【正文】 建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的資源投入，作出合理預(yù)算制訂戰(zhàn)略執(zhí)行的政策和程序不斷提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)水平發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略執(zhí)行水平創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化建立業(yè)績(jī)管理與薪酬激勵(lì)體系建立信息系統(tǒng)，使經(jīng)理人員能成功地承擔(dān)戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略的執(zhí)行使戰(zhàn)略在全體員工中澄清、溝通、認(rèn)同，提高責(zé)任感制定人力資源政策，作到人力資源合理配置二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，它是戰(zhàn)略的內(nèi)在組成部分，如果在戰(zhàn)略制定時(shí)，不考慮企業(yè)執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導(dǎo)都都不可能制定出有真正意義的戰(zhàn)略。，要把戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，你必須考慮各種因素，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期回報(bào)，人員配置，這是為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)過(guò)程。，它是利用企業(yè)的人力、財(cái)力、物力、知識(shí)等資源建立起一套戰(zhàn)略的系統(tǒng)、體系、結(jié)構(gòu)和制度，是進(jìn)行控制、調(diào)節(jié)、反饋的過(guò)程。，它要經(jīng)過(guò)企業(yè)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)的過(guò)程。，如全體員工都關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量、關(guān)注執(zhí)行的細(xì)節(jié)，都能克服一切艱難險(xiǎn)限、持之以恒地堅(jiān)決貫徹戰(zhàn)略，沒(méi)有優(yōu)良的執(zhí)行文化是很難做到的。如戴爾戰(zhàn)略的成功在于它的戰(zhàn)略執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳画h(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處?？傊?，企業(yè)高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要認(rèn)為自己只負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，而執(zhí)行戰(zhàn)略是中下層管理干部的事情，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。三、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力？在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中運(yùn)用各種資源和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的綜合能力，包括戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同力、控制力、變革力等共同組成戰(zhàn)略執(zhí)行力的五大支柱。戰(zhàn)略執(zhí)行力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略共識(shí)力戰(zhàn)略協(xié)同力戰(zhàn)略控制力戰(zhàn)略變革力：戰(zhàn)略執(zhí)行是一門科學(xué)，同時(shí)又是一門藝術(shù)，因此戰(zhàn)略執(zhí)行中CEO及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任重大，CEO要對(duì)戰(zhàn)略本身負(fù)責(zé)（尤其是對(duì)有重大創(chuàng)新的戰(zhàn)略），同時(shí)要對(duì)理解及實(shí)施戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，即高層領(lǐng)導(dǎo)要明了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中最大的障礙是什么？公司戰(zhàn)略執(zhí)行的決心和士氣如何？戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)遇到什么樣的陷阱？據(jù)此制定戰(zhàn)略執(zhí)行的政策的程序。：是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清、溝通過(guò)程中，使各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對(duì)公司戰(zhàn)略有很強(qiáng)的認(rèn)同感和責(zé)任感。：戰(zhàn)略執(zhí)行是一門科學(xué)，同時(shí)又是一門藝術(shù)，因此戰(zhàn)略執(zhí)行中CEO及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任重大，CEO要對(duì)戰(zhàn)略本身負(fù)責(zé)（尤其是對(duì)有重大創(chuàng)新的戰(zhàn)略），同時(shí)要對(duì)理解及實(shí)施戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，即高層領(lǐng)導(dǎo)要明了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中最大的障礙是什么？公司戰(zhàn)略執(zhí)行的決心和士氣如何？戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)遇到什么樣的陷阱？據(jù)此制定戰(zhàn)略執(zhí)行的政策的程序。：是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清、溝通過(guò)程中，使各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對(duì)公司戰(zhàn)略有很強(qiáng)的認(rèn)同感和責(zé)任感。四、從戰(zhàn)略模式到產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略思維及戰(zhàn)略模式意味著不同的新業(yè)務(wù)拓展模式市場(chǎng)產(chǎn)品/服務(wù)現(xiàn)有的對(duì)現(xiàn)有的拓展全新的現(xiàn)有的ABC對(duì)現(xiàn)有的拓展BBC全新的CCD業(yè)務(wù)增長(zhǎng)及新業(yè)務(wù)開(kāi)拓的優(yōu)先順序A：每個(gè)企業(yè)都有“現(xiàn)有產(chǎn)品－現(xiàn)有市場(chǎng)”，企業(yè)要在此方格內(nèi)尋求最大的發(fā)展空間，然后再考慮其他的方格。B：在戰(zhàn)略早期階段，大部分企業(yè)都會(huì)努力挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品及其調(diào)整的潛力，現(xiàn)有市場(chǎng)及其擴(kuò)展的能力。C：許多企業(yè)最終會(huì)努力進(jìn)入全新產(chǎn)品或全新市場(chǎng)領(lǐng)域。D：極少企業(yè)會(huì)以全新的產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)很大。產(chǎn)品/市場(chǎng)矩陣的一個(gè)例子現(xiàn)有產(chǎn)品變異產(chǎn)品全親產(chǎn)品酒類飲料蘇打飲料果汁咖啡、茶、牛奶非飲料類產(chǎn)品：堅(jiān)果類、薯?xiàng)l、椒鹽春餅、小甜餅A酒B酒C酒可樂(lè)類飲料其他有機(jī)標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)大類的重要性關(guān)鍵點(diǎn) 重要性程度： H＝高 M＝中 L＝低 N/A＝不適用 強(qiáng)調(diào)的方式 O＝現(xiàn)在不考慮 D＝發(fā)展 S＝維持現(xiàn)狀 OPP＝看機(jī) 會(huì) M＝監(jiān)控 E＝考慮 PD＝削弱現(xiàn)有市場(chǎng)零售商超市H DMH DML PDMM SSL SLH DLL PDMO EOL DOHM專賣店H SHM DLM SML SLL SLM DOL SLO EOL D OMM小商店N/AN/AN/AL PDML SLL DOL SLO EOL DOLL批發(fā)商連鎖店H SHH DMM PDHM SML SLL DOL PDMM DOL DOHM百貨店H SHH DMM PDHM SML SLL DOL PDMM DOL DOMM公共部門教育機(jī)構(gòu)N/AN/AN/AL PDML PDML PDHL PDML DOO EOML醫(yī)院L SLM DLO PDLL SLL SLH DLL PDMH DMO EOML敬老院L SLM DLL SLL SLL SLH DLL PDMM PDHM OML產(chǎn)品大類的重要性HHHMMHLMLLHLLMMOLO完整的產(chǎn)品/市場(chǎng)方格成功的標(biāo)準(zhǔn)：表示成功的指標(biāo)可能有：市場(chǎng)份額、收入、銷售額和利潤(rùn)等。