【正文】 問題我們就必須要堅(jiān)持。當(dāng)企業(yè)改革進(jìn)行到重要關(guān)頭的時(shí)候，你知道這么做是對(duì)的時(shí)候，你就要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時(shí)候，你就要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略來給他以處分；當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)時(shí)，你就要采取競(jìng)爭(zhēng)的策略去化解危機(jī)。合作可以達(dá)成雙贏。有人問，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之下不是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)嗎？為什么我們又強(qiáng)調(diào)合作？其實(shí)這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競(jìng)爭(zhēng)是在有限的資源之下，決定市場(chǎng)占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個(gè)市場(chǎng)做大，每個(gè)人碗里面的這塊蛋糕可能就會(huì)更大。所以合作和競(jìng)爭(zhēng)是可以在同一個(gè)層次上去進(jìn)行的。什么時(shí)候要合作？當(dāng)雙方的觀點(diǎn)都很重要的時(shí)候，誰也離不開誰的時(shí)候，那就尋求合作。一件事情需要兩個(gè)部門共同去做的時(shí)候，那么就需要合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。銷售部門的人比較了解市場(chǎng)，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸收進(jìn)來。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。有一些事情你做了對(duì)你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。從這個(gè)意義上來講，有的時(shí)候我們可以把一些小問題暫時(shí)放在一邊，用主要的時(shí)間和精力去解決那些大事情大策略。遷就別人當(dāng)然會(huì)受到歡迎，但是有的時(shí)候也會(huì)被看作是一種軟弱的表現(xiàn)，所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。你明明知道自己錯(cuò)了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要?jiǎng)e人做得很好，那就要遷就別人的觀點(diǎn)。做完了這件事情對(duì)別人非常重要，對(duì)你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時(shí)候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。折中的方案就是雙方各退一步，因?yàn)閮蓴【銈麑?duì)誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。這5種策略都可以用來處理同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。有人說20歲的時(shí)候只會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，那個(gè)時(shí)侯比較年輕；30歲的時(shí)候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會(huì)有好結(jié)果；40歲的時(shí)候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時(shí)候要退而求其次；50歲的時(shí)候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時(shí)候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運(yùn)用這5種策略的時(shí)候會(huì)有差異。人們要懂得在什么時(shí)候合作?！景咐坑幸粋€(gè)所羅門斷案的故事：兩個(gè)女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時(shí)候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧?！边@時(shí)候孩子真正的母親說：“我放棄，這孩子不是我的，你判給她吧?！彼_門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。因?yàn)檎嬲哪赣H是愛護(hù)自己的孩子，不會(huì)愿意一刀兩斷的。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴上文談到同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，下面來看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問題是要理順領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬究竟是什么關(guān)系呢？它是一種互動(dòng)的關(guān)系。就像跳舞一樣，領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者必須以互動(dòng)的方式前進(jìn)或者是后退，這樣才是一個(gè)和諧的整體。那么領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動(dòng)這個(gè)關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績(jī)效伙伴關(guān)系，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效要通過下屬來達(dá)成。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)必須跟下屬之間在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，方式方法要達(dá)成共識(shí)。有效地處理領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系也是一種資源的有效利用。要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和下屬的這種關(guān)系必須建立持久的信賴原則，這個(gè)信賴是連接下屬和領(lǐng)導(dǎo)者之間的紐帶，這種信賴是金錢買不來、命運(yùn)強(qiáng)求不來的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對(duì)抗，增強(qiáng)合作，它能真正滋潤(rùn)人際關(guān)系。這種信賴包含兩層意義：贏得下屬對(duì)你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了?！九e例】有一家公司，總裁一方面強(qiáng)調(diào)在嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)的情況之下，一定要加強(qiáng)預(yù)算管理，一定要減縮費(fèi)用，這樣做無可厚非，這是值得倡導(dǎo)的內(nèi)容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號(hào)：一面提倡要節(jié)約成本，一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財(cái)政這么困難，你還在坐這么好的高級(jí)轎車。