【正文】 任等：技術(shù)訣竅、敏捷、靈活性、士氣、速度、企業(yè)文化、創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)精神、平衡、對(duì)用戶的反應(yīng)、聲譽(yù)等。 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià) 確定經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、差別優(yōu)勢(shì) 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略 組織調(diào)整與資源配置 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略實(shí)施 積蓄無形資產(chǎn)，創(chuàng)建核心能力 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施，進(jìn)行戰(zhàn)略變革 戰(zhàn)略管理過程模型 確定企業(yè)使命 四、戰(zhàn)略管理的意義 “孫子曰：兵者，國(guó)之大事也?！? 美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和未來學(xué)家托夫勒 (大趨勢(shì) )說：“對(duì)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。如果對(duì)于將來沒有一個(gè)長(zhǎng)期的明確的方向，對(duì)本企業(yè)的未來形成沒有一個(gè)實(shí)在的指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模有多大、地位多穩(wěn)定，都將在新的革命性的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的大變革中失去其生存條件。 – 戰(zhàn)略管理可以幫助了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣、把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)，避免威脅，幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)家能夠進(jìn)行戰(zhàn)略思考，時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)?！? – 因?yàn)閼?zhàn)略是對(duì)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的定位與規(guī)劃，所以戰(zhàn)略管理保證企業(yè)平衡發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營(yíng)。 – 戰(zhàn)略管理可以避免“一著不慎，全盤皆輸”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像下圍棋或者國(guó)際象棋，一般圍棋和國(guó)際象棋的規(guī)則禁止悔棋，只有在對(duì)手下一步棋之后，你才能對(duì)你下的這步棋重新評(píng)價(jià)，對(duì)整個(gè)棋局進(jìn)行判斷。 Dell公司的經(jīng)驗(yàn)證明， 人可以發(fā)掘并掌握大家原來以為不存在的機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)?！? －－－ MICHAEL DELL (Chairman and CEO of Dell Computer Corporation） ? 一個(gè)經(jīng)典的成功戰(zhàn)略的案例，是戴爾計(jì)算機(jī)公司的例子。 當(dāng)時(shí)有人來找只有 19歲在上大學(xué)一年級(jí)的邁克爾 因此他在學(xué)校宿舍里頭開始了他的企業(yè)。因此他就想出了這個(gè)直銷的模式，根據(jù)人家的定單來制造計(jì)算機(jī)，而不是制造放入庫(kù)存。戴爾只是提供計(jì)算機(jī)而不提供其他設(shè)備，也沒有零售的業(yè)務(wù)，沒有分銷商只是直銷。這是我在 19歲時(shí)做的事。 在 IT界平均成長(zhǎng)率達(dá)到 1617％的時(shí)候，戴爾的成長(zhǎng)是在 3040％之間。這個(gè)評(píng)比不光是它的業(yè)績(jī)和股價(jià)，最主要的是社會(huì)大眾對(duì)它的看法，還有員工對(duì)它的滿意程度。 2022年 5月被選為 Harris Poll美國(guó)品牌印象調(diào)查之前十名。這些都是每天接觸的普通大眾，所有人都看得到的產(chǎn)品， IT產(chǎn)業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領(lǐng)先所有包括 IBM、 HP在內(nèi) IT廠商，得到第五名。 二是它的經(jīng)營(yíng)管理。 戴爾全球的生產(chǎn)都是 cell production，不是 line。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個(gè)供應(yīng)鏈里面與眾不同的地方。只有少數(shù)的象CPU這樣的零件戴爾才有庫(kù)存，這是戴爾才會(huì)有 45天庫(kù)存的原因之一。 戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做 DELL一家生意。 選“麥當(dāng)勞”，而不是“中國(guó)餐廳”。 DELL要的不是中國(guó)餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個(gè)服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個(gè)漢堡都是一樣的品質(zhì)。