【正文】 技消費市場的日趨成熟，戴爾公司以往的市場經驗就顯得更為有利。戴爾認為，為了戴爾公司的長期利潤，公司就必須使自己的產品有足夠的價格優(yōu)勢，但價格的競爭力并不等于自己去做短期賠本的買賣。 ? 戴爾這種勇于自責的精神使得戴爾公司的員工們受到了很大的鼓舞。 ? 這種公司內部調查結果要是放在別的科技公司，預計公司的決策者們對這種結果大多也就是一笑了之，而不會將這件事情放在心上。這一點跟張瑞敏先生提出的一樣， 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長到這么高的原因之一。戴爾這么大的公司的確可以做到這么細的地方。 95年大家都開始意識到跟 Inter有關的東西需求量都會增加，但是戴爾選擇競爭門檻比較高的企業(yè)產品。戴爾沒有任何跌價損失。 下一步就是很重視與供應商共同成長。 所有的廠商因為跟戴爾有長期合作的關系，因此所有的合作廠商都是門當戶對的，都有足夠的財務能力來支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來，所有這些廠商在戴爾的六大廠區(qū)都設有他們的循環(huán)式倉庫，廠商有義務根據(jù)合約保留兩個禮拜的存貨。前四名為Sony、 GM、 GE、 Ford。 ―對于一個企業(yè)家來說，如果你發(fā)現(xiàn)機會就要立即抓住它，有效地利用它。 戴爾是偶爾發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略的。 – 戰(zhàn)略管理可以提供企業(yè)未來明確的目標及方向，使企業(yè)聚焦目標。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。美國哈佛大學教授 Pankaj Ghemawat指出基于這種位置的競爭優(yōu)勢平均在 17個月就可能被仿造。戰(zhàn)略管理不是理論的象牙塔，重要的是通過實踐達成企業(yè)的目標。 它是對企業(yè)生產經營活動實行的總體性管理，是組織制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應，以求企業(yè)生存與發(fā)展。 常言“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，道出了生活中戰(zhàn)略眼 2）戰(zhàn)略強調系統(tǒng)性?！澏嘟啦粻€’，那是毫無意義的事情。 協(xié)同作用 說明 1+12的聯(lián)合作用效果 ,意味著企業(yè)將內部各種要素有機整合的效益要大于各要素獨自所創(chuàng)效益的總和。 企業(yè)在這個行業(yè)里將確立并發(fā)揮什么競爭優(yōu)勢使企業(yè)處于長久的較強的競爭地位？ KFS 關鍵成功要素 任何行業(yè)在特定環(huán)境都有其內在的、客觀存在的關鍵成功要素。每個 SBU如同獨特的小型企業(yè) ,能確保像獨立的經營單位一樣開展生產經營活動。 不過，核心能力的思想更強調動態(tài)的不斷追求，持續(xù)成長的企業(yè)從來不會把一時的獨特資源作為永久的成功秘方。 核心能力是指建立在企業(yè)核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等等諸多方面的綜合實力。 ４） 從企業(yè)內在環(huán)境出發(fā)，提出了價值鏈為基礎的戰(zhàn)略分析模型。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化與適應。 ２）設計學派以哈佛商學院安德魯斯（ andrews）教授為代表。但史玉柱已經積累了足夠的經驗，只要史玉柱在，巨人集團就有希望，史玉柱是巨人集團最好的品牌。 史玉柱還打出了“給玩家發(fā)工資”的廣告：只要玩家每月在線超過 120小時，就可能拿到價值 100元的“全額工資”?！拔抑贿M免費的網吧，收錢的一律不進。在進入網游之前，史玉柱曾經找來專家咨詢，也曾專門拜會一些行業(yè)的主管領導。 ? 04年，我要做游戲 史玉柱每天過著黑白顛倒的生活，原因是他喜歡玩網絡游戲。再有就是民生銀行， 2022年馮侖清理非地產業(yè)務以外的資產，可股市低迷，苦于無人有數(shù)億的現(xiàn)金來接盤。 “闊別江湖，銷聲匿跡”的日子終于結束了。隨即，史玉柱戴著墨鏡在江陰走村串鎮(zhèn)，挨家挨戶尋訪。而且他還很浮躁，我覺得他遲早會出大婁子。 ? 再次，各類促銷鋪天蓋地。在媒體投入上，腦黃金在中央電視臺以形象宣傳為主，比如12月 1日在 A特段播出 30秒廣告；區(qū)域媒體以功能訴求為主，側重地方日報、晚報，三天一期，輔之以科普文章，加上海報、掛旗等戶外宣傳。為了買到當時深圳最便宜的電腦 (8500元 )，他以加價1000元為條件，向電腦商獲得推遲付款半個月的“優(yōu)惠”，賒賬得到了平生第一臺電腦。課程名稱：企業(yè)運營與發(fā)展 內容名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 教學要求： 閱讀課件，了解戰(zhàn)略管理在企業(yè)運營與發(fā)展中的重要意義，了解企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理的概念、意義，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程、內容等。當時，除了一張營業(yè)執(zhí)照和 4000元錢，史玉柱一無所有。在廣告語上，瞄準多靈多魚腦精的“五盒一療程”，腦黃金打出“四盒見效”。集團總部設立營銷管理部，不停地向分公司經理施壓。聯(lián)想集團總裁柳傳志這樣形容當時的史玉柱：“他意氣風發(fā)，向我們請教，無非是表示一種謙虛的態(tài)度，所以沒有必要和他多講。這一次他有針對性地將目光瞄準了江蘇省江陰市。 2022年 2月 3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受采訪，他終于堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”后，他一直沒用過名片；他也終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔心別人認出他是史玉柱。在每 10股轉增 2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票 億股。