某集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告(參考版)
2024-08-13 19:58本頁面
【正文】 按階段、分步驟推進全集團的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制過程 。 強化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會231。 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵231。 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核231。 圍繞集團戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能231。 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離。 建立集團高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個方面的討論，項目組初步提出以下關(guān)于中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項目進程中更多聽取中遠內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細化方案。 重新制訂投資審批程序231。 重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則231。 過渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標設(shè)定231。 真正研究市場反饋信息、加強上下決策溝通3. 中遠集團轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠集團正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在如何運用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認識仍需要進一步深化公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認識仍需進一步深化中遠管理模式改進組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確：231。 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標、更多引入市場機制、使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。 結(jié)合航線管理、重點地區(qū)和客戶營銷將運價的管理權(quán)向一線下放，加快競爭反應(yīng)速度231。 “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標沖突” ——部分訪談對象（二級公司的管理人員）項目組認為，競爭壓力將迫使中遠集團管理模式朝下列方向調(diào)整：231。 功能管理和航線管理的關(guān)系？231。 海外平臺與船公司的關(guān)系？231。 能否學(xué)到馬士基的目標管理及預(yù)算控制手段231。 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化231。 海外的攬貨能力到底如何加強？如何爭取全球性直接客戶231。盡管中遠集團領(lǐng)導(dǎo)希望通過實施“營銷一體化”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實際推進過程中，缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段。231。231。231。 業(yè)績透明，考評體系合理2. 競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運/運輸集團近年來對其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整航運市場競爭加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報告）231。 總部機構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力231。231。231。231。 中遠集團轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要1. 現(xiàn)代化大集團控制管理的需要西方現(xiàn)代化大集團管理模式一般符合以下原則：231。 現(xiàn)代化大企業(yè)集團控制管理的需要231。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面：您認為中遠的管理機制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？有效的需改進的原因l 財務(wù)管理系統(tǒng)l 船舶管理系統(tǒng)l 有比較完整的辦公程序l 中散對船員管理有效l 制約機制規(guī)范l 集體決策l 支票管理l 運費回收總部的功能l 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位——二級公司，都無人專門負責(zé)到底，或無人能掌握全面、實時的信息，給予及時、有力的支持。6. 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降以下分析結(jié)果表明，項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴重影響了集團凝聚力的形成。 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展231。 培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié)231。
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