方格頂端的指標(biāo)是未來(lái)的，底端的是目前的。案例：某文具企業(yè)集團(tuán)五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則；、統(tǒng)一指揮的原則；——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變過(guò)程六、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型七、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新（1）使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門（2）組織扁平化（3）建立各種跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)各部門之間橫向信息溝通和相互合作（4）全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作八、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系案例：中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建案例九、戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱2000年一年中，《財(cái)富》500強(qiáng)前200家公司中40家以司的CEO被解雇或被迫辭職，當(dāng)公司沒(méi)有兌現(xiàn)戰(zhàn)略承諾時(shí)，人們往往把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并沒(méi)錯(cuò)，戰(zhàn)略失敗的原因是沒(méi)有很好地執(zhí)行戰(zhàn)略。據(jù)《財(cái)富》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有70%沒(méi)有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來(lái)的，需要時(shí)間。高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進(jìn)行管理的變革，會(huì)遇到企業(yè)內(nèi)外相當(dāng)大的阻力，而此時(shí)企業(yè)業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，使企業(yè)仍按老路走下去，高層領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)對(duì)新戰(zhàn)略失去了興趣，新戰(zhàn)略被束之高閣。，對(duì)新戰(zhàn)略目標(biāo)并未達(dá)到共識(shí)。并未朝著統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，為爭(zhēng)奪企業(yè)資源而斗爭(zhēng)，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。，沒(méi)有數(shù)量化。一般員工對(duì)戰(zhàn)略并沒(méi)有深刻的理解，如果沒(méi)有階段性的數(shù)量化指標(biāo)，公司將永遠(yuǎn)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應(yīng)。公司完成戰(zhàn)略階段性目標(biāo)任務(wù)后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)急于趕進(jìn)度，又馬上布置了更繁重的新任務(wù)，忘記及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性不高。十、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問(wèn)題分析國(guó)內(nèi)學(xué)者在2005年曾對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力進(jìn)行過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，向企業(yè)高層管理者發(fā)問(wèn)卷，共收回169份問(wèn)卷，結(jié)果如下：企業(yè)最終戰(zhàn)略決策方式由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理個(gè)人決策企業(yè)集體決策上級(jí)主管機(jī)構(gòu)決策董事會(huì)決策其他混合決策方式%%%%6%對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)企業(yè)高層管理者對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同中下層管理者及企業(yè)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同外部利益相關(guān)者對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)同58%26%16%企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措不能全部得以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略舉措不能在預(yù)算范圍內(nèi)得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措不能按照計(jì)劃的時(shí)間表得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中不能充分培養(yǎng)戰(zhàn)略執(zhí)行力%%%%據(jù)統(tǒng)計(jì)，%的企業(yè)其組織架構(gòu)與戰(zhàn)略不相匹配，不能保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。%的企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)人力資源配置與企業(yè)戰(zhàn)略要求相匹配。%的企業(yè)其企業(yè)信息系統(tǒng)不能為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供支撐。%的企業(yè)其員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與企業(yè)戰(zhàn)略要求不相匹配。%的企業(yè)其激勵(lì)制度與企業(yè)戰(zhàn)略要求不相匹配。第八章總結(jié)、討論對(duì)企業(yè)家的忠告，要做自己擅長(zhǎng)做的事。，要洞察全局，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光。要使企業(yè)戰(zhàn)略有差異化。，別人才愿意與你合作，要打造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。，當(dāng)前不是看誰(shuí)已經(jīng)有什么，而是看誰(shuí)學(xué)習(xí)得更快。：發(fā)展之累，制度之累，心態(tài)之累。企業(yè)家情緒不健康，煩燥易怒占70%，疲備不堪占62%，心情沮喪占37%，奉勸企業(yè)家調(diào)整心態(tài)，做一個(gè)注重身心健康的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品8(40%)27%pa2(10%)3(15%)3(15%)4(20%)(30%)(27%)(43%)其他A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)2006200120億元6億元A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)目標(biāo)制定依據(jù)– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。– 由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到4億元，但比重降低到20%。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營(yíng)多樣化，滿足客戶的不同需求。– 新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。2001~2006 銷售成長(zhǎng) (億元)　綜合指標(biāo)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)注：外圈：行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平　　中圈：行業(yè)平均水平　　內(nèi)圈：行業(yè)內(nèi)最低水平運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)