【正文】 是別墅全部平面化，室內(nèi)免去了樓梯的設(shè)置，增加了房屋的使用面積，同時讓業(yè)主也省去了爬樓之苦，提高了房屋的舒適度。在項目四個區(qū)的開發(fā)過程中，成本管理方面遇到過一些問題，通過對發(fā)生問題的處理和分析，使公司積累了一些可供借鑒的經(jīng)驗。A區(qū)項目曾委托外企咨詢顧問北京威寧謝工程咨詢有限公司實施全過程管理，但實施過程中遇到一系列的問題，一方面是管理文化難以融合，另一方面是實施過程的效率問題對工程進度造成了一定的影響。為此我司從B區(qū)開始對造價咨詢單位的管理予以改革，首先選擇熟悉國內(nèi)業(yè)務(wù)與慣例的咨詢顧問公司進行合作，其次招標(biāo)與結(jié)算階段業(yè)務(wù)委托造價咨詢公司，實施過程的管理則由公司成本部獨立完成以簡化業(yè)務(wù)流程、提高管理效率。此外，同一個區(qū)域至少委托兩家咨詢單位形成業(yè)務(wù)競爭和比較。通過實踐證明以上措施實施效果明顯，在很大程度上改善了我司對造價咨詢合作單位的協(xié)調(diào)和管理工作。A區(qū)外墻磚供應(yīng)實施甲供，曾一度出現(xiàn)失控狀態(tài)，供貨數(shù)量遠超實際鋪貼量，當(dāng)時的合同和管理方面存在一定的漏洞，使供應(yīng)商有機可乘，先后將我司拖入四次仲裁及訴訟案，給公司造成了一定的損失。為此我司總結(jié)經(jīng)驗，自B區(qū)開始將外墻磚供應(yīng)納入總包實施范圍，雖然相對供應(yīng)價格較A區(qū)略高，但是相關(guān)風(fēng)險得以轉(zhuǎn)移。在A、B區(qū)開發(fā)階段，總承包單位與各專業(yè)分包單位之間的工作范圍界限劃分不是很明晰，后續(xù)項目實施過程中，我司總結(jié)以往項目開發(fā)經(jīng)驗，在招標(biāo)工作前組織跨部門專題會議，梳理各專業(yè)施工圖紙，按招標(biāo)方案對項目實施范圍進行合理劃分，使各承包單位之間工作范圍盡可能不重復(fù)、搭接合理、沒有遺漏，減少實施過程中的工作范圍變更。在A、B區(qū)開發(fā)階段，我司一般以專業(yè)咨詢公司的工程量清單模板組織招標(biāo)工作，無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也缺少適應(yīng)項目特點的特殊要求。后續(xù)招標(biāo)過程中，我司在國標(biāo)清單的基礎(chǔ)上，根據(jù)我司開發(fā)項目的特點以及A、B區(qū)的經(jīng)驗總結(jié)，積極推進工程量清單的標(biāo)準(zhǔn)化工作，對清單的結(jié)構(gòu)、項目范圍描述、工程內(nèi)容描述等做了統(tǒng)一的修改和補充，增加了一系列規(guī)避可預(yù)見風(fēng)險的清單項目，如暫估工程量的級配砂石換填、窗套抹灰等，在很大程度上避免了項目實施過程中一系列可預(yù)見的單價或范圍的爭議問題，減少了項目實施過程中的范圍變更以及新增項目認(rèn)價程序。對鋁窗、戶門等分包項目招標(biāo)清單進行了創(chuàng)新，統(tǒng)一了不同廠家的報價口徑，實現(xiàn)了分包項目綜合單價分析可比性平臺。（1）落實勞動力是進度管理的關(guān)鍵近兩年來，勞動力成本提高很快，且勞動力十分緊缺。為保證工程進度，春節(jié)后復(fù)工勞動力能否按時、按需到場就成了一個很大的問題。為此，我們一方面在春節(jié)前匯同施工單位編制春節(jié)后勞動力進場計劃，春節(jié)后，實行勞動力進場日報制度，直至現(xiàn)場勞動力數(shù)量滿足現(xiàn)場施工需要為止。