【正文】 心理念。（3）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新結構企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新案例：如家連鎖酒店；香港利豐貿易公司；北京居泰隆科貿公司（4）為顧客創(chuàng)造價值－藍海戰(zhàn)略案例：英國瑞安航空公司，北京首旅集團如家連鎖酒店減少哪些因素應降到產業(yè)標準以下剔除哪些被認為想當然的因素應當剔除創(chuàng)造哪些因素應該提供但尚未提供提高哪些因素應該超越產業(yè)標準以上顧客新的價值曲線（5）為合作者創(chuàng)造價值－價值網絡戰(zhàn)略、靈活性、創(chuàng)新三大理念，以產品模塊化和核心競爭力重組企業(yè)價值網絡。企業(yè)在實際市場競爭中，既開展必要的競爭，又進行必要的合作，在超競爭環(huán)境下，將合作（cooperation）與競爭（petition）合成為“競合”（coopetition），是“合作把餅做大，競爭把餅分掉”，競合戰(zhàn)略旨在通過“合作－競爭”方式實現(xiàn)競爭各方的“雙贏”或“多贏”。2. 揚長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱點。（1）制定戰(zhàn)略的時間期限越來越短，戰(zhàn)略決策不是一個時點的決策，而是多時點的過程決策。~5年及10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認真考慮的基礎上得出的。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。確定公司愿景應當避免的誤區(qū)：①視野狹窄；②目光短淺；③幻想錯覺；④盲目發(fā)展。，中國企業(yè)要創(chuàng)造自己的管理模式。人力資本比物質資本更重要。20世紀中期，是大型機時代，主要是技術領先，IBM的核心價值觀是：尊重個人、追求卓越、服務客戶。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調”“結合”成統(tǒng)一有機整體而獲得。任何產品都科學技術、制造技術、工藝技術等多學科技術的整合。關鍵詞：①積累性學識，②協(xié)調，③有機結合④組織資本，⑤社會資本、核心產品及最終產品的關系：十二、企業(yè)核心競爭力特征（1）增值性和效益性。，組織機構不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要。，采購管理控制不力。八、企業(yè)在市場營銷方面存在的問題：，找不準定位。，應該采取不同的戰(zhàn)略行動。：按照價值鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉。（如技術、質量、服務等），公司是否被看作是領先者。，看法往往不一致。（2）如何確認行業(yè)關鍵成功因素（KSF）？顧客在各個競爭產品之間選擇的根據(jù)。繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。如果一個行業(yè)的銷售利潤率處于該國或該地區(qū)各行業(yè)平均利潤率水平之上，就可以認為該行業(yè)具有吸引力，反之，該行業(yè)就沒有吸引力。我國產業(yè)技術來源正在從仿制和技術引進為主的階段，轉向自主創(chuàng)新和技術引進相結合的階段。中國經濟周期性波動基本情況起止年份歷時　年數(shù)振幅（國民收入）11953~19575年21958~19625年31963~19686年41969~19724年51973~19764年61977~19815年71982~19865年81987~19905年91991~200111年102002~20075年－2008年中國經濟進入下行時期。中國城市化水平年代2002年2005年2008年城市化水平%42%45%2008年世界平均水平：50%，中國城市戶藉化率不到28%。我國消費不足：2007年GDP三駕馬車投資占：39%；出口占：23%；消費占：38%。政府實行限制“兩高一資”產品出口政策。2006年12月18日國資委《關于國有資本調整和國有企業(yè)重組指導意見的通知》指出，到2010年中央企業(yè)將從目前的130多家調整和重組到80~100家。更加重視精神激勵。(3)知識經濟在世界范圍內崛起。、虛擬化、個性化及移動化四位一體，改變了人們的工作、生活方式。政府經濟職能主要放到為發(fā)展經濟創(chuàng)建良好市場環(huán)境，提供穩(wěn)健宏觀調控上來。(三)企業(yè)科技環(huán)境分析。目 錄目 錄 1前言 3第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 3一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 3二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題 4三、中國企業(yè)為什么要實行戰(zhàn)略管理 5四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟 5五、案例：XX酒店三年戰(zhàn)略及五年展望的制訂 6第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 8一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析 8二、行業(yè)環(huán)境分析 15第三章 企業(yè)內部條件分析 19一、企業(yè)內部條件分析的意義 19二、公司內部條件分析的常見方法 19三、公司內部條件分析的核心問題 19四、公司目前的戰(zhàn)略運行效果如何？ 19六、戰(zhàn)略成本與價值鏈分析？ 20七、企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題： 21八、企業(yè)在市場營銷方面存在的問題： 21九、企業(yè)在運營管理方面存在的問題： 21十、企業(yè)組織結構與管理體系方面存在的問題： 22十一、企業(yè)核心競爭力分析 22十二、企業(yè)核心競爭力特征 23十三、企業(yè)核心競爭力的組成要素 24十四、中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題 25第四章 建立公司愿景 27一、什么是公司愿景？ 27二、企業(yè)愿景陳述要回答三個問題 27三、公司愿景的應當滿足6個條件： 27第五章 建立企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 27一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標體系? 27二、對企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求： 28第六章 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 30一、業(yè)務層戰(zhàn)略 30二、公司層戰(zhàn)略 32三、服務導向型戰(zhàn)略 33第七章 戰(zhàn)略方案的選擇 36一、什么是戰(zhàn)略選擇？ 36二、戰(zhàn)略選擇的特征 36第八章 戰(zhàn)略的執(zhí)行 37一、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？ 37二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性 37三、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力？ 