【正文】 50223—2022建筑結構荷載規(guī)范 GB50009—2022（2022 年版）建筑抗震設計規(guī)范 GB50011—2022建筑地基基礎設計規(guī)范 GB50007—2022混凝土結構設計規(guī)范 GB50010—2022砌體結構設計規(guī)范 GB50003—2022多孔磚結構技術規(guī)程 JGJ137—2022鋼筋混凝土過梁 L03G303混凝土結構施工圖平面整體表示方法制圖規(guī)則和構造詳圖現(xiàn)澆砼框架、剪力墻結構 03G101—1（修正版）現(xiàn)澆砼板式樓梯 03G101—2現(xiàn)澆砼樓面板于屋面板 04G101—4多孔磚墻體構造詳圖 L03J126—127 資源條件采取有效的保障措施來加強對資源的合理利用，同時確保鋼材、混凝土、周轉材料等的供應與有序大街是組織好本工程施工的重點和難點之一。 工程款撥付：1）工程合同價 C=工程報價；2）開工前撥付工程備料款 A=20% C；3) 工程進度款，每月末按形象進度延遲一個月?lián)芨叮?）不足部分通過銀行貸款補足，貸款利率=10%（單利） ； 施工項目管理的特點及總體要求 實施項目管理的特點 （1）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理周期包括工程投標、簽訂施工合同、施工準備、施工以及交工驗收、保修等。由于施工項目多樣性、固定性及體形龐大等特點，施工項目管理具有先有交易活動，后有“生產(chǎn)成品” ，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開等特殊性。 （2）施工項目管理的內(nèi)容是按階段變化的。由于施工項目各階段管理內(nèi)容差異大，因此要求管理者必須進行有針對性的動態(tài)管理，要使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和效益。 （3）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目生產(chǎn)活動的獨特性（單件性） 、流動性、露天工作、工期長、需要資源多，且施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟關系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系，因此，必須通過強化組織協(xié)調(diào)工作才能保證施工活動順利進行。 總體要求 （1）實現(xiàn)業(yè)主對項目的使用功能要求。 （2）按合同文件規(guī)定合同工期提前 10 天完成。 （3）質(zhì)量保證合格，質(zhì)量創(chuàng)建省級優(yōu)質(zhì)工程“泰山杯” 。 （4）成本控制在計劃成本范圍內(nèi)，目標成本降低率控制在 2%。 （5）嚴格遵守職業(yè)健康安全與環(huán)境管理有關規(guī)定，無重大工程安全事故，實現(xiàn)省級文明工地。3 項目范圍管理規(guī)劃 項目范圍的確定 項目范圍確定的依據(jù) （1）項目目標的定義文件。如業(yè)主目標、項目建議書、可行性研究報告、項目批準文件（或任務書） 、招標文件等。 （2）項目范圍說明文件。如工程的功能描述文件、規(guī)劃文件、設計文件、規(guī)范、可交付成果清單（如設備表、工程量表等） 。 （3）環(huán)境調(diào)查資料。如法律規(guī)定，政府或行業(yè)頒布的與本項目有關的各種設計和施工實施策略等。 （4）項目的其他限制條件和制約因素。如項目的總計劃，上層組織對項目的要求，總實施策略等。 項目范圍 根據(jù)工程招標文件所確定的工程承包范圍為土建工程和裝飾裝修工程，項目經(jīng)理部對本項目工程進行項目工作的整體范圍進行把握。 項目工作結構分解 （1）分解原則：1　應在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。2　一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能同時交叉屬于兩個上層單元。3　由一個上層單元分解得到的幾個下層單元應有相同的性質(zhì)。4　項目單元應能區(qū)分不同的責任者和不同的工作內(nèi)容，應有較高的整體性和獨立性，單元之間的工作責任、界面應盡可能小而明確。5　項目分解結構應有一定的彈性，應盡可能的擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結構。6　項目結構分解師工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目目標的編制和工程實施控制服務。7　應達到項目要求的詳細程度。 （2）分解依據(jù)： 按照項目實施的過程進行分解。 （3）分解方法： 以項目目標體系為主導，以技術系統(tǒng)和項目實施過程為依據(jù)，按一定規(guī)則由上而下、由粗到細進行。本工程施工結構分為地基與基礎工程、主體結構工程、建筑屋面工程和建筑裝飾裝修工程四個部分，其中地基與基礎工程包括土方工程、混凝土墊層、混凝土基礎三部分，主體結構工程包括砌筑工程、鋼筋混凝土工程、散水等六部分，建筑屋面工程包括混凝土屋面、屋面防水、屋面保溫三部分，建筑裝飾裝修工程包括樓地面工程、墻柱面工程、門窗工程、天棚工程、樓梯扶手六部分。 （4）項目工作分解（WBS）結構圖見附錄三。 項目范圍控制在項目實施過程中，項目管理人員根據(jù)項目范圍描述文件對設計、計劃和施工過程進行經(jīng)常性的檢查和跟蹤，建立各種文檔，記錄實際檢查結果，了解項目實施狀況，控制項目范圍。 （1）保證要嚴格按照項目范圍文件實施（施工、采購等） ，不要忽略變更控制。 （2）經(jīng)常檢查和記錄項目實施狀況，控制項目任務的范圍、標準、內(nèi)容。 （3）范圍變更控制就是：對造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變化給項目帶來益處；確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。范圍變更控制必須完全與其他的控制過程（如進度控制，費用控制，質(zhì)量控制等）相結合才能收到更好的控制效果。 （4）范圍變更管理涉及目標變更、設計變更、實施變更等，要有嚴格的審批程序和手續(xù)；變更后應調(diào)整相應計劃；對重大的項目范圍變更應提出影響報告。 （5）范圍管理具備一定的審查和批準程序以及授權。 （6）項目結束階段或工程竣工時，對可交付成果進行審查，核實范圍規(guī)定的各項工作是否已經(jīng)完成，成果是否符合標準。4 項目管理目標規(guī)劃 施工合同要求的目標 （1）功能目標：完成使用功能要求。 （2）質(zhì)量目標：國家標準合格。 （3）工期目標：計劃工期按照工期定額，屬于Ⅱ類地區(qū)+ 以上住宅工程，套定額 146,層數(shù) 5 層，建筑面積 5000㎡以外，結構類型為磚混結構，確定為 180 天。 （4）結算方式：中標價加減洽商。 （5）職業(yè)健康安全目標：施工現(xiàn)場按市文明安全工地標準進行布置和管理。 明確質(zhì)量目標、成本目標、進度目標和職業(yè)健康安全目標 項目質(zhì)量目標 確保質(zhì)量符合國家合格質(zhì)量標準；確保項目在竣工驗收中一次性 100%驗收合格。確保質(zhì)量創(chuàng)建省級優(yōu)質(zhì)工程“泰山杯” 。該工程符合 “泰山杯”單體住宅建筑面積為 6000平方米（含）以上的要求，具有評“泰山杯” 的資格。 “泰山杯”目標規(guī)劃：工程項目履行基本建設程序，認真落實國家有關行業(yè)管理的政策，執(zhí)行有關行業(yè)管理規(guī)定；工程設計合理、先進,符合城市規(guī)劃、國家和部頒設計標準、規(guī)范的要求，符合當時節(jié)能環(huán)保設計標準；獲得市級以上（或相應級別）的設計獎或由市級建設主管部門（省直有關部門）出具設計先進證明；工程質(zhì)量符合有關法律、法規(guī)和工程建設強制性標準要求，符合設計文件及合同要求，符合國家頒布的施工規(guī)范和相關標準要求，主體工程施工質(zhì)量（包括建筑工程和設備安裝工程）達到省內(nèi)同類工程領先水平；按國家和地方有關施工技術標準、施工規(guī)范以及質(zhì)量驗收標準進行質(zhì)量驗收并達到合格標準。 項目成本目標經(jīng)計算得，此項目預算為 元人民幣，成本控制在計劃成本范圍內(nèi)，結合管理水平，目標成本降低率控制在 2%，即 元人民幣，工程項目成本管理對工程項目的造價進行有效控制。 項目進度目標 目標工期比計劃工期提前 10 天，即 170 天。2022 年 5 月 1 日開工，原定于 2022年 10 月 26 日完工，提前十天為 2022 年 10 月 16 日完工。 職業(yè)健康安全目標 嚴格遵守職業(yè)健康安全有關規(guī)定，確保無重大工程安全事故和無重大機械事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)，創(chuàng)省級建筑工程安全文明工地。 目標控制措施 質(zhì)量目標控制措施 （1）編制項目質(zhì)量計劃及施工組織設計文件，建立和完善質(zhì)量保證體系。 （2）工程開工前及施工過程中，進行書面技術交底，辦理簽字手續(xù)并歸檔。 （3）組織原材料、構配件、半成品和工程設備的現(xiàn)場檢查、驗收和測試，并報經(jīng)監(jiān)理工程師批準。 （4）組織工序交接檢查、隱蔽工程驗收和技術復核工作。 （5）落實建筑產(chǎn)品及半成品保護措施。 成本目標控制措施（1）編制施工成本計劃，設定目標成本，并按工程部位進行項目成本分解，確定施工項目人工費、材料費、機械臺班費、措施費和間接費的構成。 （2）建立項目成本核算制，明確項目成本合算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。 （3）落實施工成本控制責任者，制訂成本要素控制的要求、措施和方法。 （4）合理安排施工采購計劃，通過生產(chǎn)要素的合理配置，有效控制實際成本。 （5）加強施工調(diào)度、施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動。 （6）采取會計核算，統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結合的方法，進行實際成本與責任目標成本的比較分析、實際成本與計劃目標成本的比較分析，分析偏差原因，并制定控制的措施。 （7）編制月度項目成本報告，測算后期成本的變化趨勢和狀況。 進度目標控制措施 （1）建立以項目經(jīng)理為責任主體。子項目負責人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)班長及班組長參加的進度控制體系。 （2）編制年、月、旬、周施工計劃，逐步落實施工任務，最終通過施工任務書由班組進行實施。 （3）跟蹤和記錄施工進度計劃的實施，對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料、機械臺班等數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)進度偏差和影響進度的原因。 （4）采取調(diào)度措施及時調(diào)整施工進度計劃，并不斷預測未來進度狀況。 職業(yè)健康安全目標控制措施 （1）建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制，編制施工安全保證計劃，制訂現(xiàn)場安全、勞動保護、文明施工和環(huán)保措施。 （2）按不同等級、層次和工作性質(zhì)有針對性的分別進行職工安全教育和培訓，并做好培訓教育記錄。 （3）檢查各類持證上崗人員的資格，落實勞動保護技術措施和防護用品。 （4）按規(guī)范要求檢查和驗收施工機械、施工機具、臨時用電設施、腳手架工程，對施工過程中的洞口、臨邊、高空作業(yè)采取安全防護措施。 （5）施工作業(yè)人員工作前，組織安全技術交底，雙方簽字認可。 （6）按有關資料對施工區(qū)域周圍道路管線采取相應的保護措施。5 項目管理組織規(guī)劃 專業(yè)性施工任務的組織方案 施工任務組織方案由本公司對施工任務進行總承包，對勞務進行分包，并對分包工程的質(zhì)量安全負責。土建和裝飾施工任務不得進行任何形式的分包和轉包。 材料和設備的供應方式本公司對本項目進行包工包料，除甲方要求的材料供應外，對材料的安全性能負責。材料和設備按合同條款所規(guī)定的進度計劃表對該工程供應。 施工項目管理組織方案 項目經(jīng)理人選 經(jīng)慎重考慮，本工程的土建及裝飾工程的項目經(jīng)理由我公司優(yōu)秀項目經(jīng)理于洋擔任，該項目經(jīng)理是我公司的優(yōu)秀項目經(jīng)理之一，有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗，工程施工中均能如實地反映設計意圖，質(zhì)量好、進度快，施工期間均未發(fā)生過重大的質(zhì)量安全事故，深得業(yè)主和設計單位的好評。 項目管理人員職能分工 項目管理人員職能分工表如下表：表 項目管理人員職能分工表項目管理人員 主要職能及責任項目經(jīng)理 總體把握和控制工程質(zhì)量、進度和成本目標，對工程全面負責。經(jīng)理辦公室主任 對經(jīng)理工作和指令進行具體安排，并及時向經(jīng)理反映工程實際進展，及工程問題，對項目經(jīng)理負責。工程技術負責人 嚴格控制按施工組織設計施工，對工程質(zhì)量全面負責。施工員 嚴格控制“按圖施工” ，按要求進行技術交底，把握質(zhì)量和進度。技術員 從技術層面把握工程質(zhì)量和施工技術，對工程技術質(zhì)量負責。協(xié)助經(jīng)理組織有關人員推廣新技術、新工藝，推行先進的施工方法。質(zhì)檢員 負責工程的質(zhì)量自檢、互檢、經(jīng)常分析質(zhì)量情況，掌握質(zhì)量動態(tài)。按質(zhì)量標準，及時對工程質(zhì)量進行驗證。 續(xù)表 安全員 貫徹安全生產(chǎn)法規(guī)，編制安全技術措施，對職工進行安全教育。進行安全檢查，并消除安全隱患，對工程安全生產(chǎn)負責。材料員 控制好材料進場，嚴格按標準進行材料檢驗，把握材料質(zhì)量。并嚴格執(zhí)行限額領料制度，從源頭控制材料成本。預算員 負責審查施工圖紙，參加圖紙會審，依據(jù)其記錄進行預算調(diào)整。正確編制和審核預算。完成工程造價的經(jīng)濟分析。資料員 貫徹和執(zhí)行上級主管部門關于工程資料管理的各項規(guī)定。對所有工程資料按規(guī)定進行整理和歸檔。試驗員 按工程要求進行工程材料及工程技術和檢驗批等試件的試驗。 項目組織結構設計 （1）編制依據(jù)：項目組織結構反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關系，反映的是各單位、各部門和工作人員之間的組織關系。它應該依據(jù)工程承包合同和項目實際情況編制。本工程采用直線型組織結構。 （2）原則和特點：由于本工程小而簡單，本工程項目部采用直線型組織結構。直線型組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式。在直線型組織結構中，每一個工作部門只能對其直接下屬的部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有一個指令源，避免由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。 （3）組織結構圖圖 組織結構圖