【正文】 司，中煤進(jìn)出口公司支持中煤集團(tuán)公司的決策，并積極配合中煤集團(tuán)公司完成焦炭業(yè)務(wù)的后續(xù)交接工作。其次，中煤進(jìn)出口公司的主營業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)口、國內(nèi)貿(mào)易和生產(chǎn)，這也一直是中煤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。中煤進(jìn)出口公司一直在自己的主業(yè)上積極拓展，堅持一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行各種戰(zhàn)略投資，建設(shè)煤礦和洗煤廠，控制煤炭資源，這些都是符合中煤集團(tuán)公司提高核心能力的發(fā)展目標(biāo)的，和中煤集團(tuán)公司的發(fā)展方向也是一致的。同時，中煤進(jìn)出口公司還積極拓展非煤業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點(diǎn)，為保持公司利潤穩(wěn)定增長而努力。當(dāng)然，中煤集團(tuán)公司對煤炭貿(mào)易與生產(chǎn)板塊的重組工作，必將對中煤進(jìn)出口公司的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)造成重大影響。2. 中煤集團(tuán)公司對下屬公司管理約束的影響分析中煤進(jìn)出口公司是中煤集團(tuán)的全資子公司，屬于二級法人。中煤進(jìn)出口公司的各種經(jīng)營管理活動必須遵循集團(tuán)公司對下屬子公司管理的各項規(guī)定。如《中煤集團(tuán)關(guān)于加強(qiáng)子（分）公司管理的暫行辦法》、《關(guān)于勞動合同制度的實(shí)施辦法》，《中煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部管理權(quán)限暫行辦法》、《中煤集團(tuán)所屬二級企業(yè)經(jīng)營者崗位效益工資試行辦法》等。從目前的情況看，中煤集團(tuán)對中煤進(jìn)出口公司的管理約束主要體現(xiàn)在對外投資管理、分配機(jī)制、勞動人事制度三個方面。一、中煤集團(tuán)公司對外投資管理政策的影響經(jīng)中煤集團(tuán)公司授權(quán)，全資子公司可以根據(jù)中煤集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃方向，享有一定限額的自有資金投資權(quán)，但投資情況需要報集團(tuán)公司備案；全資子公司要建立投資項目資本金制度，實(shí)行決策風(fēng)險責(zé)任制和項目法人負(fù)責(zé)制，切實(shí)做到誰決策誰負(fù)責(zé)，誰投資誰負(fù)責(zé)；建設(shè)項目實(shí)行計劃管理和單項審批相結(jié)合的審批管理制度。從目前中煤集團(tuán)下屬子公司對外投資情況看，中煤集團(tuán)公司對下屬公司的投資管理政策是合適的，是符合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理模式的，有利于中煤集團(tuán)公司的發(fā)展壯大。中煤進(jìn)出口公司可以在中煤集團(tuán)公司的主要業(yè)務(wù)板塊，充分發(fā)揮自身效益良好的優(yōu)勢，運(yùn)用自有資金和銀行的貸款能力，優(yōu)選項目，充分論證，切實(shí)落實(shí)，采用先挖渠，后引水的策略，既為中煤集團(tuán)公司的主業(yè)擴(kuò)展盡一份責(zé)任，又為自身發(fā)展擴(kuò)大一點(diǎn)空間。二、中煤集團(tuán)公司與下屬公司之間的分配政策的影響中煤進(jìn)出口公司分配機(jī)制的現(xiàn)狀是以中煤集團(tuán)公司下達(dá)的利潤總額和工資總額為基數(shù)，實(shí)行工效掛鉤，工資總額按“雙低于”原則實(shí)行宏觀調(diào)控，子公司在此基礎(chǔ)上實(shí)行內(nèi)部自主分配，并報中煤集團(tuán)公司備案；管理者的報酬由中煤集團(tuán)公司決定并實(shí)行責(zé)任制考核。據(jù)了解，中煤集團(tuán)公司對二級企業(yè)分配機(jī)制的政策，2002年仍將實(shí)行以兩個總額為基數(shù)的工效掛鉤制度。該制度在一定意義上對中煤進(jìn)出口公司的經(jīng)營管理起到積極的促進(jìn)作用。但是，由于受中煤集團(tuán)公司的工資制度的框架約束，使得公司員工之間的收入差距很難拉開，一些低級的勞動崗位享受著超出勞動力市場很多的薪酬待遇，而另外一些關(guān)鍵崗位的員工的收入?yún)s低于勞動力市場應(yīng)有的價值，使得公司在未來吸引高級人才困難，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展不利。