【正文】 。 這種現(xiàn)實導致企業(yè)很難保持長久優(yōu)勢，因此很難維持長久超額盈利水平。 – 戰(zhàn)略管理可以避免“一著不慎，全盤皆輸”。這是我在 19歲時做的事。只有少數的象CPU這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會有 45天庫存的原因之一。 第四，掌握到的市場偏好是直接的，對產品的走向都能及時反應到設計部門還有策劃部門。 高層輪換制度 戴爾的高階領導精英應該是通才，常常會調動，中間的領導干部比較少調動，每個人把自己的工作做好就可以了?！? ? 創(chuàng)新 永遠從與眾不同的角度看待事物。雖然不少業(yè)界人士認為，戴爾的成功應歸功于它的直銷模式。尤其是戴爾公司目前也逐漸加大的自己研發(fā)資金總量的投入，加上該公司成功的市場經驗，我們有理由認為戴爾公司將有著不錯的市場發(fā)展前景。但由于福特公司董事長的獨斷專橫及其它原因，1978 年 7 月 13 日，亞柯卡被福特公司解雇。第三，削減雇員。你們比較一下吧，如果找不到比它更好的汽車，就買它”等等。由于幾年前克萊斯勒“臭名”在外， 人們對其新產品總是半信半疑。為此，亞柯卡采取了以下辦法：第一，精簡高層領導，對于那些身居高位而無所事事者，統(tǒng)統(tǒng)撤掉。父親尼科拉 ? 雖然今天戴爾公司已經成長為世界著名的科技公司，其市場銷售業(yè)績也讓其它競爭對手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場壓力。因為他們很多人都知道戴爾確實屬于內向性格的人，而戴爾能做出上述表白說明他是在承受了巨大的思想壓力后做出的決定。 邁克爾 一般客戶都了解，你要買 50臺電腦， 30臺要怎么配備， 20臺要怎么配備， dell完全照你的要求做，你要什么樣的軟件， dell幫你做好，甚至你的財產標簽 dell幫你貼好。 第一它免除了中間經銷商的利潤。 戴爾全球的生產都是 cell production，不是 line。因此他就想出了這個直銷的模式，根據人家的定單來制造計算機，而不是制造放入庫存。這要求企業(yè)家能夠進行戰(zhàn)略思考，時刻有危機意識。 2）波特行業(yè)競爭結構 分析五力模型 供應商議價力量 企業(yè)間競爭 產業(yè)內部的競爭扎根于其基礎的經濟結構，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者們的行為范圍。但是 競爭并不是非要成為最佳或者非要打敗競爭者，而是在于要有獨特性、差異性 ， 因為一方面商業(yè)競爭畢竟還是不同于軍事戰(zhàn)爭，商業(yè)競爭爭奪的是客戶，無論在哪個行業(yè)，都會有多種客戶的需求，通過這種獨到之處可以向客戶提供價值；另一方面，商業(yè)上的競爭對手是多變的，層出不窮的，當你耗盡資源打敗一個對手后，可能一夜之間又冒出了兩個以上對手。另一方面，設量過低的目標，無異于自我挫敗。有些企業(yè)只做計算機產品的代理銷售，而有些企業(yè)卻對計算機某一個產品的研究開發(fā)、生產制造孜孜以求。斯隆對通用汽車公司獨特的組織設計，為其躍居世界最大的汽車生產廠奠定了基礎。 ２）在其 《 競爭優(yōu)勢 》 一書中， 波特提出了著名的“五力”模型 ——他認為產業(yè)的吸引力、潛在利潤源于進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、以及買方和賣方討價還價的能力這五個方面綜合作用的結果。在這部書中，他分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構的關系。史玉柱定期將全國 5萬個網吧內所有的機器包下來，只允許玩 《 征途 》 游戲，一個月就要支出上百萬元的費用。在絕大多數行業(yè)專家、有關媒體不太看好的大環(huán)境下，史玉柱率領著“征途戰(zhàn)艦”起航了。數億元的現(xiàn)金趴在賬上，史玉柱開始向保健品之外的行業(yè)投資，第一個選中的，就是回報穩(wěn)定的銀行業(yè)。 ? 98年，接觸群眾史玉柱喜得廣告詞 1998年，除了幾次旅行，幾乎沒有耽誤太多的時間，史玉柱重新回到了原本建立了較好根基的保健品市場。有的分公司經理直接帶上匯票赤膊上陣，不到一個月建好一個分公司。 ? 賺 8億到欠 2億中國“首負”的崛起之路 ? 89年，史玉柱絕地逢生 1989年 7月，史玉柱懷揣獨立開發(fā)的漢卡軟件和“ M6401桌面排版印刷系統(tǒng)”軟盤，南下深圳。 《 計算機世界 》 給史玉柱的付款期限只有 15天，可一直到廣告見報后的第 12天，史玉柱分文未進。為了配合宣傳， 《 巨人報 》 的印數達到了 100多萬份，以夾報贈送和直投入戶等方式廣為散發(fā)，成為當時中國企業(yè)印數最大的“內刊”。這些極其鮮活的第一手素材為史玉柱創(chuàng)意“今年過年不收禮，收禮還收 NBJ‖提供了靈感。 ? 4年前，史玉柱花了 3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價值已經超過了 130億元，而且不同于原來不能拋售的法人股，這些股票隨時可以變現(xiàn)。而在史玉柱看來，國人對娛樂的需要日益增長，中國游戲玩家的比例相對也較低，增長潛力巨大。 ? 07年，穿運動服到紐交所敲上市鑼 北京時間 2022年 11月 1日日 21： 00，紐約證券交易所早市 9： 30一聲鐘響，史玉柱旗下的巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，開盤 ，超過發(fā)行價 %，總市值達到 42億美元，融資額為 ，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身家突破 500億元。其次，高層經理人員應是戰(zhàn)略制定的設計師，并且他們還必須督導戰(zhàn)略的實施。 3概念基于以資源、知識為基礎的核心能力理論： 1）隨著信息技術的發(fā)展，競爭環(huán)境更加惡化，進入２０世紀９０年代以后，企業(yè)不得不把眼光從關注外部產品市場環(huán)境轉向內在環(huán)境，注重自身獨特資源和知識技術的積累，以形成特有的競爭能力（核心能力）。 