【正文】 表現(xiàn)不好的、沒有完成任務(wù)的員工進(jìn)行處罰，以達(dá)到控制的目的。 ? 獎(jiǎng)勵(lì)是一種對(duì)員工的行為進(jìn)行肯定的方法，通過獎(jiǎng)勵(lì)可以使員工對(duì)組織認(rèn)可的表現(xiàn)進(jìn)一步維持并發(fā)展下去，以促使其更加努力地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。獎(jiǎng)勵(lì)可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)，包括對(duì)其級(jí)別的提升，還可以通過給員工承擔(dān)更重要、更關(guān)鍵的任務(wù)來(lái)對(duì)其進(jìn)行心理獎(jiǎng)勵(lì)。 ? 懲罰是對(duì)員工的行為進(jìn)行否定的方法，通過懲罰可以使員工改變不符合組織要求的行為，以達(dá)到組織要求的行為規(guī)范，更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 （二）預(yù)算控制法 ? 預(yù)算控制法是指根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查、監(jiān)督和控制各部門的活動(dòng)，以保證各部門或各項(xiàng)活動(dòng)在完成組織目標(biāo)的過程中合理有效地利用資源，達(dá)到控制的目的。 預(yù)算的作用： ① 幫助管理者掌握全局，控制組織的整體活動(dòng)。 ② 幫助管理者合理配置資源。 ③ 有助于管理者對(duì)各部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。 ④ 有利于提高資金使用效率。 預(yù)算的種類 ① 收入預(yù)算。 ② 支出預(yù)算。 ③ 現(xiàn)金預(yù)算。 ④ 資本支出預(yù)算。 ⑤ 總預(yù)算。 收入預(yù)算 ? 應(yīng)盡量考慮到可能有的來(lái)自各方面的收入，特別是組織的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。對(duì)于收入要考慮到數(shù)量與時(shí)間，并努力提高其實(shí)現(xiàn)的可能性。 ? 收入預(yù)算是建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上的。銷售預(yù)算是對(duì)銷售情況的預(yù)測(cè)與說(shuō)明，是預(yù)算控制的基礎(chǔ)。管理人員應(yīng)重視銷售預(yù)算的編制，畢竟企業(yè)是靠產(chǎn)品銷售與服務(wù)所提供的收入來(lái)支付經(jīng)營(yíng)費(fèi)用并獲取利潤(rùn)的。 支出預(yù)算 ? 對(duì)生產(chǎn)性企業(yè)而言，企業(yè)銷售的產(chǎn)品或服務(wù)是在企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)過程中制造出來(lái)的，在這個(gè)過程中，企業(yè)要使用一定的勞動(dòng)力資源、消耗一定的物質(zhì)資源。因此，與銷售預(yù)算相對(duì)應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制能保證生產(chǎn)、銷售活動(dòng)得以正常進(jìn)行的支出預(yù)算。 ? 支出預(yù)算包括：直接材料預(yù)算，直接人工預(yù)算，附加費(fèi)用預(yù)算。 現(xiàn)金預(yù)算 ? 對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè)，通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。通過現(xiàn)金預(yù)算，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金的閑置與不足，從而指導(dǎo)企業(yè)及時(shí)規(guī)劃資金的運(yùn)作，以免影響企業(yè)的正?；顒?dòng)。 ? 資本支出預(yù)算 對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)專門用于廠房、機(jī)器、設(shè)備、庫(kù)存等資本支出情況的預(yù)測(cè)，也稱為投資預(yù)算。 ? 總預(yù)算 是在綜合組織的各種預(yù)算的基礎(chǔ)上編制而成的全面性的預(yù)算。包括資產(chǎn)負(fù)債表與資產(chǎn)損益表。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測(cè)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益的情況，表達(dá)了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的具體情況。資產(chǎn)損益表預(yù)計(jì)企業(yè)的收入、支出及利潤(rùn)情況，表達(dá)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和成果，總預(yù)算中還附有一些編制預(yù)算所必需的數(shù)據(jù)及資料，以及需要的情況分析。 ? 在預(yù)算的編制中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面： I. 正確處理組織總預(yù)算與部門分預(yù)算之間的關(guān)系。 II. 用統(tǒng)一的數(shù)字形式來(lái)表達(dá)組織內(nèi)的各類預(yù)算。 III. 避免預(yù)算過于煩瑣。 IV. 避免預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)。 預(yù)算控制法舉例 ? 下表給出了一家企業(yè)前 3個(gè)月的預(yù)計(jì)銷售額和費(fèi)用。在實(shí)際管理過程中，可以在空格處填寫實(shí)際發(fā)生額，以便將二者進(jìn)行比較并進(jìn)行相應(yīng)的控制。需要指出的是，本表中預(yù)計(jì)毛利等于銷售總額減去各需要費(fèi)用。 