【正文】 一種情況是由于流程結(jié)點(diǎn)的職責(zé)規(guī)定不明確，流程部門(mén)各相關(guān)崗位無(wú)法判斷流程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，造成部門(mén)有意識(shí)將管理責(zé)任“上報(bào)”或外推，無(wú)法也“不愿意”承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。如采購(gòu)流程中的到貨通知單是庫(kù)管員送到采購(gòu)工程師處，還是采購(gòu)工程師到庫(kù)管員處去取無(wú)明確說(shuō)明，車(chē)間二級(jí)庫(kù)的形成以及倉(cāng)庫(kù)不能做到“日清月結(jié)”也可以說(shuō)是本原因的體現(xiàn)。④、流程通路不暢從邏輯上講，流程通路的問(wèn)題實(shí)際上是“導(dǎo)向不明確”問(wèn)題的一種外化，但它本身所具有的鮮明特征，很難完全將它歸納于“導(dǎo)向不明確”之中。我們看到，BJC 采供各流程之間是互相分割的。正如我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)：在流程與流程之間缺乏明確的規(guī)范。同時(shí)在流程文件的表述中，也很難清晰地看到各個(gè)子流程對(duì)整個(gè)流程的貢獻(xiàn)，即本流程的價(jià)值所在以及貢獻(xiàn)的程度，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)等等。正如波特將企業(yè)活動(dòng)劃分為四種輔助活動(dòng)、五種基本活動(dòng)一樣，只有建立在對(duì)流程系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，才有可能從整體上把握流程的運(yùn)作，確立主輔流程，明確流程中增值與非增值、檢驗(yàn)與等待等步驟，方能從方法論上保證流程的優(yōu)化。北京吉普項(xiàng)目組四、倉(cāng)儲(chǔ)中心從體系上講，倉(cāng)儲(chǔ)中心應(yīng)該歸入上一章：采供流程的問(wèn)題與不足。但由于倉(cāng)儲(chǔ)中心的特殊性——它是采供與生產(chǎn)的直接接口，許多問(wèn)題都集中反映在倉(cāng)儲(chǔ)中心，如入庫(kù)票的周轉(zhuǎn)、與生產(chǎn)部門(mén)物品移交和單據(jù)的結(jié)算等。而且倉(cāng)儲(chǔ)中心本身也存在諸多有待改進(jìn)的地方，如管理模式和責(zé)任制度等。有鑒于此，我們特別將倉(cāng)儲(chǔ)中心單獨(dú)成章，以便對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中心進(jìn)行重點(diǎn)分析。大致講，倉(cāng)儲(chǔ)中心目前存在如下問(wèn)題：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置目前倉(cāng)儲(chǔ)中心在采供部的地位比較模糊，它一方面屬于供應(yīng)科，理應(yīng)對(duì)供應(yīng)科科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。但實(shí)際情況是，倉(cāng)儲(chǔ)中心一直保持了科的建制（三個(gè)職能組：項(xiàng)目組、管理組、計(jì)劃組和四個(gè)工段）。倉(cāng)儲(chǔ)中心主任是科級(jí)，并直接對(duì)采供部經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種組織機(jī)構(gòu)關(guān)系的不明確，導(dǎo)致的最大的問(wèn)題就權(quán)責(zé)的界定。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，供應(yīng)科科長(zhǎng)并不負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)中心的運(yùn)作，但倉(cāng)儲(chǔ)中心一旦出了問(wèn)題，供應(yīng)科科長(zhǎng)仍然要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任；對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)中心而言，地位的不明確容易導(dǎo)致員工士氣的低落，積極性受挫。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)中心對(duì)外開(kāi)展工作也很難做到名正言順，也給相關(guān)職能部門(mén)和科室增加了麻煩，這就限制了倉(cāng)儲(chǔ)中心某些職能的發(fā)揮，如物流某些功能的執(zhí)行。倉(cāng)儲(chǔ)管理倉(cāng)儲(chǔ)中心的管理情況比較復(fù)雜，問(wèn)題可以簡(jiǎn)單地表述為：管理制度不規(guī)范、管理方法有待變革、管理手段比較落后。