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能贏得下屬的信任嗎？當(dāng)然不能。所以領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對(duì)你的信任，一定要做到以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時(shí)也要信任下屬。你不能讓這個(gè)員工工作的時(shí)候旁邊再派一個(gè)人去盯著，這樣做只會(huì)讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。有位領(lǐng)導(dǎo)者在新老交替的過程中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進(jìn)職業(yè)化的人才，但在實(shí)際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業(yè)化，如何去進(jìn)一步規(guī)范呢？做不到。所以領(lǐng)導(dǎo)人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴(kuò)大。吸引追隨者的四個(gè)條件對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅(qū)動(dòng)我們的下屬心甘情愿地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去渡過難關(guān)呢？是靠你的個(gè)人權(quán)力嗎？是靠你的獎(jiǎng)賞性的權(quán)力嗎？不是，其實(shí)更多的是靠你個(gè)人的魅力。好的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得用遠(yuǎn)景去吸引人，你要幫員工確定夢(mèng)想。一個(gè)有魅力的能夠?qū)崿F(xiàn)的夢(mèng)想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對(duì)我來說都不重要，最重要的問題是學(xué)一技之長(zhǎng)。他的夢(mèng)想就是成為一位培訓(xùn)師，他覺得這家企業(yè)會(huì)給他提供這個(gè)平臺(tái)。可以想象他的夢(mèng)想就是成為一名職業(yè)的培訓(xùn)師，那么誰能幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想他自己很清楚，所以這是他愿意留下來的原因。要想吸引員工就必須要正直。從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者無論在做任何事情的時(shí)候都要贏得下屬對(duì)你的尊重。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財(cái)務(wù)賬，不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就因?yàn)檫@一點(diǎn)，害怕犯怵，覺得領(lǐng)導(dǎo)者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。吸引下屬的因素是你的公平性。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點(diǎn)很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給好的工作，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬會(huì)提前出國(guó)學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給更容易完成的任務(wù)。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不同的層級(jí)是一種不公平的對(duì)待。領(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候，如在員工困難的時(shí)候，在員工需要幫助的時(shí)候，隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時(shí)候要擔(dān)當(dāng)下屬的保護(hù)人。上級(jí)在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題，如果領(lǐng)導(dǎo)者把所有的問題都擔(dān)當(dāng)下來，下屬會(huì)怎么樣，心里很明白，這是領(lǐng)導(dǎo)者在替他們受過，他們自然會(huì)對(duì)你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任、擔(dān)罪責(zé)的人更容易受到下屬的擁戴。【本講小結(jié)】這一講主要講述了：處理同級(jí)關(guān)系的“3Ｃ原則”、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌、處理同級(jí)間的沖突、領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴、吸引追隨者的四個(gè)條件。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、折中；分析了同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨(dú)善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）【本講重點(diǎn)】確定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次確定任務(wù)的三個(gè)階段要診斷員工的發(fā)展層次，首先就要確定你給他的任務(wù)是什么？真正的領(lǐng)導(dǎo)過程是從確定工作任務(wù)開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務(wù)。布置工作任務(wù)也是一門學(xué)問，確定任務(wù)的過程大體可以分成三個(gè)階段：◆確定職位角色確定員工的職位角色或者是他要擔(dān)任的職能，也就是說這個(gè)員工是做什么的。◆布置任務(wù)和目標(biāo)確定員工的職位角色以后，要布置任務(wù)和目標(biāo)，這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)該跟員工的角色相符合。◆可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案任務(wù)和目標(biāo)定下來之后，必須要有可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案，也就是說是對(duì)目標(biāo)和任務(wù)的一種分解?！咀詸z】如果你把一個(gè)目標(biāo)或者是任務(wù)布置給你的下屬，下屬身上的哪些因素會(huì)影響到這個(gè)目標(biāo)或者是任務(wù)的實(shí)現(xiàn)呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子要完成一個(gè)任務(wù)和目標(biāo)，或者說這個(gè)目標(biāo)和任務(wù)完成的好壞，取決于很多因素：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，還有個(gè)人的工作興趣等等?？匆幻麊T工能不能把這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)完成得很好，從下屬的身上來看有兩個(gè)因素會(huì)影響能否完成工作任務(wù)。圖5－1 有兩個(gè)因素影響下屬能否完成工作工作能力工作能力是什么呢？