某企業(yè)預(yù)計(jì)銷售額和費(fèi)用 元 一月 二月 三月 預(yù)計(jì) 實(shí)際 預(yù)計(jì) 實(shí)際 預(yù)計(jì) 實(shí)際 銷售總額 1,200,000 1,350,000 ,000 銷售費(fèi)用 242,000 275,000 288,000 管理費(fèi)用 310,000 310,000 310,000 生產(chǎn)費(fèi)用 327,000 430,500 456,800 研究費(fèi)用 118,400 118,400 115,000 (三 )生產(chǎn)控制法 ? 對(duì)于一般的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型組織 ,其主要活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程 :投入原材料、零部件、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素；經(jīng)過轉(zhuǎn)換或經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)出產(chǎn)品或勞務(wù)；銷售產(chǎn)品或勞務(wù)。 對(duì)供應(yīng)商的控制。 供應(yīng)商為企業(yè)提供原材料或零部件，他們供貨及時(shí)與否、供貨質(zhì)量的好壞、價(jià)格的高低直接對(duì)企業(yè)的最終產(chǎn)品產(chǎn)生影響，因此，對(duì)供應(yīng)商的控制可以說(shuō)是企業(yè)控制活動(dòng)的一個(gè)重要組成部分，應(yīng)予以高度重視。 生產(chǎn)控制法 庫(kù)存控制。 在保證企業(yè)正常生產(chǎn)的前提下，庫(kù)存產(chǎn)品的數(shù)量越少，保管成本（儲(chǔ)存原材料所需費(fèi)用：庫(kù)存、利息、保險(xiǎn)、折舊等費(fèi)用）越低。另一個(gè)與庫(kù)存控制有關(guān)的數(shù)據(jù)為訂購(gòu)成本，即每次訂貨所需要的費(fèi)用，如通信、差旅、管理等費(fèi)用。訂購(gòu)的批次越少（每次的訂購(gòu)量大），訂購(gòu)成本越低。 生產(chǎn)控制法 質(zhì)量控制。這里的質(zhì)量有雙重含義。一是指產(chǎn)品的質(zhì)量，另一個(gè)是指除產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量主要指產(chǎn)品的使用價(jià)值，可以具體化為：性能、壽命、安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等指標(biāo)。工作質(zhì)量主要指在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。 到目前為止，質(zhì)量管理與控制已經(jīng)經(jīng)歷了 3個(gè)階段，即質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段和全面質(zhì)量控制（ TQC）階段。 生產(chǎn)控制法 質(zhì)量控制 ? 20世紀(jì) 50年代以來(lái)，質(zhì)量管理進(jìn)入了全面質(zhì)量管理階段。這一階段要求建立一個(gè)以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心、企業(yè)全體員工參與的質(zhì)量管理體系，具有多指標(biāo)、全過程、多環(huán)節(jié)及綜合性的特點(diǎn)。全面質(zhì)量管理的主要思想如下表： 全面質(zhì)量管理的主要思想 永遠(yuǎn)進(jìn)取： TQC認(rèn)為沒有最好，只有更好。 提高質(zhì)量： TQC采用最廣泛的質(zhì)量定義，它不僅指最終的產(chǎn)品，而且覆蓋與最終產(chǎn)品有關(guān)的一切。 ３、精確質(zhì)量： TQC運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法衡量實(shí)績(jī) ,比較標(biāo)準(zhǔn) ,糾正編差。 放權(quán)雇員： TQC授權(quán)于生產(chǎn)線上的工作和技術(shù)管理人員，動(dòng)員和鼓勵(lì)他們參與質(zhì)量管理工作。 全面質(zhì)量管理分為以下的工作程序 : ? 第一階段 :計(jì)劃 (Plan)階段 ,又稱 P階段。主要任務(wù)是通過市場(chǎng)調(diào)查、用戶訪問、國(guó)家對(duì)質(zhì)量的有關(guān)規(guī)定，摸清用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定企業(yè)的質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。 ? 第二階段：執(zhí)行（ Do）階段，亦稱 D階段。執(zhí)行 P階段計(jì)劃的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、試驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)品。 ? 第三階段：檢查（ Check）階段，又稱 C階段。計(jì)劃執(zhí)行過程中或者在計(jì)劃執(zhí)行之后，對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，以發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程是否是按計(jì)劃進(jìn)行的。 ? 第四階段：評(píng)估或反應(yīng)（ Action）階段，又稱 A階段。根據(jù)第三階段檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。如第三階段發(fā)現(xiàn)了問題，則重復(fù)以上從策劃到評(píng)估的過程，因而構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。由于以上各個(gè)階段均以其大寫字母來(lái)簡(jiǎn)稱，故又將全面質(zhì)量管理的 4個(gè)階段稱為 PDCA循環(huán)。 （四）其他控制法 ? 審計(jì)是指審計(jì)部門根據(jù)法律、法規(guī)及相關(guān)制度對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、審核的過程。 