【正文】 ?網(wǎng)絡與經濟全球化改變了市場游戲規(guī)則 ,人們越來越多地在全球結成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,在全球配置資源 。 ④創(chuàng)造出一種文化，支持戰(zhàn)略的實施，最后，不斷創(chuàng)造出新的能力、 戰(zhàn)略家必須關注的四大趨勢 ?服務業(yè)在國民經濟中的單位超過了制造業(yè) ,波特從制造業(yè)總結出來的三大戰(zhàn)略逐步過時 ,現(xiàn)急需尋找與服務業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論 。 上述四劑藥方的實施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經營機構，同時也將克萊斯勒扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上在最短時間內使一個大公司起死回生的經營神話，當然我們應該永遠記住的或者說青史留名者是汽車工業(yè)界的巨子 ——李 他制作了每段約 30 秒的廣告，在電視臺每天播送 60 余次，連續(xù)播出5 年；他還親自審定了幾條燴炙人口的廣告詞，如“買我們的車可以試用 30 天，不管什么原因， 30 天內退貨，貨款照退”；“你們不能盲目地買汽車。要改變這一形勢，必須更多地借助于廣告輿論。 第四劑藥方 ——大作廣告造影響。 第三劑藥方 ——吸引顧客靠創(chuàng)新，產品經營的關鍵在于“創(chuàng)新”二字。這不能夠難倒亞柯卡，盡管他離開了福特公司，但他保留了多年工作的一本人材記錄本。除精簡機構以外，亞柯卡還極為重視人材的作用。盡管裁減職工是“悲慘的”，但不這樣做，公司就無法支撐下去。亞柯卡先后解雇了 9 萬多名工人，直屬公司職工總人數(shù)由 16 萬降至 7 萬多人，裁員率超過 50％，經紀人由 5800 人降低到 3700 人。堅決關閉或出售那些不盈利的工廠和生產 線， 特別是那些使公司虧損最多的工廠。公司 38 個副總裁先后辭退了32 個，高層部門的 28 名經理撤掉了 24 個。亞柯卡認為當時的克萊斯勒公司在人員管理上存在以下幾個問題：即紀律松馳、管理混亂、人浮于事。在此之后，亞柯卡通過對公司內部和行業(yè)競爭對手狀況的細致分析，憑借自己的經營經驗和積聚的管理知識，開出了改善克萊斯勒現(xiàn)狀的四劑藥方。 面對如此慘淡的經營狀態(tài)，亞柯卡鄭重宣布，要在幾年內不但使公司起死回生，而且使其達到生龍活虎狀態(tài)。因為克萊斯勒公司是全美生產娛樂車輛和住房車輛的最大廠家，石油危機災難一來，首先遭殃的是生產“油老虎產品”的廠家。在亞柯卡就任克萊斯勒公司總裁職務時，面對的是這樣一幅經營狀況： 進入 70 年代以來，克萊斯勒公司業(yè)績不佳，從 1970 年到 1978 年的 9 年內， 竟有 4 年虧損。毫無疑問，這是亞柯卡個人事業(yè)的一次嚴重挫折，但也正是這一挫折，為亞柯卡的個人發(fā)展提供了另一次契機，從而最終創(chuàng)造了屬于亞柯卡的經營奇跡即使克萊斯勒的起死回生，亞柯卡的個人聲譽和事業(yè)因此也達到了頂峰。 1946 年 7 月亞柯卡獲得普林斯頓研究生院的工程碩士學位之后，放棄了其它選擇，毅然決然地走上了他最感興趣的行業(yè) ——汽車制造業(yè)，最后經過他多年的奮斗，于 1970 年 12 月 10 日就任美國福特公司總裁。亞柯卡于 1902 年到美國，曾從事過多種商業(yè)活動，母親安托萬內特從事家務。亞柯卡 1924 年 10 月 15 日生于美國賓夕法尼亞洲，父母都是意大利移民。由此可見他的成功及其影響是多么巨大和深入人心。福特在本世紀初，因推廣福特 T 型車而名噪一時外，亞柯卡的成功是汽車工業(yè)界誕生的又一奇跡。 克萊斯勒的奇跡 汽車作為現(xiàn)代文明的標志，其生動的發(fā)展歷史直到今天仍是人們茶余飯后的話題。關鍵是戰(zhàn)略決策失誤： 1973年發(fā)生了一次能源危機，嚴重沖擊了依靠能源的汽車制造業(yè)，當時美國所有汽車公司都受到一定程度的損失，當時美國的福特、通用等汽車公司吸收教訓，把經營方針來了一個一百八十度的大轉變，紛紛改變產品決策，而制造節(jié)油的小型汽車，而克萊勒汽車公司則不然，根本不考慮外部環(huán)境的變化，仍然生產耗油量的的大型汽車，以至于在 1978年再次爆發(fā)石油危機時，汽車售量大大下降，存貨山積，每天損失 200萬美元，虧損嚴重，瀕臨破產。(原文作者： Andrew Park等；明月編譯 ) ? 缺乏對環(huán)境趨勢的把握導致失敗 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，由于石油危機， 1979年一年就虧損 7億美元，打破美國有史以來的最多紀錄。是隨著科技消費市場的日趨成熟，戴爾公司以往的市場經驗就顯得更為有利。也正因為如此，戴爾時時表示，戴爾公司的上下級之間、員工之間一定要精誠合作共闖市場。美林公司的分析師史蒂文 米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經驗就好比其它籃球運動員要學習飛人喬丹的投籃技術，即往往得到的是“看得懂卻做不來”的結果。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當成英雄。戴爾認為，為了戴爾公司的長期利潤，公司就必須使自己的產品有足夠的價格優(yōu)勢，但價格的競爭力并不等于自己去做短期賠本的買賣。與別的 CEO辦事作風所不同的是，戴爾要求公司一旦決定上馬某項產品，那么該產品上市后就應該達到它贏利的目的，這也就要求公司管理階層在市場調查方面做好隨時應變的準備。 那么戴爾公司成功的真正秘密究竟是什么？簡而言之，即戴爾公司精益求精的精神和面臨困難時執(zhí)著的信念。然而后來效仿戴爾公司直銷做法的 PC制造商也不止一家，但他們都沒能取得類似戴爾公司的成功。 ? 戴爾這種勇于自責的精神使得戴爾公司的員工們受到了很大的鼓舞。