【正文】 有 200多個銷售點的龐大銷售網(wǎng)絡，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人。 2022年 2月 3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受采訪，他終于堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”后，他一直沒用過名片；他也終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔心別人認出他是史玉柱。 1998年上半年腦白金即將上馬，有天他出差到無錫，沒錢住酒店，只能住 30元一晚的招待所，一位女服務員認出了史玉柱，但她并沒有譏諷他，相反還送來了一盤水果，鼓勵他從頭再來。在每 10股轉(zhuǎn)增 2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票 億股?！氨M管馮侖在這些股票上少賺了幾十億，但他還是很感謝我當初接過了他的股票。他可以安心休息養(yǎng)老了。” 2022年，放棄大型網(wǎng)絡游戲研發(fā)的上海盛大的一個團隊準備離開盛大并希望找一個合適的投資伙伴，并在同一個臺灣的投資方接觸。三四年前史玉柱就曾想過投資做網(wǎng)游。因此，史玉柱斷言：現(xiàn)在的網(wǎng)游市場肯定是一個朝陽產(chǎn)業(yè) 。”史玉柱仍然采用農(nóng)村包圍城市的做法，將 《 征途 》 送進了縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。要想了解網(wǎng)游玩家的心理，史玉柱則省去了不少的麻煩，一方面他本人就是玩家，另一方面，他也可以非常方便地同玩家在網(wǎng)上交流。加上網(wǎng)吧老板還能分享賣 《 征途 》 游戲點卡 10%的折扣，這使得史玉柱在農(nóng)村市場布下的星星之火綿延不絕。此次巨人網(wǎng)絡上市，直接造就了 21個億萬富翁、 186個百萬和千萬富翁。受此影響，巨人網(wǎng)絡董事長史玉柱的身價也由 11月 1日的 392億元人民幣下跌了 65億元。 企業(yè)戰(zhàn)略是核心能力。 其后就戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個學派：設(shè)計學派 design school 和計劃學派 planning school。最后，戰(zhàn)略構(gòu)造的模式應是簡單而非正式的，而且最好的戰(zhàn)略要具有創(chuàng)造性和靈活性。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率，使企業(yè)得到生存與發(fā)展。 １） 波特認為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點：１）選擇有吸引力的、高潛在利潤的行業(yè)。 ３）波特首先構(gòu)造了一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)吸引力、潛在利潤的五方面競爭力量，并在此基礎(chǔ)上，提出了取得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 2）該理論認為企業(yè)成功的關(guān)鍵是培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力。 3）只有當資源、知識和能力同時符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的）、異質(zhì)（企業(yè)獨一無二的）、不可模仿（其他企業(yè)無法獲得的）、難以替代等標準時，他們才成為核心能力。具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 可口可樂的技術(shù)配方常勝不衰，可以認為是對核心能力的追求。其任務是改進 SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務的競爭地位。是上世紀 70年代在美國通用電器公司發(fā)展起來的一種分權(quán)組織形式。 包括經(jīng)營領(lǐng)域（行業(yè)與市場面）和業(yè)務范圍（在一個行業(yè)里面縱向整合程度。 企業(yè)在選定經(jīng)營領(lǐng)域 (或目標市場 )以及業(yè)務范圍以后，接下來就是尋找在該經(jīng)營領(lǐng)域與業(yè)務范圍里成功的關(guān)鍵要素（ KFS），然后密集配置資源，開發(fā)特定經(jīng)營領(lǐng)域的利基，以便更有優(yōu)勢地與競爭者爭奪顧客，確立企業(yè)的差別競爭優(yōu)勢。 日本戰(zhàn)略管理學者大前研一說：“當資金、人力和時間象今天這樣的珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。企業(yè)首先要找到在這個經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素，然后根據(jù)自身的內(nèi)部條件，選擇適合自己的要素，確立為差別競爭優(yōu)勢。 美國波士頓咨詢集團 (BCG)董事長亨德森指出：“任何戰(zhàn)略不可避免地會遇到企業(yè)目標與企業(yè)能力之間的沖突。哈特在談到戰(zhàn)略目標時，曾指出：“ 在確定目標時，一定要有健康的思想和冷靜的頭腦。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是資產(chǎn)的保值增值 第四、時機 行動的主要步驟以及大體時間安排。進入到什么行業(yè)、企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)、資源的配置與積蓄等等都構(gòu)成戰(zhàn)略的話題?！芭c對手較量”乃是戰(zhàn)略的本來涵義。 三、戰(zhàn)略管理及特點 簡單地說就是制定戰(zhàn)略并實施達到預定戰(zhàn)略目標的過程。 ? 斯坦納認為 ,企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命 ,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標 ,保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。 ? 戰(zhàn)略管理重在實施，戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更重要。 企業(yè)外部環(huán)境由存在于組織外部通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成，包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等一般外部環(huán)境 (PEST) 和產(chǎn)品需求者（用戶）、供應者、競爭者等具體外部環(huán)境。 