另一方面，在對市場勞動力情況進行充分調(diào)查的情況下，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反映，在取得公司領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持下，及時與總包單位就勞動力成本提高的問題進行溝通，使得施工單位敢于加大對勞動力的投入，保證了勞動力的及時進場。（2）充分利用進度款支付的杠桿在工程進度款支付上，我們也對公司的付款程序進行了一定的改進。在A區(qū)施工時，月工程進度款的支付要經(jīng)過形象進度審批、工程量監(jiān)理審批、工程量專業(yè)咨詢公司審批、工程量成本部審批、工程量公司巡簽、工程款支付巡簽等手續(xù)，手續(xù)十分復(fù)雜，造成了當(dāng)月的工程進度款一般要延后一個半月到2個月才能支付到施工單位，給施工單位造成了很大的資金壓力，受到了施工單位的強烈抱怨。為此，我們采取了以下措施：首先簡化工程進度款審批和付款程序，即取消專業(yè)咨詢公司在工程中的審核；其次在工程量成本部審批完成后，同時進行工程量公司巡簽和工程款支付巡簽；最后將工程款支付巡簽工作交由專業(yè)工程師進行。通過以上措施，有效地加快了工程款的支付進度，使得本月工程款一般在下一個月內(nèi)可支付到位。（3）加強市政、園林圖紙綜合審核工作西二旗居住區(qū)二期A區(qū)小市政及園林綠化施工中，由于開始階段未進行管線綜合布置與園林綠化間的會同審圖，造成了各種管線位置矛盾、園林小品與喬木對燃氣、自來水等管線的圈壓埋占等問題，給工程進展及成本控制造成了很大的困難。在總結(jié)A區(qū)的經(jīng)驗教訓(xùn)下，我們從B區(qū)小市政施工前開始組織管線綜合及園林綠化圖紙的綜合圖紙會審，從圖紙上解決各種管線間的綜合布置與園林小品、喬木間的位置關(guān)系，采取有壓讓無壓、次要讓主要、符合規(guī)范、節(jié)約成本的原則，解決了絕大部分的管線矛盾問題。（4）加強洽商管理制度的落實在項目建設(shè)之初，我司在工程變更洽商方面上的管理沒有制度，造成了結(jié)算時出現(xiàn)了一些麻煩。為此，我司在2010年編制了《工程變更管理辦法》，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門審批通過正式實施。辦法明確規(guī)定了各種費用額度的洽商、變更的審批程序、審批權(quán)限、實施情況審核等，有效地控制了各標(biāo)段工程的洽商變更辦理。（三）項目開發(fā)有待改進的方面通過總結(jié)領(lǐng)秀新硅谷項目開發(fā)全過程，我們獲得了許多寶貴的經(jīng)驗，同時也有一些不足的地方需要改進，通過項目總結(jié)，為今后的項目運作提供了許多啟示與努力的方向。（1）同時委托兩家設(shè)計機構(gòu)，管理難度增大。領(lǐng)秀新硅谷項目的建筑設(shè)計方案和施工圖設(shè)計分別為兩家不同的設(shè)計機構(gòu)，經(jīng)常會出現(xiàn)兩家設(shè)計單位工作界面難分、責(zé)任不清的情況，在以后的工作中我們需在這方面多積累經(jīng)驗，并自覺學(xué)習(xí)一些管理溝通的知識和技巧，以期更高效地完成設(shè)計管理工作。（2）創(chuàng)新方案給施工帶來較大難度。AD區(qū)四個區(qū)域中的產(chǎn)品類別過于零散，由于別墅產(chǎn)品與多、高層產(chǎn)品的技術(shù)要求存在較大差異性，為施工圖設(shè)計和后期的施工帶來了較大難度。（3）露臺系統(tǒng)過多，存在小業(yè)入住后拆改隱患。