【正文】 功秘訣 南方網(wǎng)訊 即將于 11月 3日出版的 《 商業(yè)周刊 》 將刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成長(zhǎng)為美國(guó)著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗(yàn)使該公司取得了如此巨大的成功呢？ 2022年秋季，在戴爾公司的 CEO邁克爾 戴爾與該公司的總裁凱文 羅林斯 (Kevin B. Rollins)舉行的一次私人會(huì)見(jiàn)上，他們兩人當(dāng)時(shí)都認(rèn)為全球 PC機(jī)的市場(chǎng)銷售已經(jīng)出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象。但戴爾與羅林斯各自的脾氣卻有太大的差異。相比說(shuō)來(lái)，戴爾本人性格較為內(nèi)斂，而羅林斯的管理方式更趨于專制?；谏鲜鲆蛩?，在當(dāng)年戴爾公司進(jìn)行的一次內(nèi)部民意調(diào)查中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一半的員工表示，如果有更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，他們就會(huì)做出離開(kāi)戴爾公司的選擇。 ? 這種公司內(nèi)部調(diào)查結(jié)果要是放在別的科技公司，預(yù)計(jì)公司的決策者們對(duì)這種結(jié)果大多也就是一笑了之，而不會(huì)將這件事情放在心上。但戴爾與羅林斯卻對(duì)這件事情非常重視。在后來(lái)的一周中，戴爾召集了他手下20名高層領(lǐng)導(dǎo)舉行了一次會(huì)議，會(huì)上戴爾進(jìn)行了坦率的自我檢討，承認(rèn)他本人性格比較內(nèi)向，因而容易讓員工對(duì)他采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度。他同時(shí)還表示自己今后一定要多與自己的手下加強(qiáng)交流。 戴爾的這番發(fā)言使得當(dāng)時(shí)不少與會(huì)的人感到震驚。因?yàn)樗麄兒芏嗳硕贾来鳡柎_實(shí)屬于內(nèi)向性格的人，而戴爾能做出上述表白說(shuō)明他是在承受了巨大的思想壓力后做出的決定。不僅如此，數(shù)天后戴爾還下令將自己發(fā)表上述講話的會(huì)議錄像向戴爾公司的所有員工播放。而羅林斯也表示自己今后在做出決定時(shí)一定會(huì)考慮其他領(lǐng)導(dǎo)成員的意見(jiàn)。 ? 戴爾這種勇于自責(zé)的精神使得戴爾公司的員工們受到了很大的鼓舞。雖然不少業(yè)界人士認(rèn)為，戴爾的成功應(yīng)歸功于它的直銷模式。然而后來(lái)效仿戴爾公司直銷做法的 PC制造商也不止一家，但他們都沒(méi)能取得類似戴爾公司的成功。這就說(shuō)明在直銷模式之外，戴爾公司還擁有著其它科技公司所沒(méi)有的獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)。 那么戴爾公司成功的真正秘密究竟是什么？簡(jiǎn)而言之，即戴爾公司精益求精的精神和面臨困難時(shí)執(zhí)著的信念。戴爾公司的信條是：不滿足于已有的成功，而是將目光盯向了未來(lái)；一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就得馬上解決問(wèn)題，任何公司領(lǐng)導(dǎo)都不得推卸自己的責(zé)任。與別的 CEO辦事作風(fēng)所不同的是，戴爾要求公司一旦決定上馬某項(xiàng)產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品上市后就應(yīng)該達(dá)到它贏利的目的，這也就要求公司管理階層在市場(chǎng)調(diào)查方面做好隨時(shí)應(yīng)變的準(zhǔn)備。 ? 戴爾本人最看重的是公司市場(chǎng)銷售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。戴爾認(rèn)為，為了戴爾公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開(kāi)支方面想盡一切辦法。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開(kāi)支的人將被當(dāng)成英雄。 這種精益求精的精神和踏實(shí)穩(wěn)健的市場(chǎng)作風(fēng)，正是其它一些公司所無(wú)法效仿的東西。美林公司的分析師史蒂文 米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經(jīng)驗(yàn)就好比其它籃球運(yùn)動(dòng)員要學(xué)習(xí)飛人喬丹的投籃技術(shù)，即往往得到的是“看得懂卻做不來(lái)”的結(jié)果。 ? 雖然今天戴爾公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界著名的科技公司，其市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)也讓其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場(chǎng)壓力。也正因?yàn)槿绱?，戴爾時(shí)時(shí)表示，戴爾公司的上下級(jí)之間、員工之間一定要精誠(chéng)合作共闖市場(chǎng)。 