【正文】 重選Ian Andrew Reynolds為公司非執(zhí)行董事%%是重選王勵弘為公司非執(zhí)行董事%%是即時撤銷本公司于二零一零年五月十一日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)%%是即時撤銷陳曉先生作為本公司執(zhí)行董事兼董事會主席之職務(wù)%%否即時撤銷孫一丁先生作為本公司執(zhí)行董事之職務(wù)%%否即時委任鄒曉春先生作為本公司的執(zhí)行董事%%否即時委任黃燕虹女士作為本公司的執(zhí)行董事%%否黃光裕方面對網(wǎng)易財經(jīng)表示，只有第4項關(guān)于取消董事局增發(fā)權(quán)獲得通過，其他4項決議均未通過。對于取消對董事局增發(fā)權(quán)獲得通過，他們感到滿意，但對于鄒曉春、黃燕虹未能進入董事局表示遺憾，作為大股東，應(yīng)該在董事局內(nèi)占有一定席位董事會增發(fā)授權(quán)收回 取消董事會增發(fā)授權(quán)這條決議通過后，使黃光裕家族不再擔(dān)心大股東的股份被攤薄?，F(xiàn)在，%，依然是國美電器第一大股東。9月28日之前，黃光裕家族一直擔(dān)心國美董事會行使增發(fā)新股授權(quán)，曾發(fā)函要求若增發(fā)新股時優(yōu)先認(rèn)購。此前，三家股東投票建議機構(gòu)出具報告，有兩家反對增發(fā)授權(quán)決議，認(rèn)為會攤薄股東權(quán)益，傷害中小股東利益。 四：思考以及對現(xiàn)在企業(yè)制度的影響（一）：最大的啟示就是倫理的重要。獲得信任是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和工作要求。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到員工的信任，會帶來人員的不穩(wěn)定和人才的高流失率，影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到顧客的信任，會影響企業(yè)的銷售業(yè)績和品牌形象；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到投資者的信任，會破壞公司的資金安全；領(lǐng)導(dǎo)著如果不能得到合作伙伴的信任，會引致不安情緒和變動，使公司的發(fā)展受阻。很難想象一個內(nèi)部沒有信任的企業(yè)，可以形成共同的目標(biāo)，可以鼓舞員工的士氣，眾志成城。缺乏信任，人與人互相隔膜，彼此設(shè)防，合作無法開展。沒有信任支撐，企業(yè)精神與文化無法發(fā)揮作用，企業(yè)的愿景和目標(biāo)也就成了空中樓閣。同樣，一個不被外部社會信任的企業(yè)家，它的生存將會難以為繼。黃光裕在國美控制權(quán)之爭中落敗，正好是最佳的注腳。輕首富以賄賂的方式結(jié)成神秘關(guān)系網(wǎng)，在關(guān)系網(wǎng)的庇佑下，進行了超額貸款、內(nèi)幕交易、瞞報稅款等犯罪行為。同時，他還將上市公司國美電器當(dāng)成了取款機，歷年累計套現(xiàn)135億元，成為“胡潤套現(xiàn)富豪榜”的冠軍。一時間，輿論嘩然，引發(fā)了又一輪中國富裕階層的原罪討論，黃光裕個人形象跌落谷底，其個人品行和職業(yè)操守均受到質(zhì)疑。領(lǐng)導(dǎo)者要在公司內(nèi)部建立信任，不應(yīng)該靠義氣，靠籠絡(luò)人心。信任可以建立在血緣關(guān)系、情感關(guān)系上，也可以建立在自己的專業(yè)性、可信賴性，令人尊敬的基礎(chǔ)上。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是德行領(lǐng)導(dǎo)，以身作則，才能得到別人的尊敬（二）：國美控制權(quán)之爭的商業(yè)史價值國美控制權(quán)之爭無疑是當(dāng)前備受關(guān)注的商業(yè)焦點話題之一。它注定將以一種出乎世人意料的方式，改寫國人對企業(yè)控制權(quán)變更的習(xí)慣性思維。民營企業(yè)的代際傳承是中國企業(yè)界面臨的非常現(xiàn)實而迫切的問題，遺憾的是，此領(lǐng)域現(xiàn)在堪稱成功者寥寥無幾。論者多以為完善治理機制，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍是民企基業(yè)長青的不二法門。因為國外眾多常青的企業(yè)中，原控股家族逐漸失去控股地位進而淡出決策層的現(xiàn)象不勝枚舉。