由于本案的建筑設(shè)計突破了傳統(tǒng)的單一、呆板形象，外立面出現(xiàn)了一些凹凸變化和露臺設(shè)置，雖為住宅產(chǎn)品提供了附加值，但由于小業(yè)主對附加值的過度追求，為業(yè)主入住后的私搭亂建行為提供了可能，也為建筑結(jié)構(gòu)安全和漏雨現(xiàn)象埋下了隱患。經(jīng)過總結(jié)，我們應(yīng)在日后設(shè)計工作中應(yīng)充分考慮到小業(yè)主入住后的管理難度，作為住宅的差異化設(shè)計應(yīng)該在研究建筑技術(shù)的基礎(chǔ)上，加強對售后消費者行為進行研究，這樣才不會讓建筑形象免受損壞。（4）鋁合金門窗類型過多，增加安裝成本和施工難度。由于本項目的建筑師是來自境外設(shè)計機構(gòu)，為了表現(xiàn)建筑外立面的差異化，過分地追求建筑外觀的多樣化，使窗型分格過于復(fù)雜，不僅給施工帶來了較大難度，還給公司增加工程成本。有些門窗還因為開啟方式的不合理，給入住業(yè)主的使用帶來了不便。從中吸取的教訓(xùn)是，在以后的門窗設(shè)計中簡化門窗類型和窗內(nèi)分格形式。（5）園林景觀的投入低，效果不太理想。整個地形過于平面化，使綠化平鋪直敘，缺乏趣性空間，成樹采用不夠，使園林效果大打折扣。硬鋪裝過多，對過渡空間和緩沖空間的考慮不夠，小品和文化廣場的塑造，缺乏細節(jié)的刻畫。同時，建筑密度高，使景觀設(shè)計客觀受限。由于樓間綠化面積過于零散，難以實現(xiàn)開闊的景觀視覺效果，入住者容易感到園區(qū)內(nèi)空間狹小和局促。（6）對石材的運用缺乏經(jīng)驗和行之有效的管控手段。別墅外立面的相當(dāng)一部分區(qū)域選用了石材，石材的認(rèn)樣流程過于復(fù)雜，對于石材樣板雖多次篩選，但最終還是效果不佳，原因主要是石材硬度不高，造成施工中破損率大大提高。項目設(shè)計、招標(biāo)、施工各階段整體工作之間的銜接還不夠流暢，個別施工圖設(shè)計進度拖延壓縮招標(biāo)準(zhǔn)備時間，對工程量清單的完整性和準(zhǔn)確性有一定影響；個別招標(biāo)工作也因特殊原因發(fā)生過壓縮施工進度的情況；個別專業(yè)分包的設(shè)計范圍與合約規(guī)劃范圍還存在一定的偏差，沒有形成統(tǒng)一的口徑，如燃氣防爆風(fēng)機設(shè)計在總包圖紙中，而按合約規(guī)劃口徑應(yīng)設(shè)計在專業(yè)分包圖紙范圍內(nèi)。按集團招標(biāo)管理辦法對規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)劃分及對應(yīng)招標(biāo)方式的要求，公開招標(biāo)權(quán)重比例逐漸增大，邀請招標(biāo)及直接發(fā)包權(quán)重比例逐漸減少。正面效果是招標(biāo)工作越來越符合規(guī)范要求，但同時也表現(xiàn)出來一定的影響，一方面是由于客觀因素導(dǎo)致的招標(biāo)效率降低，另一方面是直接或間接導(dǎo)致了成本的上升，經(jīng)比較，進入二級市場聯(lián)合體公開招標(biāo)，招標(biāo)時間因總包方內(nèi)部巡簽手續(xù)至少會延遲四周。專業(yè)分包工程納入總包范圍或后期采用聯(lián)合體形式招標(biāo)，成本至少上升10%。因此，在新政策下如何順應(yīng)形勢制定新的招標(biāo)方案，實現(xiàn)招標(biāo)的規(guī)范性和經(jīng)濟性的統(tǒng)一，將是我們下一步招標(biāo)工作的研究重點。