再就是，中煤集團(tuán)公司對于下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人激勵和約束不對稱，在薪酬待遇上規(guī)定得過于嚴(yán)格，在一定程度上喪失了靈活性，有悖于集團(tuán)公司開拓進(jìn)取，發(fā)展壯大的初衷。三、中煤集團(tuán)公司人事政策及全面勞動合同管理的影響中煤集團(tuán)公司對全資子公司的勞動用工、工資分配、社會保障工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。目前，中煤集團(tuán)公司人事管理的現(xiàn)狀是高度集中，員工的進(jìn)出、職務(wù)的升降都要經(jīng)中煤集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理。最近，中煤集團(tuán)公司已將對員工勞動合同的簽訂權(quán)放權(quán)到二級企業(yè)，說明中煤集團(tuán)公司正在逐步地下放人事管理權(quán)限，這對下屬企業(yè)來說是一件好事。下屬企業(yè)擁有了更大的自主權(quán)，可以提高下屬企業(yè)的積極性。中煤進(jìn)出口公司可以根據(jù)中煤集團(tuán)公司逐步下放人事權(quán)的改革精神，先在企業(yè)內(nèi)部建立勞動力市場，建立競爭上崗的用人機(jī)制，培養(yǎng)員工的競爭意識，激發(fā)員工潛能，通過培訓(xùn)等形式提高員工的素質(zhì)，為將來的競爭奠定堅實(shí)的人才基礎(chǔ)。戰(zhàn)略實(shí)施對公司內(nèi)部能力的要求為推動公司戰(zhàn)略的發(fā)展，完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在當(dāng)今內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，中煤進(jìn)出口公司需要從公司內(nèi)部能力和公司外部能力兩個方面加強(qiáng)自己的能力。換而言之，當(dāng)今的內(nèi)外部環(huán)境變化使得公司戰(zhàn)略的實(shí)施對公司的內(nèi)部能力和外部能力提出了新的要求。就公司內(nèi)部能力而言，主要指公司組織內(nèi)部管理、運(yùn)作業(yè)務(wù)的能力，可以從組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)作、員工素質(zhì)這三方面進(jìn)行分析。而公司外部能力則需要中煤集團(tuán)公司給予更多的支持。由于本次診斷主要是針對公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源兩方面進(jìn)行，因而本章主要從對公司內(nèi)部能力要求角度進(jìn)行分析。1. 對組織結(jié)構(gòu)的要求一、煤炭業(yè)務(wù)的要求中煤進(jìn)出口公司煤炭貿(mào)易鏈的配置已初具雛形，公司戰(zhàn)略也進(jìn)入到戰(zhàn)略發(fā)展階段。1. 公司目前需要以客戶服務(wù)為中心，集中煤炭業(yè)務(wù)運(yùn)作，按業(yè)務(wù)鏈職能成立專業(yè)部門運(yùn)作；2. 減少公司管理層次，提高業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度；3. 在各部門內(nèi)，確定核心崗位，配備合適的人才，以保障煤炭業(yè)務(wù)的順利運(yùn)行并進(jìn)一步壯大。二、焦炭業(yè)務(wù)的要求按照中煤進(jìn)出口公司煤炭橫向一體化運(yùn)作的戰(zhàn)略設(shè)想，焦炭業(yè)務(wù)目前處在戰(zhàn)略調(diào)整階段，公司需要在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 明確焦炭業(yè)務(wù)的信息收集、發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)人，對焦炭業(yè)務(wù)的未來發(fā)展進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃。2. 在適當(dāng)時候，應(yīng)成立煉焦煤項目運(yùn)作小組，負(fù)責(zé)一體化配置運(yùn)作，確定并建設(shè)煉焦煤基地，控制焦炭的原料資源。三、高風(fēng)險業(yè)務(wù)的要求對于高風(fēng)險業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略設(shè)想是讓其成為新的利潤增長點(diǎn)，結(jié)合目前的高風(fēng)險業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，高風(fēng)險業(yè)務(wù)應(yīng)該處于戰(zhàn)略導(dǎo)入階段。1. 設(shè)立專門的崗位負(fù)責(zé)高風(fēng)險業(yè)務(wù)運(yùn)作， 2. 