【正文】 網(wǎng)絡科技有限公司 (以下簡稱“征途網(wǎng)絡” )正式成立。三四年前史玉柱就曾想過投資做網(wǎng)游。在進入網(wǎng)游之前，史玉柱曾經(jīng)找來專家咨詢，也曾專門拜會一些行業(yè)的主管領導。結論是，至少在 8年或者更長的時間里，網(wǎng)絡游戲的增長速度會保持在 30%以上。而在史玉柱看來，國人對娛樂的需要日益增長，中國游戲玩家的比例相對也較低，增長潛力巨大。因此，史玉柱斷言：現(xiàn)在的網(wǎng)游市場肯定是一個朝陽產(chǎn)業(yè) 。 ? 05年，史上最牛的網(wǎng)游“營銷” 2022年 4月 18日，史玉柱突然在上海金茂大廈宣布了巨人投資集團有限公司投資的新項目 ——網(wǎng)絡游戲 《 征途 》 。史玉柱如法炮制了保健品的推廣方式，推廣團隊是行業(yè)內最大的，全國有 2022人，目標是鋪遍 1800個市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，到時候這個隊伍預計為 2萬人。史玉柱習慣用軍事術語解釋自己的做法：“空軍好比是做廣告，陸軍好比是做營銷，配合好了才能做?！笔酚裰匀徊捎棉r(nóng)村包圍城市的做法，將 《 征途 》 送進了縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)?！拔抑贿M免費的網(wǎng)吧，收錢的一律不進?！笔酚裰f。 ? 史玉柱曾到農(nóng)村去、到商店去，和買腦白金、買其他保健品的消費者聊天，了解他們的習慣、喜好。要想了解網(wǎng)游玩家的心理，史玉柱則省去了不少的麻煩，一方面他本人就是玩家，另一方面，他也可以非常方便地同玩家在網(wǎng)上交流。 相信大投入才有大產(chǎn)出的史玉柱定期組織“包機”活動，這一活動受到了農(nóng)村網(wǎng)吧老板的歡迎。史玉柱定期將全國 5萬個網(wǎng)吧內所有的機器包下來，只允許玩 《 征途 》 游戲，一個月就要支出上百萬元的費用。但是，對于很多上座率不到一半的農(nóng)村網(wǎng)吧而言，包場的利潤可想而知。加上網(wǎng)吧老板還能分享賣 《 征途 》 游戲點卡 10%的折扣，這使得史玉柱在農(nóng)村市場布下的星星之火綿延不絕。 史玉柱還打出了“給玩家發(fā)工資”的廣告：只要玩家每月在線超過 120小時，就可能拿到價值 100元的“全額工資”。工資是以虛擬貨幣的方式發(fā)，但玩家可以通過與其他玩家做交易而獲得現(xiàn)金。 ? 07年，穿運動服到紐交所敲上市鑼 北京時間 2022年 11月 1日日 21： 00，紐約證券交易所早市 9： 30一聲鐘響，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，開盤 ，超過發(fā)行價 %，總市值達到 42億美元，融資額為 ，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身家突破 500億元。此次巨人網(wǎng)絡上市，直接造就了 21個億萬富翁、 186個百萬和千萬富翁。像平常一樣，史玉柱依然是一身白色運動服打扮，而穿運動服到紐交所敲上市鑼的，史還是第一人。 不怕美國人笑咱老土嗎？特立獨行的史玉柱，憑他那智慧的頭腦，今天終于登上營銷人心中的神壇上。 2022年 11月 13日消息，巨人網(wǎng)絡股價跌至 14美元，較發(fā)行價低 %。受此影響，巨人網(wǎng)絡董事長史玉柱的身價也由 11月 1日的 392億元人民幣下跌了 65億元。但史玉柱已經(jīng)積累了足夠的經(jīng)驗，只要史玉柱在，巨人集團就有希望，史玉柱是巨人集團最好的品牌。 5個為什么 為什么有的企業(yè)欣欣向榮 ,而有的企業(yè)卻萎靡不振 ？ 為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展 ,而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？ 為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多 ,長命的少？ 為什么中國“懵著打”的企業(yè)多于“想著打”的企業(yè) ？ 怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍 ？ 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企 業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內部的形勢和外部的環(huán)境對企業(yè)進行的一套系統(tǒng)化和長遠的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達成企業(yè)的最終目標。 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的差別競爭優(yōu)勢，跟別人不一樣。 企業(yè)戰(zhàn)略是核心能力。 1概念基于以 環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理論： １） 20世紀 60年代初，美國著名管理學家錢德勒（ chandler）的 《 戰(zhàn)略與結構 》 出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。在這部書中，他分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構的關系。 他認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應該適應環(huán)境 ——滿足市場的需要，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。 其后就戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個學派：設計學派 design school 和計劃學派 planning school。 ２）設計學派以哈佛商學院安德魯斯（ andrews）教授為代表。 該學派認為， 戰(zhàn)略構造包括戰(zhàn)略制定與實施兩部分，首先在制定戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、機會與威脅，這將涉及企業(yè)的競爭環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展的外部極限。其次，高層經(jīng)理人員應是戰(zhàn)略制定的設計師，并且他們還必須督導戰(zhàn)略的實施。最后，戰(zhàn)略構造的模式應是簡單而非正式的，而且最好的戰(zhàn)略要具有創(chuàng)造性和靈活性。 ３）幾乎與設計學派同時產(chǎn)生的計劃學派則是以安索夫（ ansoff）為代表，其在 1965年出版了 《 公司戰(zhàn)略 》 一書，1972年在企業(yè)經(jīng)營政策雜志上發(fā)表了“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出戰(zhàn)略管理的概念，還出版了 《 戰(zhàn)略管理 》一書，系統(tǒng)提出了戰(zhàn)略管理模式，為后來戰(zhàn)略管理理論發(fā)展奠定了基礎。 他認為，戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應過程以至于由此而導致的企業(yè)內部結構優(yōu)化的過程；企業(yè)戰(zhàn)略管理的出發(fā)點是追求自身的生存與發(fā)展。 ４）綜上所述，以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理論的核心思想： ? 企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率，使企業(yè)得到生存與發(fā)展。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化與適應。 2概念基于以產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論： 經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論缺欠之一是忽略了對企業(yè)競爭環(huán)境的分析與選擇。波特（ｐｏｒｔｅｒ）彌補了這一缺欠。 １） 波特認為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點：１）選擇有吸引力的、高潛在利潤的行業(yè)。２）在選擇的行業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。 ２）在其 《 競爭優(yōu)勢 》 一書中， 波特提出了著名的“五力”模型 ——他認為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤源于進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、以及買方和賣方討價還價的能力這五個方面綜合作用的結果。 戰(zhàn)略制定的關鍵是要透過表面現(xiàn)象分析競爭壓力的真正來源。 ３）波特首先構造了一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)吸引力、潛在利潤的五方面競爭力量，并在此基礎上，提出了取得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 ４） 從企業(yè)內在環(huán)境出發(fā)，提出了價值鏈為基礎的戰(zhàn)略分析模型。企業(yè)在選擇多元化時必須發(fā)揮協(xié)同效用，才能成功。 3概念基于以資源、知識為基礎的核心能力理論： 1）隨著信息技術的發(fā)展，競爭環(huán)境更加惡化，進入２０世紀９０年代以后，企業(yè)不得不把眼光從關注外部產(chǎn)品市場環(huán)境轉向內在環(huán)境，注重自身獨特資源和知識技術的積累，以形成特有的競爭能力（核心能力）。 2）該理論認為企業(yè)成功的關鍵是培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力。 所謂核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”（ prahald amp。 hamel,1990）。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內部資源、知識、技術等的積累整合過程。 3）只有當資源、知識和能力同時符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的）、異質（企業(yè)獨一無二的）、不可模仿（其他企業(yè)無法獲得的）、難以替代等標準時，他們才成為核心能力。 核心能力是指建立在企業(yè)核心資源基礎上的智力、技術、產(chǎn)品、管理、文化等等諸多方面的綜合實力。是企業(yè)在其發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種資產(chǎn)與知識的互補體系。 例如，精確的數(shù)據(jù)存貯和分析是菲利浦公司在光學器材生產(chǎn)方面的核心能力；結構緊湊和方便操作是索尼公司在微型工藝機生產(chǎn)上的特殊控制力； IBM公司在S/360系列問世之前，產(chǎn)品設計故意強調和其它公司的計算機不兼容，非常強調核心能力；微軟公司的成功在于不斷開發(fā)更新更強操作平臺的能力；英特爾不斷推出新的 CPU的能力絕非其他公司可以比擬。具有活的動態(tài)性質的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 核心能力可以通過追求具有“專用性”特征的資源予以塑造。斯隆對通用汽車公司獨特的組織設計，為其躍居世界最大的汽車生產(chǎn)廠奠定了基礎。 寶鋼的“作業(yè)長制”顯然是它的一項特殊資源。 可口可樂的技術配方常勝不衰，可以認為是對核心能力的追求。 不過，核心能力的思想更強調動態(tài)的不斷追求，持續(xù)成長的企業(yè)從來不會把一時的獨特資源作為永久的成功秘方。 對戰(zhàn)略的共識 ? 戰(zhàn)略影響著組織的整體利益 ? 戰(zhàn)略與組織 ,環(huán)境 (宏觀因素 ,行業(yè)因素等 )都有關系 ? 戰(zhàn)略的本質是復雜的 ? 戰(zhàn)略包括內容和程序 ? 戰(zhàn)略是分層次的 ? 戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 ? 公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy):企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱 ,是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)行為的最高綱領 .它強調兩個主要問題 :企業(yè)應該做什么業(yè)務； 企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務 。 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略 (SBU Strategy):是在公司戰(zhàn)略指導下 ,經(jīng)營管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營單位” (SBU)的戰(zhàn)略計劃 ,它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務是改進 SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務的競爭地位。 ? 職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy):是為貫徹 ,實施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率 ,使資源利用效率達到最大化。 ? SBU (Strategic Business Units) 也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀 70年代在美國通用電器公司發(fā)展起來的一種分權組織形式。每個 SBU如同獨特的小型企業(yè) ,能確保像獨立的經(jīng)營單位一樣開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。 SBU經(jīng)理對產(chǎn)品負有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、營銷等工作的經(jīng)營責任，并對利潤負有最后責任。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容及特點 戰(zhàn)略主要確定四大問題： 第一、確定企業(yè)經(jīng)營的性質與結構。 包括經(jīng)營領域（行業(yè)與市場面）和業(yè)務范圍（在一個行業(yè)里面縱向整合程度。 業(yè)務范圍 指企