個(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而必須具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，所以能力其實(shí)就包含這三個(gè)因素。知識(shí)是一個(gè)概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。在學(xué)校學(xué)習(xí)的過程中，教授總是告訴關(guān)于課程這個(gè)主題的定義是什么，定義講解結(jié)束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識(shí)。知識(shí)就是知道如何做。已經(jīng)培訓(xùn)過，已經(jīng)受過教育，就獲得知識(shí)。知識(shí)也可以分成兩個(gè)部分：第一部分是常識(shí)性知識(shí)，這是人們?cè)诖髮W(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識(shí)，它是人們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際工作的過程中，通過一對(duì)一，通過肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。所以從這個(gè)方面來看，專業(yè)性知識(shí)部分其實(shí)是在崗位的過程中取得的。這個(gè)過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓(xùn)。在工作崗位中，看你的領(lǐng)導(dǎo)怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學(xué)專業(yè)性的知識(shí)。技能跟知識(shí)不一樣，知識(shí)是概念性的部分，技能是應(yīng)用性的部分。技能指的是掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實(shí)踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力?！九e例】一位大學(xué)老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手，因?yàn)樗R(shí)很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個(gè)具體的服務(wù)崗位上，他能不能成為一個(gè)稱職的服務(wù)者，這個(gè)還不得而知。為什么？因?yàn)樗兄R(shí)，不見得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實(shí)踐中還真不知道怎么去做。經(jīng)驗(yàn)就是由實(shí)踐得來的知識(shí)或技能，或是經(jīng)歷。一個(gè)做了5年會(huì)計(jì)的人和一個(gè)僅僅做了1個(gè)月會(huì)計(jì)的人雖然都是會(huì)計(jì)，但是因?yàn)樗麄冮啔v不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經(jīng)驗(yàn)的區(qū)別。所以衡量一個(gè)人能力的高低，就從知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個(gè)人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實(shí)踐不斷培養(yǎng)出來的。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會(huì)不會(huì)做。工作意愿一個(gè)員工如果會(huì)做但又不愿意做，同樣完成不了任務(wù)和目標(biāo)，這是個(gè)工作意愿問題。所謂工作意愿是指?jìng)€(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了要達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動(dòng)機(jī)和專心度。工作意愿的強(qiáng)烈程度包含兩點(diǎn)：人們?cè)跊]有監(jiān)督的情況下，能夠達(dá)到目標(biāo)的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對(duì)每個(gè)人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會(huì)謙虛地說這事我會(huì)盡力而為。這就反映出人們的自信心的強(qiáng)弱。所以擁有同樣的把握和標(biāo)準(zhǔn)，但是自信心可能會(huì)不一樣。動(dòng)機(jī)就是一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展示出來的興趣和熱忱。動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人想做事，有愿望去做事情。工作意愿包含信心和動(dòng)機(jī)這兩個(gè)層面。自信心強(qiáng)的人工作意愿可能會(huì)更強(qiáng)。動(dòng)機(jī)就是為什么事情而開始工作，為什么在這個(gè)企業(yè)工作。人的動(dòng)機(jī)可能不一樣，這一點(diǎn)將在激勵(lì)那一部分中講述。一個(gè)人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一個(gè)人的工作意愿的強(qiáng)弱，可用信心、動(dòng)機(jī)去衡量。員工發(fā)展的四個(gè)層次診斷的技術(shù)跟領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的過程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開藥方。領(lǐng)導(dǎo)的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會(huì)不會(huì)做，想不想做，就給他一個(gè)目標(biāo)一個(gè)任務(wù)，就對(duì)他采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這其實(shí)也就是相當(dāng)于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結(jié)果就有可能是誤診。所以從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)的過程首先要從診斷開始。要確定你所管理領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬到底處于一個(gè)什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四個(gè)階段：，意愿較高這個(gè)階段員工想做但是不會(huì)做。第一階段其實(shí)并不是一個(gè)不好的階段，這個(gè)階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時(shí)候可能是自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)。這就是員工發(fā)展的第一個(gè)階段的特征：能力低，意愿較高?！咀詸z】（1）例如現(xiàn)在有一位大學(xué)生剛剛分配到你的公司，成為你的一個(gè)直接的下屬，那么這個(gè)時(shí)候這個(gè)下屬他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？為什么是這樣？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－2，意愿非常低經(jīng)過4～5個(gè)月的工作以后，員工開始進(jìn)入發(fā)展的第二個(gè)階段，員工的能力和意愿開始