中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作報(bào)告-資料下載頁(yè)
2025-08-01 18:47本頁(yè)面
【正文】 提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過(guò)程。231。 運(yùn)力增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大控制成本的壓力。231。 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場(chǎng)兩極化趨勢(shì)加劇。盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)實(shí)施“營(yíng)銷(xiāo)一體化”來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中，缺乏內(nèi)部共識(shí)以及有力實(shí)施手段。25 / 25主要的爭(zhēng)議表現(xiàn)在：231。 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭(zhēng)取全球性直接客戶231。 是否應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)231。 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化231。 內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制如何落實(shí)？231。 能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)管理及預(yù)算控制手段231。 管理素質(zhì)/手段如何跟上管理范圍/復(fù)雜度的提高231。 海外平臺(tái)與船公司的關(guān)系？231。 中貨、外代、中集三者之間的關(guān)系？231。 功能管理和航線管理的關(guān)系？231。 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？而目前集團(tuán)內(nèi)部批評(píng)營(yíng)銷(xiāo)一體化的聲音也很尖銳：“缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無(wú)絡(luò)”“營(yíng)銷(xiāo)一體化問(wèn)題很大，原‘四條標(biāo)準(zhǔn)’哪條都不符”“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營(yíng)銷(xiāo)一體化是本末倒置”“理解過(guò)于簡(jiǎn)單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險(xiǎn)又沒(méi)能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)”“營(yíng)銷(xiāo)一體化若只是單一利潤(rùn)中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤(rùn)中心，利益一定沖突”231。 “總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突” ——部分訪談對(duì)象（二級(jí)公司的管理人員）項(xiàng)目組認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整：231。 營(yíng)銷(xiāo)一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合231。 結(jié)合航線管理、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營(yíng)銷(xiāo)將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向一線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度231。 充分調(diào)動(dòng)員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)231。 合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場(chǎng)機(jī)制、使二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門(mén)的附加值，更加透明更易監(jiān)控。231。 真正研究市場(chǎng)反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深化公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需進(jìn)一步深化中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對(duì)下列問(wèn)題的明確：231。 業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性231。 過(guò)渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定231。 控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)231。 重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則231。 決定治理結(jié)構(gòu)和控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤(rùn)上交協(xié)議）231。 重新制訂投資審批程序231。 引入新型的計(jì)劃，預(yù)算人事管理和報(bào)告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)231。 建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個(gè)方面的討論，項(xiàng)目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對(duì)策設(shè)想，并將在下一階段項(xiàng)目進(jìn)程中更多聽(tīng)取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見(jiàn)，共同完善對(duì)策和制訂細(xì)化方案。231。 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過(guò)渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營(yíng)銷(xiāo)一體化實(shí)施過(guò)程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門(mén)應(yīng)盡量明確分離。231。 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能231。 放權(quán)、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任231。 對(duì)專業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核231。 大大強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能231。 按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)231。 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能231。 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營(yíng)決策的專門(mén)委員會(huì)231。 專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)231。 按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制過(guò)程
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