但國人顯然尚不適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)控制權(quán)易手的現(xiàn)實，尤其是堅信其間充滿陰謀的預(yù)設(shè)前提下，身陷囹圄的黃光裕由此贏得了觀眾更多的情感支持。但正如反方陳曉所說，作為大部分股權(quán)多元化的公眾公司，國美不姓黃。面對陳曉及其同盟者的進攻，黃光裕一方顯得極為被動，但國美事件的發(fā)生，其根源也在于黃光裕平時并不注重治理機制建設(shè)，過于崇尚個人權(quán)威，對管理層缺乏必要的信任和有效的激勵，留下了巨大的治理隱患。家族企業(yè)應(yīng)處理好三方面關(guān)系此案給我們的啟示是，中國的民營企業(yè)家需要適時思考將自身的所有者、決策者和經(jīng)營管理者三重身份做到適度的甚至完全的分離，隨時準(zhǔn)備順利完成角色的轉(zhuǎn)換，國美控制權(quán)之爭的核心是利益之爭，其利益之爭表現(xiàn)為：是原控股家族掌控公司還是原控股家族失去控股地位進而淡出決策層之爭？是全體股東利益最大化還是單一控股股東利益最大化之爭？是公司利益最大化還是控股股東利益最大化之爭。1：要處理好大股東的角色重疊關(guān)系黃光裕在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的巨大成功后，選擇了一條非陽光的、非可持續(xù)發(fā)展的道路，給自身帶來了災(zāi)難，也給企業(yè)帶來了損失。應(yīng)該說，黃本人的綜合能力及自身狀況已經(jīng)難以擔(dān)當(dāng)繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)國美電器[ %]在未來的市場競爭中再造輝煌，國美也需要一個更新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，需要一個把自身的商業(yè)利益與社會價值觀有機結(jié)合，更適應(yīng)現(xiàn)代公司治理、與時俱進的領(lǐng)頭團隊，這是國美發(fā)展的客觀需要。為此，黃思考的問題應(yīng)該是如何將企業(yè)的決策權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)委托給一個更優(yōu)秀、更專業(yè)化、更適合企業(yè)發(fā)展、能帶領(lǐng)國美走得更遠的團隊去做，自己逐步從領(lǐng)導(dǎo)者和掌控人的角色中淡出來，完善法人治理，完成國美從家族式企業(yè)向真正的公眾公司轉(zhuǎn)型，自己做好一個純粹意義上的股東，而不是戀戀不忘對國美的控制。:2：大股東要處理好與經(jīng)營層的關(guān)系“黃陳之爭”令黃最尷尬之處莫過于黃過去的舊部紛紛倒戈，五位高管罕見地坐在一起，歷數(shù)黃的不是，轉(zhuǎn)而選擇與陳曉站在一起。曾同黃一起創(chuàng)業(yè)的國美元老們大部分表態(tài)支持陳曉，說明黃控制的國美在公司治理和激勵機制上的確出了問題。事實上，黃在過去的經(jīng)營中，一直未超越一個家族企業(yè)的管理模式，未完成向現(xiàn)代管理機制的轉(zhuǎn)變；同時對經(jīng)營管理層不夠信任，不重視發(fā)揮經(jīng)營層團隊的作用，激勵機制也有問題。多位高管棄黃挺陳時曾表示：“透明是公司最大的進步”，“開放透明的管理制度，為員工的發(fā)展提供了更廣闊的平臺”，直指黃操控國美的軟肋。同時，激勵措施也不到位，管理團隊沒有得到善待。2009年7月國美宣布3%的股權(quán)授予105名高管的激勵方案，主要高管們更是眾口一詞，稱贊這是“公司治理和激勵的一大進步”、“激勵制度多樣化，包括對管理層期權(quán)激勵，超銷售業(yè)績分享，超利潤機制的實施，是公司業(yè)績增長的保證”、“公司的期權(quán)方體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的思路和風(fēng)范”。說明黃在治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營層的激勵機制上都存在欠缺。這給我們的啟示是：中國的家族企業(yè)需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，完成一個家族企業(yè)向現(xiàn)代管理機制的轉(zhuǎn)變。以董事會為核心的公司經(jīng)營層受全體股東的委托，對全體股東負(fù)責(zé)，應(yīng)得到股東們的信任，同時董事會凡是對公司的負(fù)責(zé)行為都應(yīng)該得到股東公正的評價，也需要得到與其貢獻相匹配的回報和激勵。3：大股東要處理好公司發(fā)展及其他中小股東利益的關(guān)系陳曉手握最大的利劍是：駁斥黃發(fā)起改組董事會的真正目的是希望對國美電器掌握絕對的控制權(quán)，“將企業(yè)變成他個人意愿實現(xiàn)的地方，變成工具化國美”。