一個(gè)廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做 DELL的生意了，要不斷地精進(jìn)。 DELL有一個(gè)針對(duì)供應(yīng)商的對(duì)口執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，來評(píng)估供應(yīng)商這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個(gè)廠商里面排名第幾。 第一它免除了中間經(jīng)銷商的利潤(rùn)。 第三，沒有庫(kù)存降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。 第四，掌握到的市場(chǎng)偏好是直接的，對(duì)產(chǎn)品的走向都能及時(shí)反應(yīng)到設(shè)計(jì)部門還有策劃部門。在戴爾內(nèi)被稱為最甜美的一塊。 DELL直銷模式的優(yōu)勢(shì)： DELL經(jīng)營(yíng)管理 重視產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略 在市場(chǎng)上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個(gè)退貨回來的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當(dāng)作新品來賣的，要當(dāng)作次級(jí)品在很大的折扣下來賣，這是很大的損失。使用網(wǎng)絡(luò)下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動(dòng)作，所以在這方面產(chǎn)生了一些過濾的機(jī)制。 1995年戴爾定好這個(gè)策略以后一直沒有優(yōu)先發(fā)展低價(jià)電腦，戴爾選擇了門檻高而獲利較佳的企業(yè)產(chǎn)品，在這一塊很快就占領(lǐng)了全美第一全球第二的地位。 重視客戶 戴爾里面有一個(gè)副總裁，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。一般客戶都了解，你要買 50臺(tái)電腦， 30臺(tái)要怎么配備， 20臺(tái)要怎么配備， dell完全照你的要求做，你要什么樣的軟件， dell幫你做好，甚至你的財(cái)產(chǎn)標(biāo)簽 dell幫你貼好。已經(jīng)做到那么細(xì)的程度，換句話說，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。 高層輪換制度 戴爾的高階領(lǐng)導(dǎo)精英應(yīng)該是通才，常常會(huì)調(diào)動(dòng)，中間的領(lǐng)導(dǎo)干部比較少調(diào)動(dòng)，每個(gè)人把自己的工作做好就可以了。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動(dòng)，可是如果換一個(gè)新老板來，他對(duì)這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會(huì)的次數(shù)，甚至一對(duì)一溝通的次數(shù)就會(huì)很多。 既然每個(gè)人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽(yù)心，他要做得比上屆更好，所以每一個(gè)新官上來都會(huì)有一個(gè)變動(dòng)，要把過去精華的部分留下來，因?yàn)闆]有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。這從某個(gè)層面來看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個(gè)角度是賞罰分明，對(duì)前十名給予的獎(jiǎng)賞非常優(yōu)厚，但是對(duì)最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。 充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì) Inter沒有時(shí)差沒有距離，是最有力的直銷工具，網(wǎng)絡(luò)可以使直銷模式表現(xiàn)的淋漓盡致。最終成長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到 60％，這是一個(gè)沒有時(shí)差，沒有距離的一種互動(dòng)，所有的資料都能做最及時(shí)最精確的統(tǒng)計(jì)，沒有經(jīng)過任何人工統(tǒng)計(jì)，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達(dá)到最精確。 邁克爾 戴爾說；“我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西”?！? ? 創(chuàng)新 永遠(yuǎn)從與眾不同的角度看待事物。戴爾的原則一直是：與眾不同才能脫穎而出。但戴爾與羅林斯各自的脾氣卻有太大的差異?；谏鲜鲆蛩?，在當(dāng)年戴爾公司進(jìn)行的一次內(nèi)部民意調(diào)查中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一半的員工表示，如果有更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，他們就會(huì)做出離開戴爾公司的選擇。但戴爾與羅林斯卻對(duì)這件事情非常重視。他同時(shí)還表示自己今后一定要多與自己的手下加強(qiáng)交流。因?yàn)樗麄兒芏嗳硕贾来鳡柎_實(shí)屬于內(nèi)向性格的人，而戴爾能做出上述表白說明他是在承受了巨大的思想壓力后做出的決定。