北京吉普項(xiàng)目組（1）、管理制度管理制度的不規(guī)范主要體現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)管理制度上面。一方面，管理制度很不健全，目前已制訂的大多數(shù)制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距。如違反倉(cāng)儲(chǔ)管理制度和ISO 9001 程序的現(xiàn)象履禁不絕，發(fā)生多起以借條方式借出零件、材料的事件，而且設(shè)施毀損和人身傷亡事故時(shí)有發(fā)生，給公司造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，作為管理的制度性文件，其規(guī)范性倘有改進(jìn)的地方。比如，制度一的第3 點(diǎn)，用詞就很模糊：“一般”是什么樣的概念，“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題加倍抽檢直至全檢”也有歧異。又如制度二第4 點(diǎn)，特殊情況是指什么情況，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)又指那一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這些地方的模糊直接為權(quán)責(zé)的不清晰提供了方便，同時(shí)既讓責(zé)任追查很難進(jìn)行下去，又為責(zé)任追查缺乏力度提供了制度借口。致使一些問(wèn)題拖而不決，不了了之。（2）、管理方法很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，BJC 的倉(cāng)儲(chǔ)管理一直按“精庫(kù)”管理的思想，實(shí)行按“工段”劃分，進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)的管理。在BJC 的巔峰時(shí)候，這種方法無(wú)可厚非，并在保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的過(guò)程中起到了至關(guān)重要的作用。但隨著B(niǎo)JC 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑，銷(xiāo)售量的持續(xù)下跌。這種管理方法逐漸顯示出固有的局限性，即剛性太強(qiáng)，人員調(diào)配的靈活性不足，結(jié)果導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)各工段的負(fù)荷不平衡：一些工段人手不足，另一些工段又人滿(mǎn)為患。倉(cāng)儲(chǔ)中某些問(wèn)題正是這種結(jié)構(gòu)性人手缺失造成的，比如，給生產(chǎn)車(chē)間的送件，有時(shí)由于人手不足，無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)車(chē)間零散件的要求，即無(wú)法精確送貨，只好整箱或整包的配送；這樣就超過(guò)生產(chǎn)車(chē)間的需求，生產(chǎn)車(chē)間當(dāng)然不愿意簽字（即使生產(chǎn)車(chē)間愿意簽字，多余物品質(zhì)量等問(wèn)題又有誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？），這種情況一累積，“日清月結(jié)”就成為空談。（3）、管理手段這一點(diǎn)我們?cè)谇懊娴男畔⒒ㄔO(shè)中已經(jīng)有所提及。BJC 目前的倉(cāng)儲(chǔ)管理還停留在手工作業(yè)的階段，明顯滯后于時(shí)代的發(fā)展，也與現(xiàn)代物流對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的要求格格北京吉普項(xiàng)目組不入。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，150 多人的倉(cāng)儲(chǔ)中心，計(jì)算機(jī)臺(tái)數(shù)可能還不到5 臺(tái)。比硬件的匱乏更糟糕的是信息化意識(shí)的輕視，倉(cāng)儲(chǔ)中心現(xiàn)在依然習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)管理，缺乏科學(xué)性，人員素質(zhì)偏低。由于多為人工傳遞票據(jù)和手工操作大量繁雜的庫(kù)存數(shù)據(jù)，庫(kù)存物資帳物不符、臺(tái)帳不清已是不爭(zhēng)的事實(shí)。這就為采供計(jì)劃的制定增加了難度，重復(fù)采購(gòu)和采購(gòu)不足等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。但可喜的，BJC 已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到信息化建設(shè)的重要性，并已經(jīng)采取了積極的措施。上述情況的改觀將指日可待。流程管理倉(cāng)儲(chǔ)中心主要包含兩個(gè)流程：入庫(kù)流程和出庫(kù)流程。