而這也正是不少家族企業(yè)公司治理的軟肋。應(yīng)該說，黃的經(jīng)濟犯罪對國美產(chǎn)生了嚴(yán)重的負(fù)面影響，使公司的業(yè)務(wù)陷入發(fā)展困局。目前在黃已經(jīng)服刑期間，黃對國美的過于操控是與國美電器的長遠發(fā)展及其他中小股東的利益:這給我們的啟示是：不管公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)天賦有多強，也不管其對公司做出的貢獻有多大，大股東都必須從公司整體利益和全體股東利益出發(fā)，以公司的利益為最大的利益目標(biāo)。必須對公司全體股東的利益訴求有所敬畏，對大股東自身的利益追求必須有所節(jié)制，有所約束，切實維護公司和其他股東的利益，否則就有被其他股東拋棄的可能。顯然，在內(nèi)部人控制下，公司經(jīng)營者的逆向選擇和敗德行為，毫無疑問地將損害所有股東和公司的長遠利益。按照微觀經(jīng)濟學(xué)經(jīng)濟人假定原理，國美控制權(quán)之爭行為是合理的。經(jīng)濟人假定中，人是理性的利己主義者，人不自私，政府無法通過政策調(diào)節(jié)經(jīng)濟。就國美而言，無論大股東還是小股東，捍衛(wèi)自己的利益無可厚非。黃光裕是大股東，公司一旦出問題，不管結(jié)果如何，大股東所承擔(dān)的一定更多。黃光裕被捕后，公司資金嚴(yán)重匱乏，黃氏家族第一時間組成危機解決委員會，將能變現(xiàn)的資金拿來挽救國美，目的首先是確保其利益不受損害。作為小股東和職業(yè)經(jīng)理人的陳曉，同樣擺脫不了為己，包括想把上市公司當(dāng)作自己的私人工具，否則無法解釋為什么要以職業(yè)聲譽的代價爭奪公司控制權(quán)。（三）對中國民營企業(yè)的影響爭奪戰(zhàn)對于成長中或轉(zhuǎn)型中的中國民營企業(yè)來說，其影響巨大而又深遠已超出了我們的想象。首先，在多數(shù)中國民營企業(yè)家看來，國美事件是一次生動的管理風(fēng)險案例課。此案清楚地展示了一個心懷背叛的職業(yè)經(jīng)理人，是如何利用他高超的專業(yè)技能，引進其他同樣帶有嗜血本能的投資基金，來顛覆一個企業(yè)王國。其次，一個時期內(nèi)，國美事件會讓一些中國民企老板們面對現(xiàn)代公司制度，心生“拒”意，對那些整天嚷嚷著現(xiàn)代公司制度的職業(yè)經(jīng)理人保持警惕。第三，對那些正在努力建設(shè)現(xiàn)代公司制度的民營企業(yè)來說，聘請職業(yè)經(jīng)理人會更加謹(jǐn)慎，尤其做過老板的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)聘會有更多障礙。據(jù)說黃光裕聘請陳曉擔(dān)任總裁，首先看重陳當(dāng)過老板，很多時候他能從老板的立場想問題，能將黃光裕的話翻譯給高管們執(zhí)行。第四，中國民營企業(yè)家必須注重治理機制建設(shè)，真正領(lǐng)會和把握現(xiàn)代公司制度的精髓，不能只把現(xiàn)代公司制度掛在嘴上。完善包括管理層有效激勵、授權(quán)機制等制度，切實把治理機制建設(shè)落實在公司運營中。第五，現(xiàn)代公司制度需要成熟、法治的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。企業(yè)大股東由于承擔(dān)刑事責(zé)任就排斥其在企業(yè)中的合法地位，或使其利益受到外力影響而攤薄，不是成熟、法治的商業(yè)環(huán)境下能夠發(fā)生的事情。成熟的商業(yè)社會應(yīng)該保護和尊重創(chuàng)始人的歷史貢獻。第六，培養(yǎng)一支合格的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，是中國民營企業(yè)現(xiàn)代公司制度建設(shè)當(dāng)務(wù)之急。作為職業(yè)經(jīng)理人，首先要尊重的是股東利益，小股東是股東，大股東更是股東。其次是要承擔(dān)信托責(zé)任。受人之托，要忠人之事。國美事件在中國媒體和公眾之中激起軒然大波，并且引發(fā)了空前的公開討論和注意力。這在國內(nèi)尚為短暫的公司發(fā)展史中實屬罕見。許多公開意見似乎堅定不移地站在黃的陣營一方。在騰訊財經(jīng)頻道的在線投票中，近250萬網(wǎng)友投票挺黃，而投票撐陳的網(wǎng)友只有22萬，并有許多網(wǎng)上留言稱陳曉為叛徒。45 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