確定高風(fēng)險業(yè)務(wù)信息收集、分析負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)收集、掌握高風(fēng)險業(yè)務(wù)市場供求情況以及相關(guān)的人才要求。 2. 戰(zhàn)略實(shí)施對組織運(yùn)作的要求一、煤炭業(yè)務(wù)的要求1. 整合煤炭供應(yīng)鏈，進(jìn)行一體化運(yùn)作和流程再造，實(shí)現(xiàn)信息的即時共享，加速煤炭貿(mào)易反應(yīng)速度；2. 實(shí)現(xiàn)貨源集中管理，將采購、運(yùn)輸計劃和內(nèi)部運(yùn)作納入統(tǒng)一管理，降低生成成本，提高市場競爭力；3. 建立標(biāo)準(zhǔn)化的煤炭質(zhì)量管理體系和質(zhì)量持續(xù)提升體系，強(qiáng)化煤質(zhì)管理，提高煤炭產(chǎn)品的附加值；4. 加強(qiáng)市場營銷，協(xié)調(diào)各股東方，積極開拓出口煤市場；5. 以客戶當(dāng)前需求和潛在需求為中心，開發(fā)個性化產(chǎn)品，并確保個性化產(chǎn)品的供應(yīng)，滿足客戶需求。二、焦炭業(yè)務(wù)的要求1. 及時收集國家有關(guān)政策、了解、掌握焦炭貨源、煉焦煤資源等的分布、需求情況；2. 從控制煉焦煤資源入手，進(jìn)行煤炭橫向一體化建設(shè)。三、高風(fēng)險業(yè)務(wù)的要求1. 把握業(yè)務(wù)資金需求，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險；2. 掌握高風(fēng)險業(yè)務(wù)流程，熟悉高風(fēng)險業(yè)務(wù)操作技巧和風(fēng)險防范機(jī)制，建立高風(fēng)險業(yè)務(wù)的上下游聯(lián)系；3. 了解、掌握高風(fēng)險業(yè)務(wù)市場供需情況以及相關(guān)的市場、技術(shù)和人才需求，為公司今后找準(zhǔn)切入點(diǎn)打下良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作和信息基礎(chǔ)。3. 戰(zhàn)略實(shí)施對員工素質(zhì)的要求公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要有相應(yīng)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的員工去實(shí)現(xiàn)。隨著公司戰(zhàn)略的逐步發(fā)展和外部環(huán)境的變化，公司對人才的要求也在不斷變化。目前中煤進(jìn)出口公司戰(zhàn)略發(fā)展對人才的要求隨著電力體制改革、煤炭行業(yè)競爭等外部環(huán)境的改變和公司業(yè)務(wù)的成長已經(jīng)與原來有所不同。一、內(nèi)在素質(zhì)的要求1. 具備一定的文化知識基礎(chǔ)和知識結(jié)構(gòu)，有不斷學(xué)習(xí)、不斷提高自身文化知識水平的能力；2. 有責(zé)任意識，明確認(rèn)識自己的崗位職責(zé)和崗位的重要性，發(fā)揮自己的主動性、創(chuàng)造性，把自己的崗位職責(zé)做得更好；3. 具備客戶服務(wù)意識和現(xiàn)代市場營銷意識，切實(shí)理解客戶當(dāng)前需求和潛在需求，把滿足客戶需求當(dāng)成自己工作的第一目標(biāo)，為客戶排憂解難，想客戶所想，憂客戶所憂。二、業(yè)務(wù)能力的要求1. 切實(shí)做好本崗位工作，全面達(dá)到崗位職責(zé)要求；2. 在當(dāng)前的市場環(huán)境之下，員工應(yīng)該主動熟悉、掌握與業(yè)務(wù)相關(guān)的市場信息、客戶信息、技術(shù)指標(biāo)以及風(fēng)險控制方法、手段等；3. 主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種知識，培訓(xùn)、鍛煉與業(yè)務(wù)相關(guān)的各種技能，如業(yè)務(wù)溝通能力、語言能力、計算機(jī)應(yīng)用能力等，以把業(yè)務(wù)做的更好、更大，為公司創(chuàng)造更多的利潤；4. 具備一定的經(jīng)營管理能力和信息處理能力，并能隨著公司的發(fā)展壯大，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)管理范圍和業(yè)務(wù)管理能力，使自己的職業(yè)發(fā)展配合公司的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。當(dāng)然，每個員工的能力都是有限的，有自身的長處和短處，公司也不會對員工有全面的苛刻的要求；重要的是，每個員工都必須準(zhǔn)確定位自己對公司的價值貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自己對公司的價值，并不斷適應(yīng)公司的發(fā)展而提升自己的能力。