒖歼x的結(jié)果分為錄用與不錄用兩個(gè)部分，錄用部分的記錄是建立人事資料的開(kāi)始，從此納入人事資料的系統(tǒng)之中，沒(méi)有被錄用的候選人的考選記錄也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，錄用的候選人可能由于種種原因不能報(bào)到工作，在人數(shù)較少的情況下，企業(yè)為節(jié)省考選費(fèi)用，可在未錄用的候選人中選拔替補(bǔ)。第二，可作為考選程序分析研究的事實(shí)資料，以便改進(jìn)考選的技術(shù)和方法。第三，用作以后考選的輔助資料。 　　組織中的職位空缺必須盡快得到補(bǔ)充，但求職者是否具有滿(mǎn)足該職位所要求的條件，以及在候選人超過(guò)所需人數(shù)的情況下如何擇優(yōu)錄用，這就要求助于科學(xué)的考選辦法?？梢哉f(shuō)，考選是一種尺度和預(yù)測(cè)?？歼x方法就是測(cè)量人的能力、性格、愛(ài)好與成就，決定其目前的水準(zhǔn)，以此來(lái)預(yù)測(cè)其將來(lái)可能在工作上的成績(jī)與發(fā)展?？己顺叨鹊母鶕?jù)是事實(shí)和資料，預(yù)測(cè)則是對(duì)事實(shí)和資料的分析和判斷。因此，所謂考選的方法是有計(jì)劃地收集事實(shí)和資料的方法?？歼x的種類(lèi)較多，這里僅介紹一些較重要的方法。 （1）測(cè)驗(yàn) 　　所謂測(cè)驗(yàn)，一般是指用文字的表達(dá)方式來(lái)了解所需要的事實(shí)與資料。測(cè)驗(yàn)本身是一種工具，用以測(cè)量應(yīng)試者的心理素質(zhì)和能力。一項(xiàng)有效選拔新進(jìn)人員的測(cè)驗(yàn)必須把握以下四個(gè)因素：第一，測(cè)驗(yàn)本身的有效程度；第二，測(cè)驗(yàn)本身的可行程度或可信程度；第三，錄取的比例；第四，錄取人員擔(dān)任工作后的滿(mǎn)意程度。 （2）一般能力測(cè)驗(yàn) ①語(yǔ)文測(cè)驗(yàn)：常識(shí)、理解、數(shù)學(xué)推理、記憶跨度等。 ②操作測(cè)驗(yàn)：完成圖畫(huà)、圖片排列、實(shí)物并接、方塊設(shè)計(jì)等。 （3）特殊能力測(cè)驗(yàn) 　　測(cè)驗(yàn)的目的在于測(cè)量種種特殊能力，如語(yǔ)文推理、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系、文書(shū)速度。 （4）視覺(jué)測(cè)驗(yàn) 　　視覺(jué)對(duì)任何行業(yè)都具有不同程度的重要性。例如，紡織工必須具備敏銳的近距離視覺(jué)，并需要保持長(zhǎng)久的注意力；司機(jī)需具備遠(yuǎn)距離和辨認(rèn)方位的視覺(jué)；電子裝配工需要裝配不同顏色的線(xiàn)路，因此必須具備良好的辨色能力，等等 （5）測(cè)驗(yàn)的有效度與可信度 　　一個(gè)健全的測(cè)驗(yàn)必須具備一定的有效度和可信度兩個(gè)基本要素。有效度是指測(cè)驗(yàn)的結(jié)果與所希望達(dá)到目標(biāo)的吻合程度。有效度可分為兩種：一為形式有效度；一為試驗(yàn)有效度。形式有效度就是測(cè)驗(yàn)在性質(zhì)上與收集方法上與事先所建立的標(biāo)準(zhǔn)相一致，形式有效度一般由人力資源管理的專(zhuān)業(yè)人員與有關(guān)專(zhuān)家評(píng)審。試驗(yàn)有效度是指測(cè)驗(yàn)?zāi)芊襁_(dá)到預(yù)期要求的程度，例如測(cè)量一個(gè)人的操作能力，如測(cè)量結(jié)果與實(shí)際的作業(yè)成績(jī)相一致時(shí)，此測(cè)驗(yàn)就具有試驗(yàn)有效度。人事測(cè)驗(yàn)特別重視測(cè)量的實(shí)用性，以有效地用來(lái)達(dá)到甄選員工的目的。 　　測(cè)驗(yàn)不僅要有相當(dāng)高的有效度，同時(shí)還要具有可信度，如果可信度很低，則測(cè)驗(yàn)也就無(wú)有效度可言。測(cè)驗(yàn)的可信度（可靠程度）體現(xiàn)在兩個(gè)方面： ①測(cè)驗(yàn)本身的一貫性，即如果發(fā)生誤差，乃是由于應(yīng)試者表現(xiàn)上的不穩(wěn)定，而不是由于測(cè)驗(yàn)本身性質(zhì)的差異造成的。 ②一次測(cè)驗(yàn)與多次測(cè)驗(yàn)的結(jié)果大致相同，具有穩(wěn)定的預(yù)期。