【正文】 經(jīng)過(guò)1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會(huì)討論之前，華為公司二級(jí)部門。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有些批評(píng)意見(jiàn)是很尖銳的。因?yàn)槲覀儾辉傩枰?，《基本法》己?jīng)溶入到華為人的血脈中了。通過(guò)參與《基本法》起草過(guò)程的討論，培養(yǎng)一大批干部。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場(chǎng)合動(dòng)員華為的干部員工參與討論?！痘痉ā钒艘灼涓澹褪前藗€(gè)回合的全員大討論?！景咐俊度A為基本法》(以下簡(jiǎn)稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個(gè)很好的典范?？赡艿脑?，與相關(guān)的人討論你的結(jié)論。在這里，我們提倡要把經(jīng)營(yíng)理念的提出當(dāng)作一個(gè)過(guò)程，當(dāng)作一個(gè)統(tǒng)一思想的過(guò)程。第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)理念表述，常見(jiàn)的是以格言、信條的方式描述。第二步：開會(huì)布置任務(wù)，請(qǐng)每個(gè)人根據(jù)前面講述的方法對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營(yíng)理念。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。一種簡(jiǎn)單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展最為重要，值得提倡。設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念的步驟這既有利于復(fù)習(xí)這幾個(gè)概念，也是你的個(gè)人戰(zhàn)略的重要組成部分?！咀詸z】反思一下我們自己。在審視每一個(gè)草擬的價(jià)值觀條文是否合適時(shí)，可以問(wèn)：●如果環(huán)境變化了，我們因?yàn)閳?jiān)持這一價(jià)值觀而受到損失，那時(shí)我們還會(huì)堅(jiān)持它嗎？●你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價(jià)值觀嗎？●你能想象許多年后，甚至100年后這些價(jià)值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價(jià)值觀的精神實(shí)質(zhì)。核心價(jià)值觀在提出價(jià)值觀的過(guò)程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價(jià)值觀：我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對(duì)象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺(jué)。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。他說(shuō)： 是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營(yíng)什么。事實(shí)上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對(duì)顧客的功用的承諾。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺(jué)和收益。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂(lè)。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力量。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松?！咀詸z】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請(qǐng)聽下面的歌謠，看歌謠中說(shuō)的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。正是受到德魯克上述問(wèn)題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。韋爾奇不滿足于這些。公司是美國(guó)10佳企業(yè)之一。它的總資產(chǎn)達(dá)250億美元，年利潤(rùn)達(dá)15億美元，雇員有40萬(wàn)人?！咀詸z】請(qǐng)回答下面德魯克所提出的簡(jiǎn)單而深刻的問(wèn)題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念在本質(zhì)上是一個(gè)思考、反思過(guò)程。對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價(jià)值觀，CEO又提問(wèn)，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對(duì)我們都是最重要的價(jià)值觀嗎？”這次，大家齊聲說(shuō)：“YES”。一家高技術(shù)公司在討論其價(jià)值觀表述時(shí)，經(jīng)理層對(duì)是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見(jiàn)，它的CEO說(shuō)，“假設(shè)10年以后質(zhì)量不會(huì)再造成任何競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價(jià)值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關(guān)注卓越的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價(jià)值觀。索尼就沒(méi)有在價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒(méi)有強(qiáng)調(diào)“尊重個(gè)人”。原因舉例并不是每個(gè)組織都需要上述每一個(gè)要點(diǎn)。核心價(jià)值觀具有持久性，即使經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，即使遵循它會(huì)使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價(jià)值觀通常被表述為37條，有時(shí)，核心價(jià)值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來(lái)描述。團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)對(duì)人的尊重/以人為本常見(jiàn)的價(jià)值觀要點(diǎn)有：不玩世不恭培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國(guó)精神”美國(guó)迪斯尼公司做看似不可能的事弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價(jià)值觀，請(qǐng)總結(jié)一下其共同點(diǎn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，耐克公司就沒(méi)有正式的使命陳述。使命陳述可以是總公司一級(jí)的，也可以是分公司一級(jí)的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂(lè)趣”。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂(lè)，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)。例：國(guó)際紅十字會(huì)的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強(qiáng)人的自我生存能力；關(guān)心他人，幫助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對(duì)緊急情況。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。如果沒(méi)有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：這里面要反映激情、感染力，并令人信服?！褚鷦?dòng)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：●要大氣。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來(lái)前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。使我們的分部從一個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀(jì)80年代）；做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）。成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；打敗敵人型在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。