員工唯有跟隨企業(yè)的成長而不斷成長，才能成為企業(yè)的核心，成為企業(yè)始終需要的人才；相應(yīng)的，企業(yè)也唯有不斷成長，才能吸引人才，留住人才，發(fā)展人才。如果公司員工不能滿足公司發(fā)展的需要，公司可以先培訓(xùn)自己的員工，讓他們逐步適應(yīng)公司的需要；如果培訓(xùn)后，員工仍不能滿足公司發(fā)展的需要，則公司就應(yīng)調(diào)整員工的崗位或采取其它措施，協(xié)調(diào)公司和員工的需求；同時，公司也可以從外部市場聘用合適的人才，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人才保證。第二部分 組織結(jié)構(gòu)診斷概述組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段，其本質(zhì)是就是對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組并進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作。組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是部門和崗位在職、責(zé)、權(quán)三方面的結(jié)構(gòu)體系。它具體包含四個方面的結(jié)構(gòu)安排：一是職能結(jié)構(gòu)。就是對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)安排；二是層次結(jié)構(gòu)。就是對組織的各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)進(jìn)行安排；三是部門結(jié)構(gòu)。就是對各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)進(jìn)行安排；四是職權(quán)結(jié)構(gòu)。就是對各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系進(jìn)行安排。一個合理和適宜的組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，能夠適應(yīng)于公司戰(zhàn)略的變化，并能對客戶需求和外界變化做出迅速反映，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)診斷的目的就是通過對公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析與診斷，了解目前公司在工作專門化、部門劃分、命令鏈、控制跨度、集權(quán)分權(quán)和正規(guī)化方面的現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)問題，同時提煉出關(guān)鍵職能、關(guān)鍵職權(quán)規(guī)劃重點(diǎn)，以期為公司結(jié)構(gòu)重整提供依據(jù)與支撐，滿足公司運(yùn)營現(xiàn)狀和公司中長期戰(zhàn)略的需要。第七章 歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷1. 公司組織結(jié)構(gòu)的變遷自1995年9月成立以來，隨著經(jīng)營范圍的擴(kuò)大和可控資源的增加，中煤公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了多達(dá)八次的變化，如圖7－1－1所示：圖7－1－1：公司組織結(jié)構(gòu)變遷圖2. 組織結(jié)構(gòu)的變化分析一、組織結(jié)構(gòu)變化特點(diǎn)從公司組織結(jié)構(gòu)演變歷程可以清楚的看出，公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從簡單的職能結(jié)構(gòu)到形成一個較為復(fù)雜的直線職能制結(jié)構(gòu)逐漸變化的過程。這個結(jié)構(gòu)調(diào)整歷程體現(xiàn)出兩個比較明顯的變化特點(diǎn)：一是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性增加；二是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較為頻繁。具體陳述如下：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性增加。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性主要體現(xiàn)為兩個方面的變化趨勢：一方面是公司部門數(shù)量和經(jīng)理層班子成員在持續(xù)增加；另一方面是公司的組織管理層次穩(wěn)中有升，而管理幅度卻呈現(xiàn)出一種不均衡的發(fā)展態(tài)勢：總經(jīng)理的管理幅度在逐漸增加之后穩(wěn)定在一個適中的水平，而副總經(jīng)理的管理幅度卻基本維持在一種較少的層次上。