他可以安心休息養(yǎng)老了。三四年前史玉柱就曾想過投資做網游?！笔酚裰匀徊捎棉r村包圍城市的做法，將 《 征途 》 送進了縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。加上網吧老板還能分享賣 《 征途 》 游戲點卡 10%的折扣，這使得史玉柱在農村市場布下的星星之火綿延不絕。受此影響，巨人網絡董事長史玉柱的身價也由 11月 1日的 392億元人民幣下跌了 65億元。 其后就戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個學派：設計學派 design school 和計劃學派 planning school。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率，使企業(yè)得到生存與發(fā)展。 ３）波特首先構造了一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產業(yè)吸引力、潛在利潤的五方面競爭力量，并在此基礎上，提出了取得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 3）只有當資源、知識和能力同時符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的）、異質（企業(yè)獨一無二的）、不可模仿（其他企業(yè)無法獲得的）、難以替代等標準時，他們才成為核心能力。 可口可樂的技術配方常勝不衰，可以認為是對核心能力的追求。是上世紀 70年代在美國通用電器公司發(fā)展起來的一種分權組織形式。 企業(yè)在選定經營領域 (或目標市場 )以及業(yè)務范圍以后，接下來就是尋找在該經營領域與業(yè)務范圍里成功的關鍵要素（ KFS），然后密集配置資源，開發(fā)特定經營領域的利基，以便更有優(yōu)勢地與競爭者爭奪顧客，確立企業(yè)的差別競爭優(yōu)勢。企業(yè)首先要找到在這個經營領域的關鍵成功要素，然后根據(jù)自身的內部條件，選擇適合自己的要素，確立為差別競爭優(yōu)勢。哈特在談到戰(zhàn)略目標時，曾指出：“ 在確定目標時，一定要有健康的思想和冷靜的頭腦。進入到什么行業(yè)、企業(yè)經營的性質與結構、資源的配置與積蓄等等都構成戰(zhàn)略的話題。 三、戰(zhàn)略管理及特點 簡單地說就是制定戰(zhàn)略并實施達到預定戰(zhàn)略目標的過程。 ? 戰(zhàn)略管理重在實施，戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更重要。 3）基于位置（ positionbased advantages）的競爭優(yōu)勢 取決于下列因素 (但不限于 )：成本水平、差異化、地理位置、市場份額、 但這些競爭優(yōu)勢不能說全部，但至少部分可以被模仿，企業(yè)可以通過投資最先進的生產技術，跳過競爭者較高的經驗曲線障礙?！? 美國著名的經濟學家和未來學家托夫勒 (大趨勢 )說：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。” – 因為戰(zhàn)略是對企業(yè)進行長遠的、系統(tǒng)的定位與規(guī)劃，所以戰(zhàn)略管理保證企業(yè)平衡發(fā)展與持續(xù)經營。” －－－ MICHAEL DELL (Chairman and CEO of Dell Computer Corporation） ? 一個經典的成功戰(zhàn)略的案例，是戴爾計算機公司的例子。戴爾只是提供計算機而不提供其他設備，也沒有零售的業(yè)務，沒有分銷商只是直銷。 2022年 5月被選為 Harris Poll美國品牌印象調查之前十名。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應鏈里面與眾不同的地方。 DELL要的不是中國餐廳而是麥當勞，麥當勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯條炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個工作標準存在，不一定要大師傅，一個服務生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產一萬個漢堡都是一樣的品質。 第三，沒有庫存降價風險。使用網絡下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動作，所以在這方面產生了一些過濾的機制。已經做到那么細的程度，換句話說，已經把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這從某個層面來看是有點冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚，但是對最低的十名也要求地很嚴謹。戴爾說；“我們已經在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西”?；谏鲜鲆蛩?，在當年戴爾公司進行的一次內部民意調查中，結果發(fā)現(xiàn)有一半的員工表示，如果有更好的就業(yè)機會，他們就會做出離開戴爾公司的選擇。而羅林斯也表示自己今后在做出決定時一定會考慮其他領導成員的意見。 ? 戴爾本人最看重的是公司市場銷售的運營利潤。 在過去的幾年中，戴爾公司在進軍高端服務器市場的過程并不是很順利，但戴爾表示，隨著技術的日益發(fā)展，低端市場仍將有著很大的銷售增長潛力。綜觀汽車業(yè)的發(fā)展歷程，除亨利 亞柯卡只有姐弟二人，父親很有經商能力，對他的熏陶很大，使他自小就立志成為一名有造就的實業(yè)家。 當年克萊斯勒公司產品的市場占有率僅為 ％，庫存積壓汽車 8 萬余輛，虧損 11 億美元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務高達 48 億美元，在全美 500 家大公司中排位驟跌至 17 位。第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。因為扭轉局面，需要一批優(yōu)秀人材。亞柯卡不惜巨資作廣告。 ?知識這種復用性資產成為企業(yè)成長與競爭的最根本的依托 .