中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作報(bào)告(參考版)
2024-08-12 18:47本頁面
【正文】 按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制過程 。 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會231。 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)231。 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核231。 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能231。 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離。 建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個(gè)方面的討論，項(xiàng)目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項(xiàng)目進(jìn)程中更多聽取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細(xì)化方案。 重新制訂投資審批程序231。 重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則231。 過渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定231。 真正研究市場反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需進(jìn)一步深化中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確：231。 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場機(jī)制、使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。 結(jié)合航線管理、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向一線下放，加快競爭反應(yīng)速度231。 “總部對海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突” ——部分訪談對象（二級公司的管理人員）項(xiàng)目組認(rèn)為，競爭壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整：231。 功能管理和航線管理的關(guān)系？231。 海外平臺與船公司的關(guān)系？231。 能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)管理及預(yù)算控制手段231。 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化231。 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭取全球性直接客戶231。盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實(shí)施“營銷一體化”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共識以及有力實(shí)施手段。231。231。231。 業(yè)績透明，考評體系合理2. 競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整航運(yùn)市場競爭加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報(bào)告）231。 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力231。231。231。231。 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要1. 現(xiàn)代化大集團(tuán)控制管理的需要西方現(xiàn)代化大集團(tuán)管理模式一般符合以下原則：231。 現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)控制管理的需要231。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面：您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的需改進(jìn)的原因l 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)l 船舶管理系統(tǒng)l 有比較完整的辦公程序l 中散對船員管理有效l 制約機(jī)制規(guī)范l 集體決策l 支票管理l 運(yùn)費(fèi)回收總部的功能l 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位——二級公司，都無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面、實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)、有力的支持。6. 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降以下分析結(jié)果表明，項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展231。 培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié)231。
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