【正文】 業(yè)、事務或?qū)I(yè)的狂熱投入。實際上有人找他來幫忙， 他突然意識到他們要找的東西、需要的服務，實際上沒有任何其他的公司在提供。 1999年 2月獲選首度美國最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。 DELL的核心能力是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。如果一個女孩子只有一個人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認為供應商如果只做戴爾一家， DELL覺得他的眼界不夠?qū)?，他不見得?jīng)常跟市場能夠保持很密切的聯(lián)系，如果能同時做戴爾也做 HP、蘋果、 IBM表示他對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對象。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。產(chǎn)品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是 45天，戴爾付給零售廠商也是 45天，除了這 8085％是企業(yè)用戶，另外1520％之間是 end user，他們的采購是通過 Inter的，換句話說他們采購的同時信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣出產(chǎn)品的同時已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這 15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當中很難找到這樣一種企業(yè)模式。戴爾也增加一些技術(shù)，一旦采購 dell的產(chǎn)品就是互相綁在一起跑不掉了。新上來的主管也會想，我以前管那個產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個產(chǎn)品線，對我來講是很陌生的，我要趕快學習，學會新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。一些專家分析如果達到 90％甚至達到 95％的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。 ? 商業(yè)周刊：直銷模式外戴爾公司成功秘訣 南方網(wǎng)訊 即將于 11月 3日出版的 《 商業(yè)周刊 》 將刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成長為美國著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？ 2022年秋季，在戴爾公司的 CEO邁克爾 戴爾與該公司的總裁凱文 羅林斯 (Kevin B. Rollins)舉行的一次私人會見上，他們兩人當時都認為全球 PC機的市場銷售已經(jīng)出現(xiàn)了復蘇的跡象。 戴爾的這番發(fā)言使得當時不少與會的人感到震驚。 那么戴爾公司成功的真正秘密究竟是什么？簡而言之，即戴爾公司精益求精的精神和面臨困難時執(zhí)著的信念。美林公司的分析師史蒂文 米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經(jīng)驗就好比其它籃球運動員要學習飛人喬丹的投籃技術(shù)，即往往得到的是“看得懂卻做不來”的結(jié)果。關(guān)鍵是戰(zhàn)略決策失誤： 1973年發(fā)生了一次能源危機，嚴重沖擊了依靠能源的汽車制造業(yè)，當時美國所有汽車公司都受到一定程度的損失，當時美國的福特、通用等汽車公司吸收教訓，把經(jīng)營方針來了一個一百八十度的大轉(zhuǎn)變，紛紛改變產(chǎn)品決策，而制造節(jié)油的小型汽車，而克萊勒汽車公司則不然，根本不考慮外部環(huán)境的變化，仍然生產(chǎn)耗油量的的大型汽車，以至于在 1978年再次爆發(fā)石油危機時，汽車售量大大下降，存貨山積，每天損失 200萬美元，虧損嚴重，瀕臨破產(chǎn)。亞柯卡 1924 年 10 月 15 日生于美國賓夕法尼亞洲，父母都是意大利移民。在亞柯卡就任克萊斯勒公司總裁職務時，面對的是這樣一幅經(jīng)營狀況： 進入 70 年代以來，克萊斯勒公司業(yè)績不佳，從 1970 年到 1978 年的 9 年內(nèi)， 竟有 4 年虧損。亞柯卡認為當時的克萊斯勒公司在人員管理上存在以下幾個問題：即紀律松馳、管理混亂、人浮于事。盡管裁減職工是“悲慘的”，但不這樣做，公司就無法支撐下去。 第四劑藥方 ——大作廣告造影響。 ④創(chuàng)造出一種文化，支持戰(zhàn)略的實施，最后，不斷創(chuàng)造出新的能力、 戰(zhàn)略家必須關(guān)注的四大趨勢 ?服務業(yè)在國民經(jīng)濟中的單位超過了制造業(yè) ,波特從制造業(yè)總結(jié)出來的三大戰(zhàn)略逐步過時 ,現(xiàn)急需尋找與服務業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論 。 上述四劑藥方的實施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營機構(gòu)，同時也將克萊斯勒扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上在最短時間內(nèi)使一個大公司起死回生的經(jīng)營神話，當然我們應該永遠記住的或者說青史留名者是汽車工業(yè)界的巨子 ——李 第三劑藥方 ——吸引顧客靠創(chuàng)新，產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”二字。亞柯卡先后解雇了 9 萬多名工人，直屬公司職工總?cè)藬?shù)由 16 萬降至 7 萬多人，裁員率超過 50％，經(jīng)紀人由 5800 人降低到 3700 人。在此之后，亞柯卡通過對公司內(nèi)部和行業(yè)競爭對手狀況的細致分析，憑借自己的經(jīng)營經(jīng)驗和積聚的管理知識，開出了改善克萊斯勒現(xiàn)狀的四劑藥方。毫無疑問，這是亞柯卡個人事業(yè)的一次嚴重挫折，但也正是這一挫折，為亞柯卡的個人發(fā)展提供了另一次契機，從而最終創(chuàng)造了屬于亞柯卡的經(jīng)營奇跡即使克萊斯勒的起死回生，亞柯卡的個人聲譽和事業(yè)因此也達到了頂峰。由此可見他的成功及其影響是多么巨大和深入人心。(原文作者： Andrew Park等；明月編譯 ) ? 缺乏對環(huán)境趨勢的把握導致失敗 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，由于石油危機， 1979年一年就虧損 7億美元，打破美國有史以來的最多紀錄。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當成英雄。然而后來效仿戴爾公司直銷做法的 PC制造商也不止一家，但他們都沒能取得類似戴爾公司的成功。