在過(guò)去的幾年中，戴爾公司在進(jìn)軍高端服務(wù)器市場(chǎng)的過(guò)程并不是很順利，但戴爾表示，隨著技術(shù)的日益發(fā)展，低端市場(chǎng)仍將有著很大的銷售增長(zhǎng)潛力。是隨著科技消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，戴爾公司以往的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)就顯得更為有利。尤其是戴爾公司目前也逐漸加大的自己研發(fā)資金總量的投入，加上該公司成功的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們有理由認(rèn)為戴爾公司將有著不錯(cuò)的市場(chǎng)發(fā)展前景。(原文作者： Andrew Park等；明月編譯 ) ? 缺乏對(duì)環(huán)境趨勢(shì)的把握導(dǎo)致失敗 克萊斯勒汽車公司是美國(guó)第三大汽車公司，由于石油危機(jī)， 1979年一年就虧損 7億美元，打破美國(guó)有史以來(lái)的最多紀(jì)錄。是什么原因造成的呢 ?既不是質(zhì)量上的原因，也不是服務(wù)上的原因，克萊斯勒汽車公司造的車技術(shù)質(zhì)量一直很好。關(guān)鍵是戰(zhàn)略決策失誤： 1973年發(fā)生了一次能源危機(jī)，嚴(yán)重沖擊了依靠能源的汽車制造業(yè)，當(dāng)時(shí)美國(guó)所有汽車公司都受到一定程度的損失，當(dāng)時(shí)美國(guó)的福特、通用等汽車公司吸收教訓(xùn)，把經(jīng)營(yíng)方針來(lái)了一個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)變，紛紛改變產(chǎn)品決策，而制造節(jié)油的小型汽車，而克萊勒汽車公司則不然，根本不考慮外部環(huán)境的變化，仍然生產(chǎn)耗油量的的大型汽車，以至于在 1978年再次爆發(fā)石油危機(jī)時(shí)，汽車售量大大下降，存貨山積，每天損失 200萬(wàn)美元，虧損嚴(yán)重，瀕臨破產(chǎn)。最后公司老板不得不辭職，請(qǐng)雅科卡擔(dān)任總裁，并向美國(guó)聯(lián)邦政府申請(qǐng) 15億美元的政府貸款，才勉強(qiáng)維持了局面。 克萊斯勒的奇跡 汽車作為現(xiàn)代文明的標(biāo)志，其生動(dòng)的發(fā)展歷史直到今天仍是人們茶余飯后的話題。綜觀汽車業(yè)的發(fā)展歷程，除亨利 福特在本世紀(jì)初，因推廣福特 T 型車而名噪一時(shí)外，亞柯卡的成功是汽車工業(yè)界誕生的又一奇跡。在 80 年代未期，美國(guó)各界社會(huì)名流和成千上萬(wàn)的美國(guó)人民曾一致呼吁，請(qǐng)他競(jìng)選國(guó)總統(tǒng)。由此可見(jiàn)他的成功及其影響是多么巨大和深入人心。 李 亞柯卡 1924 年 10 月 15 日生于美國(guó)賓夕法尼亞洲，父母都是意大利移民。父親尼科拉 亞柯卡于 1902 年到美國(guó)，曾從事過(guò)多種商業(yè)活動(dòng)，母親安托萬(wàn)內(nèi)特從事家務(wù)。亞柯卡只有姐弟二人，父親很有經(jīng)商能力，對(duì)他的熏陶很大，使他自小就立志成為一名有造就的實(shí)業(yè)家。 1946 年 7 月亞柯卡獲得普林斯頓研究生院的工程碩士學(xué)位之后，放棄了其它選擇，毅然決然地走上了他最感興趣的行業(yè) ——汽車制造業(yè)，最后經(jīng)過(guò)他多年的奮斗，于 1970 年 12 月 10 日就任美國(guó)福特公司總裁。但由于福特公司董事長(zhǎng)的獨(dú)斷專橫及其它原因，1978 年 7 月 13 日，亞柯卡被福特公司解雇。毫無(wú)疑問(wèn)，這是亞柯卡個(gè)人事業(yè)的一次嚴(yán)重挫折，但也正是這一挫折，為亞柯卡的個(gè)人發(fā)展提供了另一次契機(jī)，從而最終創(chuàng)造了屬于亞柯卡的經(jīng)營(yíng)奇跡即使克萊斯勒的起死回生，亞柯卡的個(gè)人聲譽(yù)和事業(yè)因此也達(dá)到了頂峰。 亞柯卡經(jīng)營(yíng)奇跡主要體現(xiàn)在將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司從死亡線上拯救起來(lái)。在亞柯卡就任克萊斯勒公司總裁職務(wù)時(shí)，面對(duì)的是這樣一幅經(jīng)營(yíng)狀況： 進(jìn)入 70 年代以來(lái)，克萊斯勒公司業(yè)績(jī)不佳，從 1970 年到 1978 年的 9 年內(nèi)， 竟有 4 年虧損。加之 1979 年春天，中東政局動(dòng)蕩，世界市場(chǎng)上石油價(jià)格暴漲， 這對(duì)于本就不堪一擊的克萊斯勒公司而言，無(wú)異于是雪上加霜。因?yàn)榭巳R斯勒公司是全美生產(chǎn)娛樂(lè)車輛和住房車輛的最大廠家，石油危機(jī)災(zāi)難一來(lái)，首先遭殃的是生產(chǎn)“油老虎產(chǎn)品”的廠家。 當(dāng)年克萊斯勒公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率僅為 ％，庫(kù)存積壓汽車 8 萬(wàn)余輛，虧損 11 億美元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá) 48 億美元，在全美 500 家大公司中排位驟跌至 17 位。 面對(duì)如此慘淡的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，亞柯卡鄭重宣布，要在幾年內(nèi)不但使公司起死回生，而且使其達(dá)到生龍活虎狀態(tài)。