合約規(guī)劃的結(jié)構(gòu)性對應(yīng)關(guān)系還存在一定缺陷，如C區(qū)存在三個總包單位，但在合約規(guī)劃中三個總包范圍內(nèi)的弱電分包工作擬以一個標(biāo)的發(fā)包，但在實際操作工程中管理部門要求與總包范圍一致進行拆分發(fā)包，而拆分后每個標(biāo)的又低于公開招標(biāo)規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)。在精裝修工程方面還暫時缺乏經(jīng)驗，C區(qū)公共部位精裝修工程設(shè)計圖紙深度不足，石材、玻化磚等重要材料以暫估單價招標(biāo)，導(dǎo)致后期變更項目多，認(rèn)價難度大，很容易陷入保成本還是保工期的被動兩難境地，成本控制難度較大。在招標(biāo)前雖然已經(jīng)組織各職能部門并外聘專家進行了圖紙會審，對圖紙中存在的問題和有可能的設(shè)計優(yōu)化方案進行了梳理和分析，但是會審結(jié)果落實到施工圖紙的時效還是過長，在招標(biāo)環(huán)節(jié)還來不及形成完整的推動力。合同條款的一些細節(jié)性問題還應(yīng)加以歸納和總結(jié)，如對墻體材料基金、散裝水泥基金的退還比例相關(guān)的責(zé)任約定，對分包工程的完工移交、成品保護的相關(guān)約定等；清單中規(guī)避可預(yù)見風(fēng)險的項目還予以繼續(xù)歸納和總結(jié)，如燃氣的過路管增加套管等。項目實施過程中還存在一些典型的無效成本，如項目實施后發(fā)生設(shè)計變更引起的返工，市政工程插入或者垂直運輸設(shè)備拆除后發(fā)生的人工搬運等等；。成本管理工作實施范圍相對局限于成本部，其他職能部門尚缺乏成本意識，距離實現(xiàn)項目建設(shè)周期全方位、全要素的成本控制理想狀態(tài)還有很大的差距?，F(xiàn)場的管控能力還有待提高，現(xiàn)場的監(jiān)管力度還應(yīng)進一步加強，管控方式方法要結(jié)合實際情況不斷改進。（1）工程“精細化管理”還有待進一步提高。要進一步加強過程中隱蔽工程的檢查和驗收，制定分階段各單位聯(lián)合驗收檢查制度、嚴(yán)格分戶驗收制度，對出現(xiàn)的問題要嚴(yán)格返工整改。對管理不到位的施工項目部，要通知其主管單位，督促嚴(yán)格執(zhí)行合同要求。（2）繼續(xù)認(rèn)真貫徹集團五個管理辦法及置地公司的管理辦法，按照管理辦法的要求，加強全員管控能力的提高，不斷研究行之有效的管控方式和方法。同時，要在創(chuàng)新上再有提高，在品牌建設(shè)上更要不斷研究——如何在建設(shè)全過程保持品質(zhì)的不斷提高。（3）要加強與同行業(yè)單位的溝通、交流，不斷學(xué)習(xí)先進管理經(jīng)驗。使員工專業(yè)水平和管控能力不斷得到提升，(4)優(yōu)選良好總承包單位，推行總承包單位安全負(fù)總責(zé)制度項目建設(shè)要選擇信譽好、實力強、安全管理體系健全的總承包單位。（四）項目開發(fā)周期的思考領(lǐng)秀新硅谷項目總面積約47萬平方米，長于一般同類項目5~6年的開發(fā)周期。領(lǐng)秀新硅谷項目開發(fā)時間較長，主要有以下幾個方面原因：，由于經(jīng)營管理層變動頻繁，項目定位和方案設(shè)計不能連續(xù)進行，導(dǎo)致項目設(shè)計方案直到2005年底才審批確定，項目實際開工時間為2006年4月份。2. 銷售周期安排較保守，對市場預(yù)測和政策預(yù)判不足，沒有預(yù)測到2007年國家實行寬松的貨幣政策和2009年政府出臺4萬億經(jīng)濟刺激政策導(dǎo)致的流動性過剩，刺激了樓市大幅上升。