這樣，愿景才能成為一面旗幟。戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。研究表明，《財(cái)富》500家企業(yè)中，績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更好的理念陳述?！竟芾砻浴课锔穸笾?，知致而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后平天下。第3講設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野、提高思想層次；經(jīng)營(yíng)理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向；愿景、使命、價(jià)值觀之間的關(guān)系是：前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。因此，經(jīng)營(yíng)理念從根本上說(shuō)，是企業(yè)的根本經(jīng)營(yíng)之道。袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。企業(yè)梳理經(jīng)營(yíng)理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。好的經(jīng)營(yíng)理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，樹立正確的方向、形象、基調(diào)。這個(gè)沒(méi)有被點(diǎn)名的企業(yè)就是核心價(jià)值觀不正確，不能善待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致對(duì)手反彈，造成不和諧競(jìng)爭(zhēng)局面。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準(zhǔn)備出讓一部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以便集中精力向國(guó)外發(fā)展。它還指明了組織應(yīng)該采取的負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長(zhǎng)和贏利的基本要求。能夠促使不同的層級(jí)、不同方面的人們建立共同的期望感。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動(dòng)畫片”，就不一定會(huì)有后來(lái)的迪斯尼樂(lè)園。有了這個(gè)大方向，就有了確定組織的各個(gè)領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。意義詳解經(jīng)營(yíng)理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向。那么，經(jīng)營(yíng)理念是組織文化嗎？不應(yīng)把經(jīng)營(yíng)理念等同于組織文化。帕卡德在19561972年對(duì)“惠普之道”的描述有六個(gè)不同的版本?！裨谠S多情況下，組織使命和核心價(jià)值觀的變化只是表述的變化，而實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻沒(méi)有變。但是，華為的使命追求——“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想”——很可能并不過(guò)時(shí)。陽(yáng)的部分就是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會(huì)變化的。正是因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。首先，前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。因此，核心價(jià)值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。實(shí)踐證明，對(duì)外誠(chéng)信、對(duì)內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)企業(yè)所不可缺少的。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系?！景咐颗f時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。依此類推，肯定會(huì)有對(duì)你的組織最為重要的信條，而對(duì)其他組織則不是。它從多方面影響你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)可以忽略的問(wèn)題。你會(huì):□削減用于顧客服務(wù)方面的開支□減少當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品的投資□不管這個(gè)季度目標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長(zhǎng)期行為在做公司人員報(bào)酬計(jì)劃時(shí)，你會(huì)支持：□主要以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)□能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的報(bào)酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項(xiàng)產(chǎn)品與其說(shuō)明不符，你會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？□馬上告訴顧客這一點(diǎn)□在告訴顧客之前，了解一下這個(gè)問(wèn)題□不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為如果顧客發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們?cè)缇蜁?huì)找你了按照對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性，把右面的內(nèi)容排序□最大利潤(rùn)□使顧客滿意□創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)□促進(jìn)新技術(shù)發(fā)展□制造出高品質(zhì)產(chǎn)品□擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手□保持長(zhǎng)期發(fā)展□覆蓋市場(chǎng)一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成一項(xiàng)重要計(jì)劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過(guò)生日。你會(huì)：□容忍這種行為。該產(chǎn)品并沒(méi)有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說(shuō)它不好用。核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?！卖斂似髽I(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺(jué)惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)讓人們快樂(lè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病提供健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界?！竟芾砻浴渴姑且粋€(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與別的組織區(qū)別開來(lái)的內(nèi)在標(biāo)志。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路?！酢鯇?duì)于第三個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志?！咀詸z】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？問(wèn)到第一個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在砸石頭”；問(wèn)到第二個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在掙錢糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在建造教堂”。【案例】三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問(wèn)題。如果說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒(méi)有！因此，可以說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。不這樣做，80年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。他在