根據(jù)審計(jì)主體分內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)； 根據(jù)審計(jì)對(duì)象分為財(cái)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)。 ? 內(nèi)部審計(jì)是指由組織內(nèi)部的審計(jì)機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行的審計(jì)?？梢愿鶕?jù)審計(jì)的結(jié)果提出促進(jìn)組織發(fā)展的意見與建議。 ? 外部審計(jì)機(jī)構(gòu)有國(guó)家的有關(guān)審計(jì)部門、獨(dú)立的審計(jì)事務(wù)所等。 ? 財(cái)務(wù)審計(jì)是指以組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)為主體所開展的審計(jì)，其審計(jì)對(duì)象為組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)。財(cái)務(wù)審計(jì)的主要內(nèi)容是組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)。主要方法是對(duì)組織的財(cái)務(wù)賬目、憑證、財(cái)物、債務(wù)等進(jìn)行檢查，以規(guī)范組織的財(cái)務(wù)行為。 ? 管理審計(jì)的目的是通過對(duì)組織管理工作的檢查來(lái)評(píng)價(jià)組織各種資源利用的效果，以提高組織的管理水平。管理審計(jì)既包括對(duì)組織管理能力與效果的審計(jì)，也包括對(duì)各階段管理活動(dòng)的狀況與效果進(jìn)行審計(jì)，如對(duì)組織內(nèi)的部門審計(jì)，主要有對(duì)生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、人事管理等部門的審計(jì)。 ? 利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行的控制。最有用的用于控制的財(cái)務(wù)報(bào)表有資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。 ? 資產(chǎn)負(fù)債表反映的是企業(yè)某一時(shí)點(diǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。報(bào)表分為三塊，由資產(chǎn)、負(fù)債、股東權(quán)益組成。資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的各種物品的價(jià)值。負(fù)債是企業(yè)對(duì)所有債權(quán)人的債務(wù)數(shù)量。股東權(quán)益是指應(yīng)付給企業(yè)所有者的權(quán)益。這三者之間的關(guān)系如下： 資產(chǎn) = 負(fù)債 + 權(quán)益 舉例： 某公司的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表： ..\..\..\LINDA\資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表 ? 對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行分析，可能提示一些重要的發(fā)展趨勢(shì)，使管理者了解全部運(yùn)營(yíng)情況，并根據(jù)情況做出必要的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)控制的目的． ? 損益表列示的是公司收入與支出的各項(xiàng)內(nèi)容．損益控制是整個(gè)企業(yè)中最重要的手段．在多樣化的公司，這種控制是針對(duì)每個(gè)部門的．在控制是由部門進(jìn)行的情形，如在分權(quán)的部門，部門經(jīng)理必須對(duì)本部門的收入、費(fèi)用、利潤(rùn)、虧損進(jìn)行控制．事實(shí)上，通常一個(gè)部門的凈收入是衡量該部門績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)． ? ３．比率控制．利用企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行比率計(jì)算，并根據(jù)計(jì)算的結(jié)果進(jìn)行控制的方法．常見的比率有：財(cái)務(wù)比率中的流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，負(fù)債比率，盈利比率等． ? ４．統(tǒng)計(jì)分析控制．管理者通過對(duì)過去資料的統(tǒng)計(jì)分析，形成對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，利用其中的規(guī)律與組織的實(shí)際運(yùn)行業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，從而進(jìn)行控制的方法． （五）有效控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 1. 建立有效的控制標(biāo)準(zhǔn)． 2. 提供充足的信息． 3. 保證員工能夠接受． 4. 使用多種方法進(jìn)行控制． 作業(yè)： ? 結(jié)合實(shí)際討論控制的作用，以及在具體的控制中采用何種方法進(jìn)行控制． 第七節(jié) 創(chuàng) 新 ? 案例： ? 王麻子剪刀至今已有 350余年的歷史了 .由于他的剪刀特有的 “ 鐵夾鋼 ” 技術(shù) ,曾經(jīng)長(zhǎng)期占據(jù) 50％以上的刀剪市場(chǎng) ,樹立了中國(guó)傳統(tǒng)老字號(hào)的形象 ,新中國(guó)成立后 ,王麻子剪刀仍很 “ 牛 ” ,生意最紅火時(shí) ,一個(gè)月可賣７萬(wàn)把菜刀 ,40萬(wàn)把剪子 .然而 20世紀(jì) 90年代 ,王麻子剪刀的經(jīng)營(yíng)情況就一年不如一年 ,于 2022年申請(qǐng)破產(chǎn) .是什么原因使得這樣一所百年老店走到了破產(chǎn)的境地呢？