【正文】 （1）管理者必須行使直線指揮權限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。產生放棄直接決定和指揮權限的原因，有管理者的認識和不恰當?shù)厥跈鄦栴}，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權限的問題。管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。（2）管理者應充分發(fā)揮參謀機構或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應當重視解決。例如，有的企業(yè)設置了不少參謀部門（或人員），但是領導者整天自己忙得團團轉，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產經營狀況的信息和當前經營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產經營情況時，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴肅制止，反而聽之任之。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉的一個重要因素。（3）作為參謀人員，特別是參謀部門的負責人，必須牢記自己的參謀地位。管理過程中許多職權都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當中的指導、方案實施情況的檢查等職權，但業(yè)務工作的決定權和從事指揮權不應該去爭取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質的）都在拼命“抓實權”，總希望業(yè)務部門的領導去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。（4）參謀人員不應把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。參謀人員往往是從某個專業(yè)角度提出應該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。如果過分強求直線主管人員，容易產生誤會。管理組織中的職、責、權必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責、權三者應該保持對等關系，即處在什么職位，就應該承擔什么義務，享有什么權限。三者互為條件，又相互制約。當職、責、權之間失去均衡的時候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預防”為主。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。這些目標責任必須是明確的、可度量的。例如對設備部門。其職責不是規(guī)定“維修好設備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設備不出現(xiàn)故障停機”。對于生產部門不是規(guī)定“組織好生產”，而是規(guī)定“按計劃完成產品的品種規(guī)格、品質、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著非常重要的區(qū)別：前者實質上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。 （3）建立科學的人事考核評價制度。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。對于因工作態(tài)度和道德品質問題而產生的失職和違紀，管理者必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應該聽之任之。集權和分權應該適度作為一個生產經營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產品比較單一，許多業(yè)務活動都是由外部提供的。因此企業(yè)生產經營活動中的產、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務活動將分別在不同的部門進行，并且授權各個部門負責人管理相應的業(yè)務。但是此時設計經營管理活動的決策仍然在公司一級，各個部門只是決策的執(zhí)行部門。至此，雖然有了授權行為，但公司的管理權限仍然是集中的。這種管理方式稱為集權管理。隨著企業(yè)生產經營的品種進一步增多，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。一部分企業(yè)按照產品或地區(qū)特點，將相關的業(yè)務活動集中于一位管理者領導，并且進一步授予經營管理權限，例如授予產品的調整、自主開展產品銷售和材料采購、自主安排生產計劃、審批費用支出、招收生產工人、安排管理人員等，形成相對獨立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權管理。集權管理和分權管理中的“權”是指對實現(xiàn)目標的行為具有決定權和指揮權。這種權限集中在總公司成為集權管理，分到事業(yè)中心就成為分權管理。誰行使這個權，誰就應對其目標完成結果負責。完成目標是這種權限使用的制約因素之一。因此從本質上講，分權管理只是一種目標管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標的分權管理形式。只要處理妥當，對生產經營活動中的每項業(yè)務工作都可以實行分權管理。半個多世紀以來，分權管理已經取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權管理能充分地調動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權不適當會使管理人員增加，產生內部隔離，影響資源配置等弊端。在推行分權管理中要興利除弊。而在分權管理中還要注意以下幾個方面的問題：1) 建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的起碼條件。由于分權管理的“權”是實現(xiàn)目標責任的決定權和指揮權。分權是為更好地實現(xiàn)目標責任的手段。因此離開了明確的、可度量的目標責任去分權，只能招致分裂和混亂。有一家家用電器公司，產品單一，整個公司在一個大院子里，供、產、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權的事業(yè)部制，把生產部（含生產車間）、技術部、設備訓、供應部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務工作的決定和指揮權。結果導致企業(yè)管理的混亂，一個完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經營受到重大影響。2) 分權管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了?！庇谑歉鞣N費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產經營陘不報計劃也不報結果，只報一份真實程度令人懷疑的財務結算報表，材料采購、工藝技術、設備維修、產品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。顯然這種分權實際上變成了自治?！白灾巍眹乐氐仄茐牧松a力。分權管理絕對不應該成為搞“自治”的借口。3) 對于總公司領導來講，實行分權管理決不意味著放棄管理職責。有一位總經理認為實行分權管理后，擔子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”?；鶎嵅蝗?