需要指出的是，可信度不是絕對(duì)的，而是一個(gè)不同程度的問(wèn)題。因?yàn)槿魏螠y(cè)驗(yàn)都不可能是絕對(duì)可靠的，只是誤差大小的區(qū)別而已?？尚哦鹊闹匾饬x在于使我們了解測(cè)驗(yàn)結(jié)果的可靠程度如何，一般可信度在80%以上就令人相當(dāng)滿(mǎn)意，如果低于 80%，在沒(méi)有了的測(cè)驗(yàn)時(shí)也可以作為參考，但對(duì)于測(cè)驗(yàn)所得的分?jǐn)?shù)不宜寄予過(guò)高的依賴(lài)。 　　在組織應(yīng)用人事測(cè)驗(yàn)以考選員工的實(shí)際工作中，測(cè)驗(yàn)的有效度和可信度都是以相關(guān)系數(shù)來(lái)表示，其差異范圍在0至177。1之間，一般來(lái)講，測(cè)驗(yàn)必須先具有相當(dāng)?shù)目尚哦?，然后才可以預(yù)測(cè)有效度，但是可信度高的測(cè)驗(yàn)并不一定保證高的有效度，因?yàn)榭尚哦缺硎緶y(cè)驗(yàn)本身可靠的程度，而有效度則涉及到測(cè)驗(yàn)所測(cè)量的內(nèi)容是否與工作的決定因素發(fā)生關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。如果測(cè)驗(yàn)的目標(biāo)側(cè)重個(gè)人職業(yè)的指導(dǎo)以分析其性格和能力時(shí)，則測(cè)驗(yàn)的有效度越高，其指導(dǎo)正確的可能性越大，故應(yīng)特別重視有效度，有效度越高越好。如果測(cè)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是為了考選大批新進(jìn)人員，為了達(dá)到考選的目的，通過(guò)具有一定有效度的測(cè)驗(yàn)而錄取的人員比未經(jīng)測(cè)驗(yàn)而錄用的人員的實(shí)際績(jī)效好，那么人力資源管理人員在即使測(cè)驗(yàn)有效度不高的情況下也可以使用，因?yàn)檫@畢竟比漫無(wú)目標(biāo)的情況好。 (三)主管人員的選聘 　　主管人員的選聘是人力資源配備職能中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟，因?yàn)檫@一工作的好壞，不僅影響到人員配備的其他方面，而且對(duì)整個(gè)管理過(guò)程的進(jìn)行，乃至整個(gè)組織的活動(dòng)，也都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響。主管人員的質(zhì)量是任何一個(gè)組織不斷取得成功的最重要的因素?！暗萌苏卟?，失人者亡”這是古今中外都公認(rèn)的一條組織成功的要訣。因此，組織能否選拔和招聘到合適的主管人員，是關(guān)系到組織活動(dòng)成敗的一項(xiàng)重要工作。 　　選聘主管人員，首先必須明確選聘的依據(jù)是什么，也就是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選聘。總說(shuō)應(yīng)該是德才兼?zhèn)?，但是從具體看待管理職位來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為，選聘的依據(jù)可以概括為以下兩個(gè)方面：職位本身的要求及主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。 （1）職位的要求 　　為了有效地選聘主管人員，首先必須對(duì)擬派去主管職位的性質(zhì)和目的有一個(gè)清楚的了解。通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)各職位（或職務(wù)）已有了總的規(guī)定。在選聘主管人員時(shí)，我們還可以通過(guò)職務(wù)分析來(lái)確定某一職務(wù)的具體要求，職務(wù)分析的主要內(nèi)容通常有：這個(gè)職務(wù)是做什么的（即目的和任務(wù)是什么）？應(yīng)該怎么作？需要一些什么知識(shí)和技能才能勝任？有沒(méi)有別的方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？如果有的話(huà)，那么新的要求又是什么？ 在確定某一主管職位的具體要求時(shí)，有以下幾點(diǎn)值得注意： ①職位范圍應(yīng)該適當(dāng)。