是設(shè)備老化 ,產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)差 ,從而在激烈的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被市場(chǎng)所拋棄． ? 無(wú)獨(dú)有偶 ,著名的瑞士軍刀又為我們提供了另一個(gè)成功的案例 .瑞士軍刀這一著名品牌起源于 100多年前的一個(gè)農(nóng)村 .瑞士軍刀的每一代領(lǐng)導(dǎo)人都能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的不斷變化 ,不失時(shí)機(jī)地改進(jìn)品質(zhì)、款式、包裝及銷售網(wǎng)絡(luò)等 ,在生產(chǎn)與管理的各個(gè)階段不斷創(chuàng)新 ,使瑞士軍刀持久地?fù)P名天下． ? 從這一案例可以看出創(chuàng)新對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的重要性． 一．創(chuàng)新概述 ? １．概念．創(chuàng)新是指組織管理者對(duì)組織要素的重新組合，其目的是改變組織資源的產(chǎn)出量或提出消費(fèi)者的滿意程度．包括以下幾種情況： ① 技術(shù)創(chuàng)新：引入一種新的技術(shù)來(lái)生產(chǎn)新的產(chǎn)品或提高產(chǎn)品的質(zhì)量． ② 組織創(chuàng)新：在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中引入新的組織形式． ③ 制度創(chuàng)新：在組織的產(chǎn)權(quán)制度，治理結(jié)構(gòu)及管理制度等方面引入新的模式． ④ 企業(yè)文化創(chuàng)新：在組織管理活動(dòng)中引入新的企業(yè)文化并不斷創(chuàng)新，以跟上時(shí)代發(fā)展的步伐． ２．創(chuàng)新與企業(yè)的發(fā)展 ? 在企業(yè)的創(chuàng)新性活動(dòng)中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)： ① 不斷引進(jìn)新的產(chǎn)品或拓展產(chǎn)品的性能，以給顧客帶來(lái)新的滿足、新的價(jià)值，從而激起新的市場(chǎng)需求，吸引新的顧客，創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)．有條件的企業(yè)要設(shè)立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的產(chǎn)品或技術(shù)的研發(fā)部門，專門進(jìn)行新產(chǎn)品的研制與開發(fā)． ② 在企業(yè)的發(fā)展過程中，要注意與企業(yè)有關(guān)的技術(shù)的發(fā)展，甚至要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)需要的新的技術(shù)，并將新的技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)中，以提高生產(chǎn)能力與生產(chǎn)效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益． ③ 注意對(duì)企業(yè)制度的創(chuàng)新，以建立適合時(shí)代需要的企業(yè)管理制度，做到與時(shí)俱進(jìn)，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地． ３．創(chuàng)新的類別 ?局部創(chuàng)新與整體創(chuàng)新． ?自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新． ?消極創(chuàng)新與積極創(chuàng)新． ４．創(chuàng)新的過程與組織 ? １）創(chuàng)新的過程 a. 尋找機(jī)會(huì)，提出構(gòu)想． b. 迅速行動(dòng)，全力實(shí)施． c. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以利再戰(zhàn)． ? ２）創(chuàng)新的組織 a. 組織管理者要做創(chuàng)新活動(dòng)的帶頭人和組織者． b. 組織管理者應(yīng)當(dāng)為創(chuàng)新營(yíng)造一個(gè)良好的組織氛圍． c. 組織管理者應(yīng)當(dāng)正確對(duì)待失敗． d. 組織管理者應(yīng)當(dāng)建立適宜的激勵(lì)條件． 二．技術(shù)創(chuàng)新 ? （一）技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵 ? １．產(chǎn)品創(chuàng)新．產(chǎn)品是企業(yè)生存與發(fā)展的根本．包括老產(chǎn)品的改造與新產(chǎn)品的開發(fā)．對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能、材質(zhì)、技術(shù)特征等的改進(jìn)或發(fā)明．可以利用新發(fā)明、新技術(shù)開發(fā)出一種全新的產(chǎn)品，如電視機(jī)、汽車等的發(fā)明與生產(chǎn)，也可在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上部分采用新技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)適合新用途，滿足新需要的換代型產(chǎn)品，如在原有電子計(jì)算機(jī)的基礎(chǔ)上采用微電子技術(shù)開發(fā)出來(lái)的微型電子計(jì)算機(jī)，還可以是對(duì)原有產(chǎn)品的性能、規(guī)格、款式、品種進(jìn)行完善，如汽車的不斷更新?lián)Q代，每年推出的新車型吸引了許多消費(fèi)者的目光． ２．工藝創(chuàng)新 ? 工藝創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝的改革與操作方法的改進(jìn)．生產(chǎn)工藝改進(jìn)的典型案例為汽車生產(chǎn)方式的改進(jìn)，汽車生產(chǎn)由傳統(tǒng)的手工生