企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑與管理概述(參考版)
2025-06-30 01:38本頁面
【正文】 22 / 22。 戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。(2)根據(jù)變革環(huán)境的分析，確定變革管理的風(fēng)格，包括教導(dǎo)、合作、干預(yù)、指令等備選類別。 3．管理變革 企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略實施，是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革，具體如圖1—7所示。在上述戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括：該戰(zhàn)略是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者的預(yù)期，從企業(yè)的資源和能力來看是否實際可行。成長戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營范圍規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略是．以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。如圖1—6所示，在公司和業(yè)務(wù)單位層面上存在著各種不同的戰(zhàn)略。強(qiáng)項包括使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的技能、專業(yè)技術(shù)和資源。戰(zhàn)略設(shè)計需要捕捉已發(fā)現(xiàn)的機(jī)會，防范可能的威脅。潛在的機(jī)會包括進(jìn)入新市場的能力、擴(kuò)張產(chǎn)品線來滿足(或創(chuàng)造)新的客戶需求、在新產(chǎn)品中轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)新以及穩(wěn)固競爭地位等。對于很多企業(yè)來說，這意味著形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是可以持續(xù)的；或者是某種產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略，例如市場滲透、新產(chǎn)品的開發(fā)以及多元化經(jīng)營等。 (二)戰(zhàn)略制定 在戰(zhàn)略制定過程中會有多個選擇，然后進(jìn)行挑選。SWOT分析是很多企業(yè)都熟悉的分析工具之一，它總結(jié)了企業(yè)的戰(zhàn)略形勢并反映了戰(zhàn)略必須使內(nèi)部能力與外部狀況相適應(yīng)這一原則，即包括優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅四個方面的分析。在制定戰(zhàn)略的過程中，認(rèn)識企業(yè)要在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素，以及因外部環(huán)境變化而給企業(yè)所帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析(見圖l—5)。但是，本書所采納的觀點是，必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定目標(biāo)。某些戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為，確定戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的重要性大于對環(huán)境和資源的分析。最后一個要素是戰(zhàn)略使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素 (例如，經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場競爭的深度分析。 二、戰(zhàn)略管理的流程 一般來講，戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施(如圖l—4所示)。而運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變現(xiàn)有狀態(tài)。戰(zhàn)略管理可以說是對變革的管理。 4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境、長遠(yuǎn)發(fā)展和資源整合，影響因素復(fù)雜、多變，難以預(yù)見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握。而運營管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關(guān)者的期望。而運營管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，管理者需要跨越職能領(lǐng)域解決問題，僅有某一方面的知識和能力是不夠的，需要有關(guān)它們相互關(guān)系以及共同發(fā)揮作用的知識。這種管理模式針對企業(yè)如何應(yīng)付環(huán)境的惡化和動蕩，如何應(yīng)對競爭，以及滿足利益相關(guān)者的基本問題上作出回應(yīng)。安索夫在1 972年提出的。3．特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標(biāo)，并為之而努力，而不只是得過且過。 不過，也有人對應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。這種方法認(rèn)為，．理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。二、應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。 6．只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。一旦計劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。 4．目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真。但“客觀性假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預(yù)料到的行動，就會使整個戰(zhàn)略過程無效。例如，明茨伯格就認(rèn)為，企業(yè)和市場的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運作。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。5．執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。 進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。 進(jìn)行差距分析。管理層需要制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營狀況，并評估它在未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力，例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財務(wù)狀況等。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。一、理性方法 理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。理性方法，是指企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實施在后。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣度和復(fù)雜性，使得許多學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有著不同的看法。目標(biāo)必須說明計量銷售業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)，例如用可以計量的銷售訂單或銷售收入作為依據(jù)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。使命陳述的作用包括三個方面：一是提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營
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