，擔子點沒有減少因為總經理對董事會的責任并沒因為分權而有絲毫的減少?？偣窘洜I不善，董事會要追總經理的責任，分公司經理是承擔不了任何責任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權恰當，分公司經理得力，總經理是可以省出處理具體事務的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權不恰當，分公司經理不得力或另搞一套，那么除非總經理聽之任之、放任自流，否則總經理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力。4) 分權管理分出去的權不是無限制的，而是有一定限度的，是對實現(xiàn)子目標很必要的那一部分權限分下去。例如總公司認為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進行，那么廣告宣傳權就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國際上一些實行分權管理幾十年、經驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經營權都放下去的，至少在產品市場組合、投資決策、財務預決算、對外融資和投資、財務會計制度、人事工資制度、產品訂價等權限是不敢輕易放下去的。很難想像分公司經理在完成經營目標以及分權多少上，敢和總公司公開討價還價。5) 分權管理的同時必須加以控制，以便確保所授出的職權能得到恰當?shù)氖褂?。實行分權管理之后，常常出現(xiàn)授權者不愿再進行控制，接受權限者反對控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實際的想法。一般凌晨，實現(xiàn)分權管理之后，上對下的控制不是應該削弱，而是應該加強，以保證下屬單位自主權大了之后仍然能與總公司保持一致。6) 實行分權管理授出去的職權可以重新收回集中。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權與分權的權限內容不可能一成不變。分出去的權可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內容是根據(jù)整個公司經營環(huán)境的變化和還需要。例如妝總公司感到產品質量影響到公司信譽和生存的時候，可以把質量控制權限收到總公司集中管理；當然如果質量很穩(wěn)定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分權還是集權，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經濟效益。七．案例分析“WD”企業(yè)經營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產能力，對所在省的經濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。該廠領導重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構的改革列為企業(yè)管理改革的重要內容。他們要求咨詢人員提供組織機構改革方案，以推動企業(yè)管理改革的順利進行。企業(yè)經營組織現(xiàn)狀及問題咨詢人員通過座談會、個別訪問和問卷調查等方式，證明該廠領導把經營組織機構的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。（一）問卷調查反映的問題通過問卷調查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經營方針、經營目標，但是，并沒有把它進一步貫徹下去，使每個經營管理人員都清楚，而且經營管理責任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當、人員素質不能適應職能管理需要的問題。多數(shù)經營管理人員要求學習企業(yè)管理知識，有改善本廠企業(yè)經營管理狀況的積極性，并比較一致地認為，改善企業(yè)經營管理應該從經營組織機構合理化入手。問卷調查的主要項目的統(tǒng)計，如表格1所示。表1調查項目被調查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經營目標 了解 不大了解 不了解 （二）你是否了解本廠的經營方針 了解 不大了解 不了解 （三）你擔任的工作量如何 大 適中 小 （四）你的工作職責明確嗎 明確 不大明確 不明確 （五）你的工作職責和職權相當嗎 相當 沒有足夠的職權 極不相當 （六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部分 根本用不上 （七）你急需學習什么 文化 科學技術 管理知識 （八）影響你工作勁頭的主要原因是什么 分配工作不當 要求過高 相處關系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務水平低 領導關心不夠 （九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作擔子重 工作目標不明確 分配獎金 職責不清 （十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 生產過程組織 管理組織 設備維修 物資供應 資金運用 成本核算 市場經營 勞動人事 （十一）你認為提高本廠經營管理水平應從哪里入手 嚴格管理制度 培訓干部 推行現(xiàn)代化管理方法 明確職責、責權對等 推行現(xiàn)代化管理手段 經營組織機構合理化 （十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法 已有考慮 正在考慮 沒信心也無辦法 （二）專題調查反映的問題該廠的經營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負責這一工作，沒有經營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機構現(xiàn)狀的組織圖。專題調查反映的問題類似問卷調查，是長期存在而不能及時解決的問題。 在經營組織機構方面存在的問題如下： 1．組織機構較龐大，且管理層次不夠清晰。該廠行政系統(tǒng)處級以上的單位有24個，科級以上的單位有122個；政工系統(tǒng)處級以上的單位有10個，科級以上的單位有29個。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質量處的檢測站，安全處的監(jiān)測站，機動處和供應處等職能處的倉庫、行政處的托兒所和招待所，均并列于職能科。職能處的管轄單位最多的有17個，計721人。 2．機構設置不夠合理。例如，在24個行政處級單位中，有8個處設有綜合科。綜合科的業(yè)務范圍是處內的事務性工作。機動處的綜合科8個人，其中，2名科長，6人分別擔任處內的勞動人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會職務。該處的機構如圖10所示。8個處的綜合科共有102人，如表2所示。技術質量處安全環(huán)保處機動處計控處供應處銷售處基建處保衛(wèi)處合計6481232171013102表2職 能 處綜合科人數(shù)另外，該廠有礦山三處，距總廠較遠?？倧S職能部門對礦山難以管理，故設一礦山進行管理。而礦山處人員較少，實際上只主管技術，起不到綜合職能管理的作用。這樣，礦山多頭領導，實際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領導關系混亂。如圖1所示。 3．經營及開發(fā)性職能薄弱，不適應轉軌變型的需要。該企業(yè)雖然管理機構龐大，但是管理職能不夠完善。例如，企業(yè)的長期規(guī)劃，專用資金的管理，技術經濟分析及可行性研究，市場調查及預測、產品分析等工作