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略 (SBU Strategy):是在公司戰(zhàn)略指導下 ,經營管理某一特定的“戰(zhàn)略經營單位” (SBU)的戰(zhàn)略計劃 ,它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。 企業(yè)必須在 KFS上積蓄力量，才能獲得成功?！? 目標包括成長、市場地位、利潤目標等。 ? 安索夫認為 ,企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務。這樣促使企業(yè)要以不斷努力尋求暫時的競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)間激烈競爭，企業(yè)的每一個競爭性的舉動很有可能引起競爭對手的反擊，使你的企業(yè)無法實現(xiàn)原定目標。” 擁有全球 pc市場 %占有率。 供應鏈管理的第一步是挑選供應商。 第五、 selffunding,資金周轉 4~5天。 輪換能預防組織老化，促進上下溝通。 邁克爾 然而后來效仿戴爾公司直銷做法的 PC制造商也不止一家，但他們都沒能取得類似戴爾公司的成功。(原文作者： Andrew Park等；明月編譯 ) ? 缺乏對環(huán)境趨勢的把握導致失敗 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，由于石油危機， 1979年一年就虧損 7億美元，打破美國有史以來的最多紀錄。毫無疑問，這是亞柯卡個人事業(yè)的一次嚴重挫折，但也正是這一挫折，為亞柯卡的個人發(fā)展提供了另一次契機，從而最終創(chuàng)造了屬于亞柯卡的經營奇跡即使克萊斯勒的起死回生，亞柯卡的個人聲譽和事業(yè)因此也達到了頂峰。亞柯卡先后解雇了 9 萬多名工人，直屬公司職工總人數由 16 萬降至 7 萬多人，裁員率超過 50％，經紀人由 5800 人降低到 3700 人。 上述四劑藥方的實施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經營機構，同時也將克萊斯勒扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上在最短時間內使一個大公司起死回生的經營神話，當然我們應該永遠記住的或者說青史留名者是汽車工業(yè)界的巨子 ——李 第四劑藥方 ——大作廣告造影響。亞柯卡認為當時的克萊斯勒公司在人員管理上存在以下幾個問題：即紀律松馳、管理混亂、人浮于事。亞柯卡 1924 年 10 月 15 日生于美國賓夕法尼亞洲，父母都是意大利移民。美林公司的分析師史蒂文 米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經驗就好比其它籃球運動員要學習飛人喬丹的投籃技術，即往往得到的是“看得懂卻做不來”的結果。 戴爾的這番發(fā)言使得當時不少與會的人感到震驚。一些專家分析如果達到 90％甚至達到 95％的話，戴爾就已經有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。戴爾也增加一些技術，一旦采購 dell的產品就是互相綁在一起跑不掉了。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 DELL的核心能力是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。實際上有人找他來幫忙， 他突然意識到他們要找的東西、需要的服務，實際上沒有任何其他的公司在提供?！爸褐恕薄ⅰ爸熘亍?。企業(yè)內部環(huán)境存在于組織內部、通常包括企業(yè)的組織結構、文化、資源三部分。這點是任何博弈活動的共同點，市場競爭亦不例外。企業(yè)辦那些不可能的事，就是資源的浪費，不是好的戰(zhàn)略。 業(yè)務范圍 指企業(yè)在某行業(yè)內經營某產品的價值鏈的長短，前向一體化或后向一體化。 核心能力可以通過追求具有“專用性”特征的資源予以塑造。２）在選擇的行業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。 1概念基于以 環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理論： １） 20世紀 60年代初，美國著名管理學家錢德勒（ chandler）的 《 戰(zhàn)略與結構 》 出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。 相信大投入才有大產出的史玉柱定期組織“包機”活動，這一活動受到了農村網吧老板的歡迎。史玉柱聽說此事之后，立刻找到這個團隊見面，會談之后，史玉柱投資 IT的熱情再度被點燃起來，決定投資。 ? 03年，腦白金賣掉 2022年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產權及其營銷網絡 75%的股權賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子交易總價為 ，其中現(xiàn)金 人民幣，其余為四通電子的可轉股債券。史玉柱在忠誠團隊的支持下，決心東山再起。史玉柱對時間的要求很嚴格，比如在華東市場試銷期間，分公司必須建成。巨人的衰落，正是由於戰(zhàn)略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。就在關鍵時刻，第 13天出現(xiàn)了轉機：他一下子收到三張郵局匯款單，總金額 ！先人一步的思維方式，讓史玉柱迎來最初的成功：兩個月后，他賬上的金額竟達到了 10萬元之巨。 腦黃金第一戰(zhàn)役從 1994年 10月至 1995年 2月，僅僅 4個月，在供貨不足的情況下，回款突