【正文】 ① 企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉 。 ② 企業(yè)文化：運作比寫下來更重要 。 ③ 框架：企業(yè)的游戲規(guī)則 。 ④ 接受反面意見 ， 制造緊張氣氛 。 ⑤ 強(qiáng)硬的決定也要做一一不要猶豫 。 ⑥ 問題的等級結(jié)構(gòu)方案 。 ⑦ 計劃就是用來改動的 。 ⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法一一高速市 場營銷。 （ 五 ） 執(zhí)行的堅決性 ① 共同制定目標(biāo) 。 ② 目標(biāo)是成功的前提 。 ③ 目標(biāo)表述 。 ④ 可操作化 。 ⑤ 讓員工參與目標(biāo)表述 。 ⑥ 目標(biāo)視覺化 。 ⑦ 想象力的力量 。 ⑧實現(xiàn)目標(biāo) —— 通向目標(biāo)的道路。 III．戰(zhàn)略控制的類型及過程 （ 一 ） 戰(zhàn)略控制的類型 l． 回避控制問題 （ 1） 高效自動化 （ 2） 管理集中化 （ 3） 風(fēng)險共擔(dān) 指企業(yè)可以將內(nèi)部的一些風(fēng)險與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān) ， 例如與保險公司簽訂協(xié)議等 。 這樣 ，企業(yè)就可以不必?fù)?dān)心某些職工的工作會嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益 ， 從而形成對企業(yè)的控制威脅 。 （ 4） 轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動 2． 具體活動的控制 （ 1） 行為限制 這種方式可以通過兩種途徑來實現(xiàn) :一是利用物質(zhì)性的器械或設(shè)施來限制員工的行為；另一是利用行政管理上的限制 ， 員工必須按照各自的職責(zé)進(jìn)行工作 。 （ 2） 工作責(zé)任制 （ 3） 事前審查 這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查 ， 可以糾正潛在的有害行為 ， 達(dá)到有效的控制 。 3． 績效控制 這種控制形式以企業(yè)的績效為中心 ， 通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制 。 績效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效的范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益 。根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給以獎勵 ， 對沒有完成績效的人給以懲罰 。 4． 人員控制 （ 1） 實施職工訓(xùn)練計劃 ， 改善工作分配 ， 提高關(guān)鍵崗位上的人員的能力； （ 2） 改進(jìn)上下級的溝通 ， 使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用 ， 將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)； （ 3）建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊，促成同事間的互相控制。 （二）戰(zhàn)略控制過程 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 效益標(biāo)準(zhǔn) 衡量實際效益 評價實際效益 糾正措施和權(quán)變計劃 反饋 戰(zhàn)略控制過程圖 五、福特汽車公司的 戰(zhàn)略選擇實踐及經(jīng)驗 （ 一 ） 通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的 早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期 ， 福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品 —— 轎車 。 在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn) 。 在它生產(chǎn)的第一年 ， 就銷售了 10000多輛 。 1927年 ， T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手 。 福特公司又推出了 A型轎車 ， 該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色 。 當(dāng) A型轎車開始失去市場 、 輸給它的競爭對手的時候 ， 在 1932年 ， 福特汽車公司又推出了 V8型汽車 。 6年后 ， 在 1938年 ， Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口 。 福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在 1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在 1922年，收購了林肯汽車公司。 （二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例 。 下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用 。 1． 塑料生產(chǎn)部門 —— 供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量 。 2． 福特玻璃生產(chǎn)部門 —— 供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃 ， 同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃 。 這個部門也是建筑業(yè) 、 特種玻璃 、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商 。 3．電工和燃油處理部門一一為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。 （三）福特新荷蘭有限公司 —— 同心多樣化戰(zhàn)略 在 1917年 ， 福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略 。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一 ， 它于 1978年1月 1日成立 。 福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的 ， 后者是從 Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商 。 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。 （四）金融服務(wù)集團(tuán) —— 跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車信貸公司的成立 ， 是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款 。 這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略 。 不過，在 20世紀(jì) 80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在 1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在 1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。 （五）其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門 ， 也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例 。 到 1920年 ， 這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59個商用建筑 。 由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元 。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。 （六）調(diào)整戰(zhàn)略 在它的發(fā)展歷史上 ， 福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略 。 在第二次世界大戰(zhàn)后 ， 福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損 。 亨利 福特二世重組了公司并實行分權(quán)制 ， 這使公司迅速恢復(fù)了元氣 。 也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在 20世紀(jì) 80年代早期所完成的。從 1979年到 1982年，福特公司的利潤虧損額達(dá) 。銷售額由 1978年的 420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。 福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢 ？首先 ， 他們顯著地減少了運營成本 。 在 1979年到 1983年期間 ， 從運營支出中就節(jié)省了 。 其次 ， 質(zhì)量成為頭等大事 。 管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序 。 以前 ， 每一個工作單位是獨立工作的 。 現(xiàn)在 ， 設(shè)計 、 工程 、 裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作 。 不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philip Caldwell和總裁 Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 （七）放棄戰(zhàn)略 多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用 1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括 :在1986年和 1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司 。 （八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略 1989年 11月 2日 ， 福特公司以 25億美元收購了美洲豹私人有限公司 ， 以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段 :即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭 。 豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志 LS400， 本田阿庫拉 傳奇和寶馬三個系列 。 在 1989年 ， 豪華轎車的需求是 250億美元 ， 預(yù)測到 1994年能增長到 400億美元 ， 這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多 。 福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇 。 福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 —— 具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的 Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車 ， 福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車 ， 并將由兩個公司銷售 。 在澳大利亞 ， 福特公司的 Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車 Patrol的一種車款 ， 它由福特公司的經(jīng)銷商銷售 ， 而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的 Falcon客貨兩用車和運貨車 。 從這些例子中可以看出，福特公司采用了戰(zhàn)略的組合。顯而易見，公司采用了比在此所討論的還要多的其它戰(zhàn)略。其根據(jù)具體情況和環(huán)境的變化來適時地調(diào)整自己的戰(zhàn)略的經(jīng)驗，值得我們借鑒。