第一，自1996年初公司重新成立以來，公司部門的數(shù)量和經(jīng)理層班子成員在持續(xù)增加，圖7－2－1很好地揭示了這種變化趨勢。第二，管理幅度和管理層級的變化。由上圖可以看出，公司的管理層次除1996年初之外，八次結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理層級均為四層。1996年初公司形式上有四個層級。但由于楊列克同志負(fù)責(zé)公司的整體運(yùn)營和管理工作，因此1996年初的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是三個層級。1996年初楊列克同志的管理幅度是3人，1996年變?yōu)?人，1997年8月為5人，1998年10月為6人，2000年初為5人，2000年6月、2001年3月和2002年2月為4人；副總經(jīng)理的管理幅度1996年底和1997年8月為1人，98年10月一直到2002年2月為1人到2人不等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較為頻繁。從圖中可以看出，公司自1996年初開始，至2002年止，共進(jìn)行了八次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整間隔最長的是1998年10月至2000年初，最短的是2000年初至2000年6月，為時僅半年。平均組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時間為10個月左右。二、組織結(jié)構(gòu)變化趨勢簡析中煤進(jìn)出口公司的組織結(jié)構(gòu)變化趨勢體現(xiàn)了企業(yè)從初創(chuàng)期向青年期發(fā)展的必然趨勢，即：由適應(yīng)單一產(chǎn)品的簡單職能制向適應(yīng)多種業(yè)務(wù)的直線職能制的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變與公司業(yè)務(wù)品種的增加和煤炭業(yè)務(wù)一體化的深入有較強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。首先，公司組織結(jié)構(gòu)的變化與公司業(yè)務(wù)的變化具有正相關(guān)關(guān)系。這一點(diǎn)可以通過表7－2－1理解。時間部門設(shè)置變化變化原因96年初進(jìn)口部、財務(wù)部、綜合部公司最初的部門設(shè)置96年底新增國內(nèi)貿(mào)易部新增國內(nèi)煤業(yè)務(wù)97年8月新增投資開發(fā)部和投資管理部投資開發(fā)部和投資管理部從中煤集團(tuán)公司劃撥到中煤進(jìn)出口公司98年9月新增出口部、湄洲灣和后石電廠項目部新增焦炭出口、服裝出口等業(yè)務(wù)，湄洲灣電廠和后石電廠專項業(yè)務(wù)攻關(guān)2000年初湄洲灣和后石電廠項目部解散湄洲灣電廠和后石電廠項目基本結(jié)束2001年12月新增項目小組部門馬脊梁營銷工作和湄洲灣電廠工作長期化表7－2－1： 部門設(shè)置變化分析表第二，公司組織結(jié)構(gòu)的變化與煤炭業(yè)務(wù)一體化的深入具有正相關(guān)關(guān)系。公司成立之初，煤炭進(jìn)口貿(mào)易占據(jù)了公司業(yè)務(wù)的主要部分。96年10月，中煤進(jìn)出口公司參股成立華儲，同時國內(nèi)煤炭貿(mào)易的地位越來越重要，公司業(yè)務(wù)開始向后向的物流和采購延伸，同期成立國內(nèi)貿(mào)易部。97年底，為了防范煤炭貨源和運(yùn)輸對銷售造成的風(fēng)險，公司開始了一體化發(fā)展戰(zhàn)略的探索，為了強(qiáng)化生產(chǎn)企業(yè)投資項目的開發(fā)和管理，97年8月，集團(tuán)公司將投資開發(fā)部和投資管理部劃撥到投資管理部，隨后合并為投資管理部，公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步向后向的生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸。2001年12月，公司成立項目小組，以增強(qiáng)洗煤廠煤炭銷售；2002年4月，項目小組下成立調(diào)度小組，以增強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理能力，這兩次組織結(jié)的調(diào)整反映了煤炭一體化業(yè)務(wù)開展的進(jìn)一步深入。第三，公司組織結(jié)構(gòu)的變化與人員的變動有較強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。由于公司人數(shù)逐年增加，部分管理人員的離去，伴隨而來的是人員晉升壓力：一方面，公司