3）基于位置（ positionbased advantages）的競爭優(yōu)勢 取決于下列因素 (但不限于 )：成本水平、差異化、地理位置、市場份額、 但這些競爭優(yōu)勢不能說全部，但至少部分可以被模仿，企業(yè)可以通過投資最先進的生產(chǎn)技術(shù)，跳過競爭者較高的經(jīng)驗曲線障礙。 4）基于能力 (capabilitybased advantage ) 的競爭優(yōu)勢主要指人力、團隊相互影響、協(xié)調(diào)、經(jīng)驗、文化以及信任等：技術(shù)訣竅、敏捷、靈活性、士氣、速度、企業(yè)文化、創(chuàng)造性、團隊精神、平衡、對用戶的反應、聲譽等?！? 美國著名的經(jīng)濟學家和未來學家托夫勒 (大趨勢 )說：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。 – 戰(zhàn)略管理可以幫助了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣、把握企業(yè)外部機會，避免威脅，幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)?！? – 因為戰(zhàn)略是對企業(yè)進行長遠的、系統(tǒng)的定位與規(guī)劃，所以戰(zhàn)略管理保證企業(yè)平衡發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)競爭就像下圍棋或者國際象棋，一般圍棋和國際象棋的規(guī)則禁止悔棋，只有在對手下一步棋之后，你才能對你下的這步棋重新評價，對整個棋局進行判斷?！? －－－ MICHAEL DELL (Chairman and CEO of Dell Computer Corporation） ? 一個經(jīng)典的成功戰(zhàn)略的案例，是戴爾計算機公司的例子。因此他在學校宿舍里頭開始了他的企業(yè)。戴爾只是提供計算機而不提供其他設(shè)備，也沒有零售的業(yè)務，沒有分銷商只是直銷。 在 IT界平均成長率達到 1617％的時候，戴爾的成長是在 3040％之間。 2022年 5月被選為 Harris Poll美國品牌印象調(diào)查之前十名。 二是它的經(jīng)營管理。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應鏈里面與眾不同的地方。 戴爾通常不希望供應廠商只做 DELL一家生意。 DELL要的不是中國餐廳而是麥當勞，麥當勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯條炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個工作標準存在，不一定要大師傅，一個服務生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個漢堡都是一樣的品質(zhì)。 DELL有一個針對供應商的對口執(zhí)行層面的團隊，來評估供應商這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。 第三，沒有庫存降價風險。在戴爾內(nèi)被稱為最甜美的一塊。使用網(wǎng)絡下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動作，所以在這方面產(chǎn)生了一些過濾的機制。 重視客戶 戴爾里面有一個副總裁，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。已經(jīng)做到那么細的程度，換句話說，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動，可是如果換一個新老板來，他對這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會的次數(shù)，甚至一對一溝通的次數(shù)就會很多。這從某個層面來看是有點冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚，但是對最低的十名也要求地很嚴謹。最終成長率已經(jīng)達到 60％，這是一個沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統(tǒng)計，沒有經(jīng)過任何人工統(tǒng)計，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達到最精確。戴爾說；“我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西”。戴爾的原則一直是：與眾不同才能脫穎而出?；谏鲜鲆蛩?，在當年戴爾公司進行的一次內(nèi)部民意調(diào)查中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一半的員工表示，如果有更好的就業(yè)機會，他們就會做出離開戴爾公司的選擇。他同時還表示自己今后一定要多與自己的手下加強交流。而羅林斯也表示自己今后在做出決定時一定會考慮其他領(lǐng)導成員的意見。這就說明在直銷模式之外，戴爾公司還擁有著其它科技公司所沒有的獨特的管理經(jīng)驗。 ? 戴爾本人最看重的是公司市場銷售的運營利潤。 這種精益求精的精神和踏實穩(wěn)健的市場作風，正是其它一些公司所無法效仿的東西。 在過去的幾年中，戴爾公司在進軍高端服務器市場的過程并不是很順利，但戴爾表示，隨著技術(shù)的日益發(fā)展，低端市場仍將有著很大的銷售增長潛力。是什么原因造成的呢 ?既不是質(zhì)量上的原因，也不是服務上的原因，克萊斯勒汽車公司造的車技術(shù)質(zhì)量一直很好。綜觀汽車業(yè)的發(fā)展歷程，除亨利 李 亞柯卡只有姐弟二人，父親很有經(jīng)商能力，對他的熏陶很大，使他自小就立志成為一名有造就的實業(yè)家。 亞柯卡經(jīng)營奇跡主要體現(xiàn)在將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司從死亡線上拯救起來。 當年克萊斯勒公司產(chǎn)品的市場占有率僅為 ％，庫存積壓汽車 8 萬余輛，虧損 11 億美元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務高達 48 億美元，在全美 500 家大公司中排位驟跌至 17 位。 第一劑藥方 ——精簡機構(gòu)。第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。其中僅1980 年一年，公司就裁減了 700 名白領(lǐng)職員，解雇了 850 名工人。因為扭轉(zhuǎn)局面，需要一批優(yōu)秀人材。 為此，亞柯卡大力加強市場調(diào)研部門，由副總經(jīng)理斯珀利奇主管，針對汽車市場動態(tài)、消費趨向、顧客特點偏好、燃料價格波動和家庭規(guī)模變化等與汽車銷售有關(guān)的大量問題，進行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息和依據(jù)，使生產(chǎn)決策者們變得耳聰目明。亞柯卡不惜巨資作廣告。亞柯卡。 ?知識這種復用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長與競爭的最根本的依托 .