中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告-資料下載頁
2025-08-01 18:47本頁面
【正文】 提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。231。 運(yùn)力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價的同時又加大控制成本的壓力。231。 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實施“營銷一體化”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段。主要的爭議表現(xiàn)在：231。 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭取全球性直接客戶231。 是否應(yīng)該確定地區(qū)重點和階段目標(biāo)231。 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化231。 內(nèi)部激勵機(jī)制如何落實？231。 能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)管理及預(yù)算控制手段231。 管理素質(zhì)/手段如何跟上管理范圍/復(fù)雜度的提高231。 海外平臺與船公司的關(guān)系？231。 中貨、外代、中集三者之間的關(guān)系？231。 功能管理和航線管理的關(guān)系？231。 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？而目前集團(tuán)內(nèi)部批評營銷一體化的聲音也很尖銳：“缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”“營銷一體化問題很大，原‘四條標(biāo)準(zhǔn)’哪條都不符”“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢”“營銷一體化若只是單一利潤中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤中心，利益一定沖突”231。 “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突” ——部分訪談對象（二級公司的管理人員）項目組認(rèn)為，競爭壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整：231。 營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合231。 結(jié)合航線管理、重點地區(qū)和客戶營銷將運(yùn)價的管理權(quán)向一線下放，加快競爭反應(yīng)速度231。 充分調(diào)動員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價值鏈為中心的創(chuàng)新活動231。 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場機(jī)制、使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。231。 真正研究市場反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需進(jìn)一步深化中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確：231。 業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性231。 過渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定231。 控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)231。 重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則231。 決定治理結(jié)構(gòu)和控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）231。 重新制訂投資審批程序231。 引入新型的計劃，預(yù)算人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)231。 建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個方面的討論，項目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項目進(jìn)程中更多聽取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細(xì)化方案。231。 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離。231。 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能231。 放權(quán)、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任231。 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核231。 大大強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能231。 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對核心人員和專業(yè)人員的激勵231。 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能231。 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會231。 專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù)231。 按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制過程
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