3. 開發(fā)周期安排較保守，由于置地公司自身融資能力不足，銀行開發(fā)貸款要求企業(yè)自有資金不得少于30%，置地公司最多能融資2至3億元。為降低項目風(fēng)險，減少對集團的資金依賴，減輕集團負(fù)擔(dān)，置地公司根據(jù)對現(xiàn)金流的預(yù)測，將項目分為四期進行開發(fā)。領(lǐng)秀新硅谷項目開發(fā)初期，置地公司資金比較緊張（2006年以后隨著項目銷售逐漸好轉(zhuǎn)），在集團領(lǐng)導(dǎo)的支持下，置地公司獲得了4個億的信托資金，并且同意土地開發(fā)費分期支付，領(lǐng)秀新硅谷項目才得以啟動。4. 2008年汶川大地震和北京奧運會對項目開發(fā)也有一些影響。新硅谷項目開發(fā)周期較長，按照集團要求，房地產(chǎn)開發(fā)為資金密集型行業(yè)，必須加快資金流轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，置地公司將按照集團的戰(zhàn)略思想，承擔(dān)好集團住宅開發(fā)平臺的重任。（五）置地公司開發(fā)領(lǐng)秀新硅谷項目的收獲領(lǐng)秀新硅谷項目開發(fā)過程的收獲頗多，在前面進行了分類總結(jié)，結(jié)合集團對項目開發(fā)的三點基本要求，作如下總結(jié)：1.“領(lǐng)秀”品牌獲得提升。依托北科建集團品牌，“領(lǐng)秀”品牌經(jīng)過領(lǐng)秀硅谷和領(lǐng)秀新硅谷的發(fā)展，已經(jīng)拓展到集團其他項目，比如集團開發(fā)的領(lǐng)秀慧谷項目、嘉興領(lǐng)秀智谷項目。不但成為北京市比較知名的高品質(zhì)住宅品牌，也緊跟集團科技地產(chǎn)戰(zhàn)略擴展至外地。，儲備了人才。通過開發(fā)領(lǐng)秀新硅谷項目，從土地儲備到銷售策劃、產(chǎn)品設(shè)計、施工管理、客戶服務(wù)，置地公司培養(yǎng)鍛煉了一只專業(yè)隊伍，為集團住宅開發(fā)板塊儲備了人才。隨著集團科技地產(chǎn)戰(zhàn)略的落實，開發(fā)項目逐漸增多，對營銷管理和財務(wù)管控提出了人才要求。置地公司響應(yīng)集團要求輸出管理干部到集團總部和外地項目。，為集團發(fā)展起到重要作用。根據(jù)測算，，資本金收益率達到了1150%。在集團開發(fā)云南長豐項目過程中，置地公司依靠領(lǐng)秀新硅谷項目的豐厚利潤，支持了長豐項目的開發(fā)。、管理經(jīng)驗。根據(jù)北科建集團《五個管理辦法》的精神和要求，結(jié)合置地公司的實際情況，公司完善并細化了《規(guī)劃設(shè)計管理辦法》、《工程管理辦法》、《總包管理辦法》、《監(jiān)理管理辦法》、《工程招標(biāo)管理辦法》、《工程維保管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程結(jié)算管理辦法》、《工程變更管理辦法》等九個管理辦法。2011年，在集團內(nèi)控自查的基礎(chǔ)上，公司對制度進行了梳理規(guī)范，一方面針對形勢的的變化對原有制度進行修訂完善，一方面對缺失的制度進行起草完善，制度涉及行政管理、人力資源管理、財務(wù)管理、對外投資管理、銷售管理、設(shè)計管理、工程管理、成本管理等八個方面，涉及64項制度，并裝訂成冊，正式下發(fā)。通過制度建設(shè)，夯實了企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)，進一步提升了管理水平