而羅林斯也表示自己今后在做出決定時(shí)一定會(huì)考慮其他領(lǐng)導(dǎo)成員的意見。雖然不少業(yè)界人士認(rèn)為，戴爾的成功應(yīng)歸功于它的直銷模式。這就說明在直銷模式之外，戴爾公司還擁有著其它科技公司所沒有的獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)。戴爾公司的信條是：不滿足于已有的成功，而是將目光盯向了未來；一旦發(fā)現(xiàn)問題，就得馬上解決問題，任何公司領(lǐng)導(dǎo)都不得推卸自己的責(zé)任。 ? 戴爾本人最看重的是公司市場(chǎng)銷售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。這也就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡一切辦法。 這種精益求精的精神和踏實(shí)穩(wěn)健的市場(chǎng)作風(fēng)，正是其它一些公司所無法效仿的東西。 ? 雖然今天戴爾公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界著名的科技公司，其市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)也讓其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場(chǎng)壓力。 在過去的幾年中，戴爾公司在進(jìn)軍高端服務(wù)器市場(chǎng)的過程并不是很順利，但戴爾表示，隨著技術(shù)的日益發(fā)展，低端市場(chǎng)仍將有著很大的銷售增長(zhǎng)潛力。尤其是戴爾公司目前也逐漸加大的自己研發(fā)資金總量的投入，加上該公司成功的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們有理由認(rèn)為戴爾公司將有著不錯(cuò)的市場(chǎng)發(fā)展前景。是什么原因造成的呢 ?既不是質(zhì)量上的原因，也不是服務(wù)上的原因，克萊斯勒汽車公司造的車技術(shù)質(zhì)量一直很好。最后公司老板不得不辭職，請(qǐng)雅科卡擔(dān)任總裁，并向美國(guó)聯(lián)邦政府申請(qǐng) 15億美元的政府貸款，才勉強(qiáng)維持了局面。綜觀汽車業(yè)的發(fā)展歷程，除亨利 在 80 年代未期，美國(guó)各界社會(huì)名流和成千上萬的美國(guó)人民曾一致呼吁，請(qǐng)他競(jìng)選國(guó)總統(tǒng)。 李 父親尼科拉 亞柯卡只有姐弟二人，父親很有經(jīng)商能力，對(duì)他的熏陶很大，使他自小就立志成為一名有造就的實(shí)業(yè)家。但由于福特公司董事長(zhǎng)的獨(dú)斷專橫及其它原因，1978 年 7 月 13 日，亞柯卡被福特公司解雇。 亞柯卡經(jīng)營(yíng)奇跡主要體現(xiàn)在將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司從死亡線上拯救起來。加之 1979 年春天，中東政局動(dòng)蕩，世界市場(chǎng)上石油價(jià)格暴漲， 這對(duì)于本就不堪一擊的克萊斯勒公司而言，無異于是雪上加霜。 當(dāng)年克萊斯勒公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率僅為 ％，庫(kù)存積壓汽車 8 萬余輛，虧損 11 億美元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá) 48 億美元，在全美 500 家大公司中排位驟跌至 17 位。并且規(guī)定在公司起死回生之，個(gè)人的年薪僅為 1 美元。 第一劑藥方 ——精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。為此，亞柯卡采取了以下辦法：第一，精簡(jiǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于那些身居高位而無所事事者，統(tǒng)統(tǒng)撤掉。第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。第三，削減雇員。其中僅1980 年一年，公司就裁減了 700 名白領(lǐng)職員，解雇了 850 名工人。 第二劑藥方 ——挖掘人材。因?yàn)榕まD(zhuǎn)局面，需要一批優(yōu)秀人材。依據(jù)該資料，連“挖” 帶拉，先后從福特公司搜羅到數(shù)名得力干將。 為此，亞柯卡大力加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研部門，由副總經(jīng)理斯珀利奇主管，針對(duì)汽車市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)趨向、顧客特點(diǎn)偏好、燃料價(jià)格波動(dòng)和家庭規(guī)模變化等與汽車銷售有關(guān)的大量問題，進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息和依據(jù)，使生產(chǎn)決策者們變得耳聰目明。由于幾年前克萊斯勒“臭名”在外， 人們對(duì)其新產(chǎn)品總是半信半疑。亞柯卡不惜巨資作廣告。你們比較一下吧，如果找不到比它更好的汽車，就買它”等等。亞柯卡。 ?市場(chǎng)需求的個(gè)性化使傳統(tǒng)的通過市場(chǎng)規(guī)模來獲得成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)在消失 ,速度與定制成為有效的競(jìng)爭(zhēng)手段 。 ?知識(shí)這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的最根本的依托 .