【正文】 更宏觀一些，但市北區(qū)東部城區(qū)整治工程多樣性、復雜性、地域性的特點，使市北區(qū)東部綜合整治指揮部對進度的控制要相對深入和細致。這是因為該項工程涉及9 km2整治范圍，規(guī)模較大、工期長、參與工程建設的監(jiān)理和施工隊較多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是整治工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關系。為滿足東部整治工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。 質(zhì)量　　在工程建設監(jiān)理過程中，監(jiān)理工程師經(jīng)常把質(zhì)量控制當作頭等大事來抓，從ISO 9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO 9000和ISO 10006質(zhì)量體系標準及指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO 9000與ISO 10006相互支持，相得益彰。綜上所述，項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責基本一致，但根據(jù)我國目前的情況，工程監(jiān)理和項目管理還存在以下方面的不同:1)工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調(diào)全過程都可以介入項目。2)工程監(jiān)理的工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及到業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質(zhì)量、進度控制。3)與業(yè)主關系的定位不同，監(jiān)理單位與項目法人是委托關系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。 成本項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下4步進行:1)制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人力、設備、材料)。工作細分結構(WBS)是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。2)成本估計。利用工作細分結構(WBS)、資源需求、資源單價和活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。3)成本預算。利用成本估計及WBS確認的項目細目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的具體細目上，為每個工作包建立總預算成本(TBC)。4)成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目進度進行調(diào)控。5 監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題 市場主體 項目管理市場的競爭主體是承擔項目管理業(yè)務的工程咨詢公司。目前，我國專業(yè)化承擔全過程項目管理服務的項目管理公司甚少，許多監(jiān)理公司已經(jīng)意識到與項目管理接軌的重要性，紛紛更名為項目管理公司，或者在原有監(jiān)理公司下成立新的項目管理公司。今后，國外項目管理公司將越來越多地介入到國內(nèi)項目管理市場，國內(nèi)監(jiān)理單位將面臨更多與國外項目管理公司聯(lián)合的機會。我國國內(nèi)工程建設市場是世界上最大的市場，國內(nèi)市場的競爭也將國際化，與國外項目管理公司聯(lián)合成立新的項目管理公司，充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，必將成為項目管理市場主體形成的另一重要方式。 項目管理的影響因素　　建設工程的項目法施工對推進建設工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責任制和質(zhì)量責任終身制的實行和完善，對工程質(zhì)量起到了保證作用，但項目施工是施工組織的最小機構，它的健全與完善取決于項目部自身的發(fā)展，影響項目部發(fā)展的因素就使項目管理產(chǎn)生對工程質(zhì)量的影響。從以上來看，工程監(jiān)理與項目管理的接軌任重而道遠，我國監(jiān)理工程發(fā)展需要在市場需求、充實復合型人才、提高施工人員素質(zhì)等層面上有所突破。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和改革的深入，工程項目的國際化、技術化、工業(yè)化不斷增強，工程監(jiān)理已不能延續(xù)傳統(tǒng)的單一的監(jiān)理方式。在現(xiàn)階段，業(yè)主對建設項目全過程管理服務的需求越來越強烈，雖然目前已有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務，但無法滿足業(yè)主的需求。工程監(jiān)理有兩個發(fā)展方向:1)密切結合我國特點，大部分監(jiān)理企業(yè)向專業(yè)化及其旁站監(jiān)理發(fā)展；2)考慮與國際接軌，一部分監(jiān)理企業(yè)有條件的可向全過程、全方位項目管理發(fā)展。兩者互為促進，推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和更高的水平發(fā)展。 建設監(jiān)理公司如何才能發(fā)展成為項目管理公司?！№椖抗芾硇袠I(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)，項目管理單位最主要的資源是人力資源。人力資源稟賦將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素。工程咨詢從業(yè)人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業(yè)道德。目前我國監(jiān)理從業(yè)人員中，知識結構不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術又懂管理的復合型人才缺口大。我國項目管理目前急需充實既能掌握和熟悉國家經(jīng)濟政策法規(guī)，又精通一定領域專業(yè)技術的復合型人才，熟悉市場調(diào)查和預測分析的人才，善于經(jīng)濟評價和風險分析的人才，具有技術創(chuàng)新意識的人才，熟練運用國際慣例、能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。 人才建設作為一個項目管理公司，其業(yè)務范圍遠比目前的建設監(jiān)理公司寬廣，這就要求監(jiān)理公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才。 主動尋找外國公司作為合作伙伴爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務骨干，這樣才能真正學到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去獨立作戰(zhàn)。 市場需求是監(jiān)理發(fā)展的根本市場需求是監(jiān)理發(fā)展的根本，要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標的內(nèi)容。 加強相關法律、法規(guī)建設和行業(yè)規(guī)范建設　　目前我國建筑市場仍不完善，項目管理尚不完全規(guī)范。為此，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，進一步加速清理和廢除與世貿(mào)組織規(guī)則和國際慣例不適應的法律、法規(guī)，做到門類齊全、互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。 培育、扶植若干家高水平的建設監(jiān)理公司發(fā)展成為項目管理公司建設部在2003 年2 月以建令[20O3]30號文發(fā)布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要6 結 論建設工程項目管理相比于建設工程監(jiān)理在服務對象、業(yè)務范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求?！　哪撤N程度上說，建設工程項目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。因此應鼓勵和支持有條件的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)過渡，以適應自身的發(fā)展和市場的需要。 參考文獻 [1]全國監(jiān)理工程師培訓教材[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005. [2][M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,1995. [3]謝堅勛，葉勇，歐陽光輝。淺談工程監(jiān)理和項目管理接軌[J].建設監(jiān)理，2004，22(2)[4]張靜，肖茜。中國工程監(jiān)理與國際化接軌探討[J].長安大學學報(建筑與環(huán)境科學版)，2004，21(2) [5]李建峰，曾永[4]單建華。監(jiān)理公司如何向項目管理公司過渡[J].福建建筑，2005，4(89)39