【正文】 力是什么? 各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么? 競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么? 競爭對手在做什么，能做什么? 競爭對手當(dāng)前如何競爭（二）行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容？？能否獲得行業(yè)平均利潤率水平之上的盈利前景？？？？行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特性戰(zhàn)略重要性1. 市場規(guī)模小市場吸引不了大的或新的競爭者，大市場常常會(huì)引起公司的興趣2. 行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的范圍是全球范圍，還是國際性、全國性、區(qū)域性、當(dāng)?shù)匦?. 市場增長速度及行業(yè)所處生命周期的階段行業(yè)處在生命周期不同階段，其市場增長速度是不同的4. 競爭廠商數(shù)目及其相對規(guī)模行業(yè)是被眾多公司所細(xì)分，還是被幾家大公司所壟斷5. 客戶的數(shù)量如果產(chǎn)品是高價(jià)位產(chǎn)品，則客戶數(shù)量較少，尋求低價(jià)位產(chǎn)品的客戶數(shù)量較大6. 行業(yè)盈利水平高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)蕭條會(huì)增加企業(yè)退出的數(shù)量7. 進(jìn)入/退出壁壘進(jìn)入壁壘高會(huì)保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，進(jìn)入壁壘低則易于吸引新進(jìn)入者，退出壁壘高使行業(yè)內(nèi)競爭激烈8. 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)使購買者權(quán)力增加9. 產(chǎn)品、技術(shù)革新迅速企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，縮短產(chǎn)品生命周期10. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求具有成本競爭所必須的產(chǎn)量和市場份額11. 資源條件資本和時(shí)間等資源需求成為進(jìn)入、退出行業(yè)的重要因素。當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。行業(yè)市場細(xì)分一般分為5個(gè)階段進(jìn)行：（1）確定關(guān)鍵的行業(yè)細(xì)分變量（2）形成行業(yè)細(xì)分市場矩陣（3）分析每個(gè)細(xì)分行業(yè)市場的吸引力（4）確定每個(gè)細(xì)分行業(yè)成功的關(guān)鍵因素（5）分析不同細(xì)分行業(yè)范圍的吸引力(1)驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。（1）關(guān)鍵成功因素（KSF）：是指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。因此，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。，與競爭對手相比如何。五、公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量還是會(huì)激化五種競爭力量。要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？公司容易受到競爭對手行動(dòng)的傷害程度如何？公司是否擁有競爭優(yōu)勢？現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競爭地位。一個(gè)企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動(dòng)，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績掛鉤。，營銷目標(biāo)不明確。，過份依賴“價(jià)格戰(zhàn)”或市場廣告。，產(chǎn)品技術(shù)含量低。，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多。同時(shí)他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會(huì)資本。（2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。（4）協(xié)調(diào)性和整合性。核心競爭力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時(shí)間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。這是企業(yè)成功并得以持續(xù)成長的共同經(jīng)驗(yàn)。IBM的核心價(jià)值觀是：勝利、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)合作。潛在市場比顯在市場更重要。核心競爭力培育的途徑途徑1：A→B→C，如GE公司途徑2：A→D→C，如聯(lián)想途徑3：A→B，如清華紫光，清華同方途徑4：A→D，如沃爾瑪，麥當(dāng)勞，分眾傳媒，PPG公司ABDC技術(shù)核心競爭力管理核心競爭力2007年3月獨(dú)立調(diào)研機(jī)構(gòu)對全國482家企業(yè)的CEO進(jìn)行了調(diào)查%的企業(yè)認(rèn)為，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新一輪發(fā)展時(shí)間，即通過信息化、自主創(chuàng)新、提升國際競爭力的時(shí)代已經(jīng)來臨。%的企業(yè)認(rèn)為，未來中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，主要是戰(zhàn)略執(zhí)行力與運(yùn)營效率，創(chuàng)新能力與速度，新興市場的洞察能力。，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險(xiǎn)的。二、企業(yè)愿景陳述要回答三個(gè)問題？（企業(yè)為什么而存在？）如柯達(dá)公司的存在就是為了向顧客提供影像的解決方案。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。第四章總結(jié)、討論第五章 建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系?是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。,又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。成偉公司案例:未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）2001~2006 銷售成長 (億元)– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。目標(biāo)制定依據(jù)第五章總結(jié)、討論第六章 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇一、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（一）基本競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略發(fā)展趨勢是既要成本領(lǐng)先又要差異化。（2）企業(yè)戰(zhàn)略制訂不可能很完美，但抓住機(jī)遇就要立即行動(dòng)，重要的是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和速度。動(dòng)態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別靜態(tài)競爭條件下動(dòng)態(tài)競爭條件下1. 不考慮或很少考慮競爭對手的反應(yīng)。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢。5. 分析環(huán)境的方法有：SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等5. 分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法等。（1）什么是商業(yè)模式？通俗地講就是企業(yè)賺錢的方法，或者說是企業(yè)市場價(jià)值實(shí)現(xiàn)的模式。，是核心競爭力的重要組成部分，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過時(shí)，中國企業(yè)需要向新的商業(yè)模式過渡和轉(zhuǎn)換。，將各種優(yōu)勢資源協(xié)同在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，通過協(xié)作，創(chuàng)新和競爭，能夠產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，增咈企業(yè)競爭力。