并且規(guī)定在公司起死回生之，個(gè)人的年薪僅為 1 美元。在此之后，亞柯卡通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況的細(xì)致分析，憑借自己的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和積聚的管理知識(shí)，開(kāi)出了改善克萊斯勒現(xiàn)狀的四劑藥方。 第一劑藥方 ——精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。亞柯卡認(rèn)為當(dāng)時(shí)的克萊斯勒公司在人員管理上存在以下幾個(gè)問(wèn)題：即紀(jì)律松馳、管理混亂、人浮于事。為此，亞柯卡采取了以下辦法：第一，精簡(jiǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于那些身居高位而無(wú)所事事者，統(tǒng)統(tǒng)撤掉。公司 38 個(gè)副總裁先后辭退了32 個(gè)，高層部門的 28 名經(jīng)理撤掉了 24 個(gè)。第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。堅(jiān)決關(guān)閉或出售那些不盈利的工廠和生產(chǎn) 線， 特別是那些使公司虧損最多的工廠。第三，削減雇員。亞柯卡先后解雇了 9 萬(wàn)多名工人，直屬公司職工總?cè)藬?shù)由 16 萬(wàn)降至 7 萬(wàn)多人，裁員率超過(guò) 50％，經(jīng)紀(jì)人由 5800 人降低到 3700 人。其中僅1980 年一年，公司就裁減了 700 名白領(lǐng)職員，解雇了 850 名工人。盡管裁減職工是“悲慘的”，但不這樣做，公司就無(wú)法支撐下去。 第二劑藥方 ——挖掘人材。除精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)以外，亞柯卡還極為重視人材的作用。因?yàn)榕まD(zhuǎn)局面，需要一批優(yōu)秀人材。這不能夠難倒亞柯卡，盡管他離開(kāi)了福特公司，但他保留了多年工作的一本人材記錄本。依據(jù)該資料，連“挖” 帶拉，先后從福特公司搜羅到數(shù)名得力干將。 第三劑藥方 ——吸引顧客靠創(chuàng)新，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”二字。 為此，亞柯卡大力加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研部門，由副總經(jīng)理斯珀利奇主管，針對(duì)汽車市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)趨向、顧客特點(diǎn)偏好、燃料價(jià)格波動(dòng)和家庭規(guī)模變化等與汽車銷售有關(guān)的大量問(wèn)題，進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息和依據(jù)，使生產(chǎn)決策者們變得耳聰目明。 第四劑藥方 ——大作廣告造影響。由于幾年前克萊斯勒“臭名”在外， 人們對(duì)其新產(chǎn)品總是半信半疑。要改變這一形勢(shì)，必須更多地借助于廣告輿論。亞柯卡不惜巨資作廣告。他制作了每段約 30 秒的廣告，在電視臺(tái)每天播送 60 余次，連續(xù)播出5 年；他還親自審定了幾條燴炙人口的廣告詞，如“買我們的車可以試用 30 天，不管什么原因， 30 天內(nèi)退貨，貨款照退”；“你們不能盲目地買汽車。你們比較一下吧，如果找不到比它更好的汽車，就買它”等等。 上述四劑藥方的實(shí)施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也將克萊斯勒扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上在最短時(shí)間內(nèi)使一個(gè)大公司起死回生的經(jīng)營(yíng)神話，當(dāng)然我們應(yīng)該永遠(yuǎn)記住的或者說(shuō)青史留名者是汽車工業(yè)界的巨子 ——李 亞柯卡。 ④創(chuàng)造出一種文化，支持戰(zhàn)略的實(shí)施，最后，不斷創(chuàng)造出新的能力、 戰(zhàn)略家必須關(guān)注的四大趨勢(shì) ?服務(wù)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的單位超過(guò)了制造業(yè) ,波特從制造業(yè)總結(jié)出來(lái)的三大戰(zhàn)略逐步過(guò)時(shí) ,現(xiàn)急需尋找與服務(wù)業(yè)相符的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 。 ?市場(chǎng)需求的個(gè)性化使傳統(tǒng)的通過(guò)市場(chǎng)規(guī)模來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)在消失 ,速度與定制成為有效的競(jìng)爭(zhēng)手段 。 ?網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)濟(jì)全球化改變了市場(chǎng)游戲規(guī)則 ,人們?cè)絹?lái)越多地在全球結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,在全球配置資源 。 ?知識(shí)這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的最根本的依托 .