一個(gè)職位范圍如果規(guī)定得過(guò)窄就沒(méi)有挑戰(zhàn)性，沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也沒(méi)有成就感，優(yōu)秀的主管人員會(huì)因此感到厭煩和不滿(mǎn)意。當(dāng)然，職位范圍也不能寬，否則會(huì)使主管人員無(wú)法有效地進(jìn)行工作。 ②職位工作量應(yīng)飽和。如果某一職位的工作量不飽滿(mǎn)，將會(huì)使主管人員意識(shí)到自己沒(méi)有被充分利用。結(jié)果就可能導(dǎo)致他們過(guò)多地干預(yù)下屬人員的工作，給下屬執(zhí)行自己的任務(wù)帶來(lái)一定的麻煩。 ③職位應(yīng)當(dāng)反映所要求的主管工作技能。一般要以所要完成的各項(xiàng)任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)規(guī)定。因此，職位的具體要求除了在工作方面作出清楚的規(guī)定外，在方法上還要容許有某些靈活性以發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)。 （2）主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 主管人員個(gè)人的素質(zhì)和能力，是選聘主管人員中非常重要的一個(gè)方面。 ①個(gè)人素質(zhì)。對(duì)于一個(gè)主管人員來(lái)說(shuō)，個(gè)人素質(zhì)如何是很重要的，因?yàn)閭€(gè)人素質(zhì)與管理能力密切相關(guān)，它雖然不是管理能力的決定因素，但管理能力的大小是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的。早在20世紀(jì)初，法約爾就提出作為主管人員的個(gè)人素質(zhì)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：身體、智力、道德、一般文化、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。 ②管理能力，即完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)。它的涉及面非常廣。美國(guó)管理學(xué)家哈羅德孔茨和羅伯特卡茨認(rèn)為主管人員應(yīng)該具備的管理能力包括四類(lèi)： 。指在業(yè)務(wù)方面的知識(shí)和掌握的熟練程度。 。指同員工共事的能力；它是組織協(xié)作、配合，以及創(chuàng)造一種能使其員工安心工作并自由發(fā)表意見(jiàn)的環(huán)境的能力。 。指遇到問(wèn)題能從大處著眼，認(rèn)清形勢(shì)，統(tǒng)籌規(guī)劃果斷地作出正確決策的能力。 、分析與解決問(wèn)題的能力。 　　隨著管理層次的不同，這些能力的相對(duì)重要性也不同。一般地，組織能力和認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，對(duì)每一層次的主管人員來(lái)說(shuō)都是重要的。而其他兩種能力則是隨著組織層次的上升，技術(shù)能力所占的比重相對(duì)變得較小，而規(guī)劃決策能力所占的比重相對(duì)而言則變得較大。 選聘主管人員的途徑，不外乎有兩種：（ 1）從組織內(nèi)部提升（“內(nèi)升制”）；（2）從組織外部招聘（“外求制”）。 （1）內(nèi)部提升 　　從內(nèi)部提升是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來(lái)充實(shí)組織中的各種空缺職位。它意味著組織中的一人將從較低的職位選拔到較高的職位，擔(dān)負(fù)更重要的工作。實(shí)行“內(nèi)升制”一般要求在組織中，建立起詳盡的人員工作表現(xiàn)的調(diào)查登記材料，以此為基礎(chǔ)繪制出主管人才儲(chǔ)備圖，以便在一些主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，能夠據(jù)此進(jìn)行分析研究從而選出合適的未來(lái)主管人員。 ①許多組織都先贊成從內(nèi)部選拔提升人員，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，從內(nèi)部提升有許多優(yōu)點(diǎn)，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些優(yōu)點(diǎn)主要是： 　　一是由于對(duì)組織中人員有比較充實(shí)和可靠的資料供分析比較，候選人的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)都看得比較清楚，因此，一般來(lái)說(shuō)，人選比較準(zhǔn)確；二是被提升的組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史、現(xiàn)狀、目標(biāo)以及現(xiàn)存的問(wèn)題比較了解，能較快地勝任工作；三是可激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心，努力充實(shí)提高其本身的知識(shí)和技能；四是組織成員感到有提升的可能，工作有變換的機(jī)會(huì)，要提高員工的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒；五是可使組織對(duì)其成員的培訓(xùn)投資獲得比當(dāng)初投資更多的培訓(xùn)投資效益。 ②盡管“內(nèi)升制”有許多優(yōu)點(diǎn)，但它也存在一些不可忽視的缺點(diǎn)。 ，即組織存在較多的主管空缺職位，而組織內(nèi)部的主管人才儲(chǔ)備或者是在量上不能滿(mǎn)足需要，或者是在質(zhì)上不符合職務(wù)要求時(shí)，如果仍堅(jiān)持從內(nèi)部提升，就將會(huì)使組織既失去得到一流人才的機(jī)會(huì)，又使不稱(chēng)職的人占據(jù)主管職位，這對(duì)組織活動(dòng)的正常進(jìn)行以及組織的發(fā)展是極為不利的。 “近親繁殖”。由于組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)的一些既定的做法，不易帶來(lái)新的觀念，而不斷創(chuàng)新則是組織生存與發(fā)展不可缺少的因素。 ，若有些人條件大體相當(dāng)，但有的被提升，而有的仍在原來(lái)的崗位，這樣，沒(méi)有被提升的人的積極性將會(huì)受到一定程度的挫傷。 （2）外部招聘 從外部招聘是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員。外部招聘的渠道很多，可以通過(guò)廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、一些管理協(xié)會(huì)或?qū)W校、組織內(nèi)成員推薦等途徑來(lái)進(jìn)行。要使外部招聘得以有效的實(shí)施，就必須將組織空缺職位的有關(guān)情況，事先真實(shí)地告訴應(yīng)聘者，例如職位的性質(zhì)和要求、工作環(huán)境的現(xiàn)狀和前景、報(bào)酬以及福利待遇等等。 ①“外求制”的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)是： ，并有可能招聘到第一流的管理人才。 ，給組織帶來(lái)新的思想、新的方法，防止組織的僵化和停滯。 ，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員之間的不團(tuán)結(jié)。 ，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。 ②“外求制”的缺點(diǎn)是： ，則從外部招聘會(huì)使他們感到不公平，因而可能產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度。此外，這些人由于對(duì)自己的前途失去了信心，因此，他們的士氣或積極性將會(huì)受到影響。 ，需要有一個(gè)了解和熟悉的過(guò)程。 ，因而在招聘過(guò)程中不可避免地會(huì)過(guò)多地注重其學(xué)歷、文憑、資歷等等，有時(shí)將會(huì)導(dǎo)致對(duì)應(yīng)聘者產(chǎn)生很大的失望。 　　從以上對(duì)主管人員選聘途徑的分析來(lái)看，主管人員的選聘，無(wú)論是“內(nèi)升制”，還是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其優(yōu)缺點(diǎn)的。但在實(shí)際工作中，還是有一些一般的規(guī)律可循的。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)組織內(nèi)有能夠勝任空缺職位的人選時(shí)，應(yīng)先