優(yōu)良的增長是可持續(xù)的，資金運(yùn)用是高效的；陣發(fā)性增長是對未來的透支；破壞性增長，會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。案例：同仁堂藥店三、服務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略（一）什么是服務(wù)？服務(wù)是通過無形產(chǎn)品和有形產(chǎn)品的組合來滿足顧客需求的過程?？煽啃?64。有形性（服務(wù)接觸）服務(wù)互動(dòng)管理就是要促成互動(dòng)的雙方（服務(wù)人員與顧客）以積極主動(dòng)、信任合作的態(tài)度完成服務(wù)過程，創(chuàng)造高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量。4：服務(wù)企業(yè)要求服務(wù)人員要接受企業(yè)的服務(wù)理念，服務(wù)人員要求企業(yè)能賦予更大的自主決策權(quán)以保證服務(wù)的質(zhì)量。:1：顧客至少需要12次良好服務(wù)的體驗(yàn)，才能抵消1次差的服務(wù)的體驗(yàn)。、80、50、50：近90%的顧客在若干年后仍對企業(yè)不滿意的記憶憂新；有近80%的顧客會(huì)向其他人講述自己的不滿；有近50%的顧客承認(rèn)曾向很多人講述自己的不幸遭遇；只有50%的顧客在離開企業(yè)前公開對服務(wù)提出抱怨。，老板、員工、外腦、客戶甚至利益相關(guān)者都要參與，很多好的建議是客戶和外腦提出來的。直覺作用的過程有：①長期在大腦內(nèi)存信儲(chǔ)的信息，②放松或清理你的大腦，進(jìn)行思維沉澱，③經(jīng)過頭腦風(fēng)暴，不同的信息在大腦中有選擇地匯聚集成，形成突然閃過的洞察力，④堅(jiān)定的決心使你立即付諸行動(dòng)。第七章總結(jié)、討論第八章戰(zhàn)略的執(zhí)行一、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體計(jì)劃、行動(dòng)和控制的過程，即包括戰(zhàn)略的澄清、溝通、分解、計(jì)劃擬定、資源分配、合理預(yù)算、結(jié)構(gòu)調(diào)整、信息系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、業(yè)績管理、薪酬激勵(lì)、企業(yè)文與戰(zhàn)略調(diào)整等過程。，它要經(jīng)過企業(yè)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)的過程。三、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力？在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運(yùn)用各種資源和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的綜合能力，包括戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同力、控制力、變革力等共同組成戰(zhàn)略執(zhí)行力的五大支柱。：是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清、溝通過程中，使各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對公司戰(zhàn)略有很強(qiáng)的認(rèn)同感和責(zé)任感。D：極少企業(yè)會(huì)以全新的產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場，風(fēng)險(xiǎn)很大。產(chǎn)品大類的重要性HHHMMHLMLLHLLMMOLO據(jù)《財(cái)富》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有70%沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。，對新戰(zhàn)略目標(biāo)并未達(dá)到共識(shí)。十、我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題分析國內(nèi)學(xué)者在2005年曾對我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力進(jìn)行過問卷調(diào)查，向企業(yè)高層管理者發(fā)問卷，共收回169份問卷，結(jié)果如下：企業(yè)最終戰(zhàn)略決策方式由董事長或總經(jīng)理個(gè)人決策企業(yè)集體決策上級(jí)主管機(jī)構(gòu)決策董事會(huì)決策其他混合決策方式%%%%6%對企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)企業(yè)高層管理者對戰(zhàn)略的認(rèn)同中下層管理者及企業(yè)員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同外部利益相關(guān)者對戰(zhàn)略認(rèn)同58%26%16%企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措不能全部得以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略舉措不能在預(yù)算范圍內(nèi)得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措不能按照計(jì)劃的時(shí)間表得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不能充分培養(yǎng)戰(zhàn)略執(zhí)行力%%%%據(jù)統(tǒng)計(jì)，%的企業(yè)其組織架構(gòu)與戰(zhàn)略不相匹配，不能保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。%的企業(yè)其激勵(lì)制度與企業(yè)戰(zhàn)略要求不相匹配。，別人才愿意與你合作，要打造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。核心競爭力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品8(40%)27%pa2(10%)3(15%)3(15%)4(20%)(30%)(27%)(43%)其他A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)2006200120億元6億元A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)目標(biāo)制定依據(jù)– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。2001~2006 銷售成長 (億元)　綜合指標(biāo)員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)注：外圈：行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平　　中圈：行業(yè)平均水平　　內(nèi)圈：行業(yè)內(nèi)最低水平運(yùn)營管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。：發(fā)展之累，制度之累，心態(tài)之累。，要洞察全局，要有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光。%的企業(yè)其企業(yè)信息系統(tǒng)不能為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供支撐。，沒有數(shù)量化。方格頂端的指標(biāo)是未來的，底端的是目前的?，F(xiàn)有產(chǎn)品變異產(chǎn)品全親產(chǎn)品B：在戰(zhàn)略早期階段，大部分企業(yè)都會(huì)努力挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品及其調(diào)整的潛力，現(xiàn)有市場及其擴(kuò)展的能力。：是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清、溝通過程中，使各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對公司戰(zhàn)略有很強(qiáng)的認(rèn)同感和責(zé)任感。如戴爾戰(zhàn)略的成功在于它的戰(zhàn)略執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳画h(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。，要把戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，你必須考慮各種因素，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期回報(bào)，人員配置，這是為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)過程。？是突然閃過的洞察力。二、戰(zhàn)略選擇的特征面對經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)所處宏觀、行業(yè)、微觀環(huán)境呈現(xiàn)不確性特點(diǎn)，戰(zhàn)略決策具有不間