問(wèn)題分析我們?cè)谇懊媪鞒谭治鲋幸呀?jīng)詳細(xì)的闡述，這里我們主要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：崗位的分析。表面上看，崗位分析與倉(cāng)儲(chǔ)流程問(wèn)題無(wú)關(guān)，實(shí)則不然。在系統(tǒng)問(wèn)題分析中，我們?cè)劦綅徫徽f(shuō)明書(shū)和崗位評(píng)估。如果將這項(xiàng)基礎(chǔ)工作做好，明確了工作職責(zé)，確立了流程接點(diǎn)的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)。就從制度根源上消除了推委扯皮的現(xiàn)象。同時(shí)，崗位說(shuō)明書(shū)所確認(rèn)的任職資格，也為“因崗擇人”提供了條件，在員工的甄選中逐步消除倉(cāng)儲(chǔ)中心員工觀念陳舊、素質(zhì)較低的現(xiàn)狀。為倉(cāng)儲(chǔ)中心的建設(shè)提供人力資源保障?？梢哉f(shuō)，崗位分析和評(píng)估將是流程暢通的基礎(chǔ)性工作。五、解決問(wèn)題的思路通過(guò)上面的描述和分析，我們可以看到，采供流程的問(wèn)題有些是采供部門(mén)本身的，有些是與相關(guān)部門(mén)接口的，有些又是整個(gè)系統(tǒng)的。這就是說(shuō)，有些問(wèn)題是采供部門(mén)自身可以解決的，有些則必須依賴(lài)于相關(guān)部門(mén)的配合甚至是系統(tǒng)的參與。就本階段的咨詢(xún)?nèi)蝿?wù)而言，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，一方面，我們將主要解決采供核心流程本身的問(wèn)題，即通過(guò)流程和管理診斷，結(jié)合先進(jìn)的管理思想和信息技術(shù)的應(yīng)用，設(shè)計(jì)采供部核心目標(biāo)業(yè)務(wù)流程；另一方面，對(duì)采供主要業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵北京吉普項(xiàng)目組崗位以案例剖析方式進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)估；同時(shí)，對(duì)采供部門(mén)和其它部門(mén)的接口問(wèn)題和系統(tǒng)問(wèn)題，我們將提出問(wèn)題解決的思路，至于其詳細(xì)方案我們將在下一階段的咨詢(xún)工作中完成。具體說(shuō)，在 “采供流程優(yōu)化”的方案設(shè)計(jì)中，我們的設(shè)計(jì)思路：采供部核心目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)調(diào)整采供部組織架構(gòu)，以明確各科室權(quán)責(zé)、便于控制與協(xié)調(diào)基于崗位責(zé)權(quán)劃分、目標(biāo)流程的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系確定關(guān)鍵崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)北京吉普項(xiàng)目組六、結(jié)束語(yǔ)在本診斷報(bào)告行將結(jié)束之際，我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)：采供流程問(wèn)題決不僅僅是采供部門(mén)本身的問(wèn)題，它同時(shí)又是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。所以對(duì)采供流程問(wèn)題的分析和解決都必須立足系統(tǒng)思考、全局把握又重點(diǎn)分析的原則。同時(shí)，我們也要對(duì)這十幾天來(lái)給予我們支持、幫助、關(guān)心的BJC 人表示最誠(chéng)摯的謝意?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有BJC 高層強(qiáng)烈的創(chuàng)新和進(jìn)取意識(shí)，就不會(huì)有這次咨詢(xún)的合作；沒(méi)有人力資源部的統(tǒng)籌安排，本次診斷就不會(huì)進(jìn)行得如此有條不紊；沒(méi)有采購(gòu)供應(yīng)部及相關(guān)部門(mén)的積極配合，本次診斷也不會(huì)掌握如此翔實(shí)和深入的資料；而沒(méi)有BJC 項(xiàng)目組謝偉等成員對(duì)人大求是公司項(xiàng)目小組工作、生活上的細(xì)致入微的關(guān)照，本次診斷就很難在愉快高效中完成。在此，我們對(duì)BJC 的領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工表示真誠(chéng)的謝意！再一次對(duì)給予我們幫助和支持的BJC 人表示衷心的感謝！北京吉普項(xiàng)目組2007年12 月__46 / 46