不僅如此，數(shù)天后戴爾還下令將自己發(fā)表上述講話的會議錄像向戴爾公司的所有員工播放。 戴爾的這番發(fā)言使得當時不少與會的人感到震驚。在后來的一周中，戴爾召集了他手下20名高層領導舉行了一次會議，會上戴爾進行了坦率的自我檢討，承認他本人性格比較內向，因而容易讓員工對他采取敬而遠之的態(tài)度。 ? 這種公司內部調查結果要是放在別的科技公司，預計公司的決策者們對這種結果大多也就是一笑了之，而不會將這件事情放在心上。相比說來，戴爾本人性格較為內斂，而羅林斯的管理方式更趨于專制。 ? 商業(yè)周刊：直銷模式外戴爾公司成功秘訣 南方網(wǎng)訊 即將于 11月 3日出版的 《 商業(yè)周刊 》 將刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經成長為美國著名的科技公司，那么是什么樣的管理經驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？ 2022年秋季，在戴爾公司的 CEO邁克爾 戴爾與該公司的總裁凱文 羅林斯 (Kevin B. Rollins)舉行的一次私人會見上，他們兩人當時都認為全球 PC機的市場銷售已經出現(xiàn)了復蘇的跡象。 邁克爾 這一點跟張瑞敏先生提出的一樣， 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰。戴爾個人的特質 ? 危機意識 邁克爾 一些專家分析如果達到 90％甚至達到 95％的話，戴爾就已經有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。 從 1996年下半年開始戴爾把產品在網(wǎng)絡上銷售，但并不是以電子商務為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購人員或者經理人員、 IT人員可以通過專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關系、采購關系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長到這么高的原因之一。 嚴格的考核制度 每一年要挑出 10％的職員，要給他們比較嚴厲的要求， GE跟戴爾是很嚴格地執(zhí)行這一項考核的。新上來的主管也會想，我以前管那個產品線，現(xiàn)在管這個產品線，對我來講是很陌生的，我要趕快學習，學會新產品里面有哪些不了解的地方。 輪換能預防組織老化，促進上下溝通。戴爾這么大的公司的確可以做到這么細的地方。所以用戶公司里負責 IT產品的人員只要登記好數(shù)量以及財產編號，直接發(fā)給員工用就可以了。戴爾也增加一些技術，一旦采購 dell的產品就是互相綁在一起跑不掉了。 重視均衡成長 戴爾的季報表里總會出現(xiàn)金三角，一個是流動比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡 。 95年大家都開始意識到跟 Inter有關的東西需求量都會增加，但是戴爾選擇競爭門檻比較高的企業(yè)產品。戴爾避開了這一塊。產品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是 45天，戴爾付給零售廠商也是 45天，除了這 8085％是企業(yè)用戶，另外1520％之間是 end user，他們的采購是通過 Inter的，換句話說他們采購的同時信用卡已經刷了，戴爾賣出產品的同時已經收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這 15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當中很難找到這樣一種企業(yè)模式。 第五、 selffunding,資金周轉 4~5天。戴爾沒有任何跌價損失。 第二，沒有應收賬款的風險。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應商也是一樣要不斷進步。 下一步就是很重視與供應商共同成長。到中國餐廳里面點了一個菜上來，菜非?？煽?，賓主盡歡，但是當我們進入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。如果一個女孩子只有一個人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認為供應商如果只做戴爾一家， DELL覺得他的眼界不夠寬，他不見得經常跟市場能夠保持很密切的聯(lián)系，如果能同時做戴爾也做 HP、蘋果、 IBM表示他對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對象。 供應鏈管理的第一步是挑選供應商。 所有的廠商因為跟戴爾有長期合作的關系，因此所有的合作廠商都是門當戶對的，都有足夠的財務能力來支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來，所有這些廠商在戴爾的六大廠區(qū)都設有他們的循環(huán)式倉庫，廠商有義務根據(jù)合約保留兩個禮拜的存貨。 他每一個工作區(qū)的鏈條并不是直接穿過去，而是轉個彎到我這個區(qū)域里來，這個區(qū)域里擺了各種各樣、有不同規(guī)格的零件，每一臺機臺上面就是一張機器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺不一樣，每一個批量可能就是一臺，這個操作員就要了解這臺機器要什么樣的 CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產線上時已經變成一個與眾不同的機器，他可能跟前一臺和后一臺都不一樣。 DELL的核心能力是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。 成功的原因 分