在后來的一周中，戴爾召集了他手下20名高層領(lǐng)導舉行了一次會議，會上戴爾進行了坦率的自我檢討，承認他本人性格比較內(nèi)向，因而容易讓員工對他采取敬而遠之的態(tài)度。 邁克爾 從 1996年下半年開始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡上銷售，但并不是以電子商務為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購人員或者經(jīng)理人員、 IT人員可以通過專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關(guān)系、采購關(guān)系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。 輪換能預防組織老化，促進上下溝通。 重視均衡成長 戴爾的季報表里總會出現(xiàn)金三角，一個是流動比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡 。 第五、 selffunding,資金周轉(zhuǎn) 4~5天。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應商也是一樣要不斷進步。 供應鏈管理的第一步是挑選供應商。 成功的原因 分為兩大類： 一是因為直銷模式所帶來的一些先天體制上的優(yōu)點，別人很難學或者學不會?！? 擁有全球 pc市場 %占有率。戴爾，要求他提供一些服務。由于企業(yè)間激烈競爭，企業(yè)的每一個競爭性的舉動很有可能引起競爭對手的反擊，使你的企業(yè)無法實現(xiàn)原定目標?！? 戰(zhàn)略管理關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。這樣促使企業(yè)要以不斷努力尋求暫時的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)長期超額財務成果（ SSFP） 所在行業(yè)的吸引力（ IA） 競爭優(yōu)勢（ CA） 行業(yè)競爭 結(jié)構(gòu)（ IS） 環(huán)境趨勢（ E） 基于位置的 優(yōu)勢（ P） 基于能力的 優(yōu)勢（ C） 1） 環(huán)境趨勢（ E） 包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩部分。 ? 安索夫認為 ,企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。 3）戰(zhàn)略強調(diào)的是差異性 沒有競爭者就沒有戰(zhàn)略?！? 目標包括成長、市場地位、利潤目標等。它是經(jīng)由戰(zhàn)略行動而實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的綱要，是企業(yè)使命的具體化。 企業(yè)必須在 KFS上積蓄力量，才能獲得成功。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點 戰(zhàn)略主要確定四大問題： 第一、確定企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)。 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略 (SBU Strategy):是在公司戰(zhàn)略指導下 ,經(jīng)營管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營單位” (SBU)的戰(zhàn)略計劃 ,它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。 例如，精確的數(shù)據(jù)存貯和分析是菲利浦公司在光學器材生產(chǎn)方面的核心能力；結(jié)構(gòu)緊湊和方便操作是索尼公司在微型工藝機生產(chǎn)上的特殊控制力； IBM公司在S/360系列問世之前，產(chǎn)品設(shè)計故意強調(diào)和其它公司的計算機不兼容，非常強調(diào)核心能力；微軟公司的成功在于不斷開發(fā)更新更強操作平臺的能力；英特爾不斷推出新的 CPU的能力絕非其他公司可以比擬。 3概念基于以資源、知識為基礎(chǔ)的核心能力理論： 1）隨著信息技術(shù)的發(fā)展，競爭環(huán)境更加惡化，進入２０世紀９０年代以后，企業(yè)不得不把眼光從關(guān)注外部產(chǎn)品市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重自身獨特資源和知識技術(shù)的積累，以形成特有的競爭能力（核心能力）。波特（ｐｏｒｔｅｒ）彌補了這一缺欠。其次，高層經(jīng)理人員應是戰(zhàn)略制定的設(shè)計師，并且他們還必須督導戰(zhàn)略的實施。 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的差別競爭優(yōu)勢，跟別人不一樣。 ? 07年，穿運動服到紐交所敲上市鑼 北京時間 2022年 11月 1日日 21： 00，紐約證券交易所早市 9： 30一聲鐘響，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，開盤 ，超過發(fā)行價 %，總市值達到 42億美元，融資額為 ，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身家突破 500億元。 ? 史玉柱曾到農(nóng)村去、到商店去，和買腦白金、買其他保健品的消費者聊天，了解他們的習慣、喜好。而在史玉柱看來，國人對娛樂的需要日益增長，中國游戲玩家的比例相對也較低，增長潛力巨大?！笔酚裰H為自豪地說，“還不如我自己開發(fā)一個游戲。 ? 4年前，史玉柱花了 3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價值已經(jīng)超過了 130億元，而且不同于原來不能拋售的法人股，這些股票隨時可以變現(xiàn)。 1997年，他在西藏開車時突然遇到公路塌方，車頭都被埋進了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，就再差幾公分人就完了； 1999年在安徽黃山附近，車以 120公里的時速摔入 7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下來了，不過在臉上留下了永遠的紀念 …… ? 這天，他還在心里默默感謝了很多人 :困境中依然肯借錢給他的朋友，多年一直患難與共的老部下，一起打拼的員工和經(jīng)銷商 …… 他還特別想感謝一個人。這些極其鮮活的第一手素材為史玉柱創(chuàng)意“今年過年不收禮，收禮還收 NBJ‖提供了靈感。“當我真正感到無力回天時，就完全放松了！”這也是史玉柱，沒有其他人在負債 2億元時還能避免崩潰。為了配合宣傳， 《 巨人報 》 的印數(shù)達