38四、從戰(zhàn)略模式到產品市場戰(zhàn)略 38五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則 41六、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式 41七、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 42八、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系 42九、戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱 42十、我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題分析 43對企業(yè)家的忠告 4444 / 44前言兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。、必要性及迫切性。(二)企業(yè)經濟環(huán)境分析。市場主體要由企業(yè)來承擔而不是政府來承擔。如果國外直接投資下降10%～20%(若其產品外銷)，我國出口會下降6%～16%，對農民工需求會下降300萬～700萬。企業(yè)應承擔社會責任。國際上這種國家走上了兩種發(fā)展道路：（1）發(fā)展順利的國家，如今人均GDP已達1萬~2萬美元；（2）沒有解決好社會矛盾和發(fā)展問題，這些國家仍停留在人均GDP3000美元以下，但國有企業(yè)壟斷性增強?！笆晃濉币?guī)劃要求，2010年我國單位GDP能耗要比2005年下降20%左右，主要污染物排放總量減少10%。居民有后顧之憂。中國城市化道路的選擇：走大中小城市和小城鎮(zhèn)協(xié)調發(fā)展的道路，已有2億農村人口進入城鎮(zhèn)，預計未來還有3億農村人口需要轉移，新增城鎮(zhèn)人口中有1/3要靠小城鎮(zhèn)來容納。2006年我國研發(fā)投入達1360億美元，超過日本，僅次于美國（3300億美元）。所謂吸引力是指該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)銷售額的增長率。行業(yè)未來的風險和不確定性程度。如產品屬性、資源、競爭能力等。，對企業(yè)內部存在的問題熟視無睹。六、戰(zhàn)略成本與價值鏈分析？、供應、生產、營銷、交貨以及對生產經營起輔助作用的各種價值活動的集合。行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。，崇尚形式主義。九、企業(yè)在運營管理方面存在的問題：。組織資本反映了協(xié)調和組織生產的技術方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。“企業(yè)核心競爭力是協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調”、“結合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。（2）不可交易性。企業(yè)核心價值觀應當與企業(yè)業(yè)務模式，外部環(huán)境相適應。無形資本比有形資本更重要。十四、中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題，缺乏核心競爭力觀念。，并貫徹公司愿景。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡。、容易對內外溝通，盡可能做到人人皆知。案例：豐田汽車公司，美國西南航空公司，比亞迪股份公司。（二）動態(tài)競爭戰(zhàn)略？目前沒有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內，某個（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應，這些反應又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一個競爭互動的過程。1. 要預測競爭對手的反應能力。案例：世紀大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂的競爭（三）超競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略在經濟全球化，全球信息化及知識經濟崛起的時代，面臨復雜、多變和不確定的環(huán)境，某些戰(zhàn)略學者稱其為“超競爭”環(huán)境。，可申請和獲得發(fā)明專利。（3）企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個良好的機制。響應性164。5：服務系統(tǒng)要求服務人員要遵守一定的規(guī)章制度，但服務人員要求有更先進的服務系統(tǒng)。:5：顧客至少向10個人講述自己差的服務體驗，而當自己的抱怨被解決后，只會向5個人講。，有人認為是2：8，有人認為是3：7或4：6，理性思維只能提供量化數(shù)據(jù)及邏輯的框架，真正促使你下決心時候還是感性的綜合思維，是直覺、預感，本能和內心的聲音。企業(yè)戰(zhàn)略實施的10項管理任務建立與戰(zhàn)略相適應的組織保證對關鍵價值鏈環(huán)節(jié)的資源投入，作出合理預算制訂戰(zhàn)略執(zhí)行的政策和程序不斷提高價值鏈各環(huán)節(jié)運營水平發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略執(zhí)行水平創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化建立業(yè)績管理與薪酬激勵體系建立信息系統(tǒng)，使經理人員能成功地承擔戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略的執(zhí)行使戰(zhàn)略在全體員工中澄清、溝通、認同，提高責任感制定人力資源政策，作到人力資源合理配置二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，它是戰(zhàn)略的內在組成部分，如果在戰(zhàn)略制定時，不考慮企業(yè)執(zhí)行能力的話，任何領導都都不可能制定出有真正意義的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行力戰(zhàn)略領導力戰(zhàn)略共識力戰(zhàn)略協(xié)同力戰(zhàn)略控制力戰(zhàn)略變革力：戰(zhàn)略執(zhí)行是一門科學，同時又是一門藝術，因此戰(zhàn)略執(zhí)行中CEO及企業(yè)高層領導責任重大，CEO要對戰(zhàn)略本身負責（尤其是對有重大創(chuàng)新的戰(zhàn)略），同時要對理解及實施戰(zhàn)略負責，即高層領導要明了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中最大的障礙是什么？公司戰(zhàn)略執(zhí)行的決心和士氣如何？戰(zhàn)略執(zhí)行會遇到什么樣的陷阱？據(jù)此制定戰(zhàn)略執(zhí)行的政策的程序。產品/市場矩陣的一個例子戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。%的企業(yè)不能實現(xiàn)人力資源配置與企業(yè)戰(zhàn)略要求相匹配。，當前不是看誰已經有什么，而是看誰學