組織成長(zhǎng)中的演變與變革-資料下載頁(yè)
2025-07-29 11:45本頁(yè)面
【正文】 某種意義上說，我希望許多讀者會(huì)對(duì)我的模型作出反應(yīng)，將它視為一種顯而易見的、自然的方式來描繪組織的成長(zhǎng)。對(duì)我來說，這類反應(yīng)對(duì)檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷挠行云鸷艽蟮淖饔?。但是，從一個(gè)更能反應(yīng)情況的水平上看，我想這些反應(yīng)更多是事后的認(rèn)識(shí)而不是預(yù)見。經(jīng)歷過一連串發(fā)展的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，現(xiàn)在會(huì)認(rèn)同這個(gè)結(jié)果；但是，如果處在一個(gè)演變或變革階段之中，他們會(huì)有什么樣的反應(yīng)呢？他們大概能夠回憶當(dāng)時(shí)自己對(duì)發(fā)展的理解是有限的。也許他們拒絕了必要的改變，或者甚至感情用事地被卷進(jìn)變革中，但未能提出一個(gè)建設(shè)性的解決辦法。所以讓我提供一些明確的準(zhǔn)則，讓成長(zhǎng)中的組織的管理人員記在心中。知道你目前處在發(fā)展順序中的哪一階段。每個(gè)組織及其組成部分都處在不同的發(fā)展階段。上層管理部門的任務(wù)就是要小心這些階段；否則當(dāng)改變的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來，管理者可能還看不出來，或者可能采取行動(dòng)實(shí)施錯(cuò)誤的解決方案。上層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該準(zhǔn)備順應(yīng)潮流工作，而不是逆潮流而動(dòng)；然而，他們應(yīng)該謹(jǐn)慎，因?yàn)槭ツ托囊院髸?huì)誘使人越過某些階段。每一階段會(huì)在組織中產(chǎn)生某種力量和一些可供學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于隨后階段的成功是必要的。例如，一個(gè)神童也許能像十幾歲的人那樣閱讀，但他的行為卻不象一個(gè)十幾歲的人，直到他有了一連串的經(jīng)驗(yàn)之后，他才成熟起來。我也懷疑，管理人員能夠或者是否應(yīng)該采取行動(dòng)避免變革。相反，這種緊張使人感到壓力，有了想法，并且意識(shí)到需要改變從而引起新的實(shí)踐。承認(rèn)解決辦法的有限范圍。在每一個(gè)變革階段，顯然只能借某種特殊的解決辦法才能結(jié)束這一階段；再者，這些解決辦法不同于解決上次變革問題的那些辦法。人們時(shí)常受到引誘去選擇以前試過的解決辦法，這就不可能使一個(gè)新的成長(zhǎng)階段向前發(fā)展。在變革階段變得過于混亂之前，管理部門必須做好打亂目前結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備。上層管理人員體會(huì)到，自己的管理風(fēng)格已不再合適了，他們甚至可能自動(dòng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位。一個(gè)善于應(yīng)付第二階段的經(jīng)理如果碰到第三階段，聰明的辦法是尋找另一個(gè)處于第二階段的組織，這更適合他的才干；這另一組織或在公司之外，或是公司的一個(gè)較新的附屬機(jī)構(gòu)。最后，演變不是自動(dòng)的，它是一種求生的競(jìng)賽。為了前進(jìn)，公司必須有意識(shí)地引進(jìn)計(jì)劃中的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)不僅能夠解決目前的危機(jī)，也適合下一個(gè)成長(zhǎng)階段。這要求上層管理部門具有高度的自覺，也要極善于處理人與人之間的關(guān)系，以便使其他管理人員接受目前需要改革。體會(huì)到解決辦法孕育著新的問題。管理人員通常不會(huì)意識(shí)到，有關(guān)組織的解決辦法會(huì)在將來產(chǎn)生問題，比如授權(quán)最終會(huì)產(chǎn)生控制問題。過去的行動(dòng)在很大的程度上決定公司未來將遇到什么事。知道這種作用可以幫助管理人員以歷史性的理解去評(píng)價(jià)公司的問題，而不是一味地指責(zé)目前的發(fā)展。更重要的是，管理人員能夠預(yù)測(cè)將來的問題，從而在變革發(fā)展到無法控制之前，先準(zhǔn)備好解決方案和應(yīng)付戰(zhàn)略。意識(shí)到未來的問題，高層管理者可以決定不再擴(kuò)展組織。例如，上層管理人員寧愿保留小公司那種非正規(guī)的實(shí)踐，因?yàn)樗麄冎?，這種生活方式適合于組織的有限規(guī)模，而不是由于上層管理人員的個(gè)性志趣才喜歡這種生活方式。如果選擇使組織繼續(xù)成長(zhǎng)，可能使自己失去所喜歡的工作和生活方式。規(guī)模很大的組織又將怎樣呢？他們能否為接踵而來的演變階段找到新的解決方案么？或者，他們是否達(dá)到了這樣的階段：公司過于龐大，因而政府會(huì)采取行動(dòng)肢解公司？很清楚，關(guān)于組織的發(fā)展過程，可學(xué)的東西仍有很多。這里列舉的階段只有五個(gè)，而且仍僅是大略的估計(jì)。研究者剛開始研究不同行業(yè)中和各種文化中，有關(guān)結(jié)構(gòu)、控制、報(bào)酬和管理風(fēng)格的特殊發(fā)展問題。然而，人們不應(yīng)該等待事實(shí)鑄就，而應(yīng)該未雨綢繆，事前就教育管理人員，使他們以發(fā)展的觀點(diǎn)去思考問題和采取行動(dòng)。時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵性的方面，但我們的管理理論和管理實(shí)踐長(zhǎng)時(shí)期沒有注意到它。這是個(gè)有趣的似非而是的論點(diǎn)：多研究歷史，可以使我們將來工作得更好。 16 / 1
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