組織成長中的演變與變革-資料下載頁
2025-07-29 11:45本頁面
【正文】 某種意義上說，我希望許多讀者會對我的模型作出反應(yīng)，將它視為一種顯而易見的、自然的方式來描繪組織的成長。對我來說，這類反應(yīng)對檢驗?zāi)Ｐ偷挠行云鸷艽蟮淖饔谩５?，從一個更能反應(yīng)情況的水平上看，我想這些反應(yīng)更多是事后的認識而不是預(yù)見。經(jīng)歷過一連串發(fā)展的有經(jīng)驗的管理人員，現(xiàn)在會認同這個結(jié)果；但是，如果處在一個演變或變革階段之中，他們會有什么樣的反應(yīng)呢？他們大概能夠回憶當時自己對發(fā)展的理解是有限的。也許他們拒絕了必要的改變，或者甚至感情用事地被卷進變革中，但未能提出一個建設(shè)性的解決辦法。所以讓我提供一些明確的準則，讓成長中的組織的管理人員記在心中。知道你目前處在發(fā)展順序中的哪一階段。每個組織及其組成部分都處在不同的發(fā)展階段。上層管理部門的任務(wù)就是要小心這些階段；否則當改變的時機已經(jīng)到來，管理者可能還看不出來，或者可能采取行動實施錯誤的解決方案。上層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該準備順應(yīng)潮流工作，而不是逆潮流而動；然而，他們應(yīng)該謹慎，因為失去耐心以后會誘使人越過某些階段。每一階段會在組織中產(chǎn)生某種力量和一些可供學習的經(jīng)驗，這對于隨后階段的成功是必要的。例如，一個神童也許能像十幾歲的人那樣閱讀，但他的行為卻不象一個十幾歲的人，直到他有了一連串的經(jīng)驗之后，他才成熟起來。我也懷疑，管理人員能夠或者是否應(yīng)該采取行動避免變革。相反，這種緊張使人感到壓力，有了想法，并且意識到需要改變從而引起新的實踐。承認解決辦法的有限范圍。在每一個變革階段，顯然只能借某種特殊的解決辦法才能結(jié)束這一階段；再者，這些解決辦法不同于解決上次變革問題的那些辦法。人們時常受到引誘去選擇以前試過的解決辦法，這就不可能使一個新的成長階段向前發(fā)展。在變革階段變得過于混亂之前，管理部門必須做好打亂目前結(jié)構(gòu)的準備。上層管理人員體會到，自己的管理風格已不再合適了，他們甚至可能自動離開領(lǐng)導(dǎo)崗位。一個善于應(yīng)付第二階段的經(jīng)理如果碰到第三階段，聰明的辦法是尋找另一個處于第二階段的組織，這更適合他的才干；這另一組織或在公司之外，或是公司的一個較新的附屬機構(gòu)。最后，演變不是自動的，它是一種求生的競賽。為了前進，公司必須有意識地引進計劃中的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)不僅能夠解決目前的危機，也適合下一個成長階段。這要求上層管理部門具有高度的自覺，也要極善于處理人與人之間的關(guān)系，以便使其他管理人員接受目前需要改革。體會到解決辦法孕育著新的問題。管理人員通常不會意識到，有關(guān)組織的解決辦法會在將來產(chǎn)生問題，比如授權(quán)最終會產(chǎn)生控制問題。過去的行動在很大的程度上決定公司未來將遇到什么事。知道這種作用可以幫助管理人員以歷史性的理解去評價公司的問題，而不是一味地指責目前的發(fā)展。更重要的是，管理人員能夠預(yù)測將來的問題，從而在變革發(fā)展到無法控制之前，先準備好解決方案和應(yīng)付戰(zhàn)略。意識到未來的問題，高層管理者可以決定不再擴展組織。例如，上層管理人員寧愿保留小公司那種非正規(guī)的實踐，因為他們知道，這種生活方式適合于組織的有限規(guī)模，而不是由于上層管理人員的個性志趣才喜歡這種生活方式。如果選擇使組織繼續(xù)成長，可能使自己失去所喜歡的工作和生活方式。規(guī)模很大的組織又將怎樣呢？他們能否為接踵而來的演變階段找到新的解決方案么？或者，他們是否達到了這樣的階段：公司過于龐大，因而政府會采取行動肢解公司？很清楚，關(guān)于組織的發(fā)展過程，可學的東西仍有很多。這里列舉的階段只有五個，而且仍僅是大略的估計。研究者剛開始研究不同行業(yè)中和各種文化中，有關(guān)結(jié)構(gòu)、控制、報酬和管理風格的特殊發(fā)展問題。然而，人們不應(yīng)該等待事實鑄就，而應(yīng)該未雨綢繆，事前就教育管理人員，使他們以發(fā)展的觀點去思考問題和采取行動。時間是一個關(guān)鍵性的方面，但我們的管理理論和管理實踐長時期沒有注意到它。這是個有趣的似非而是的論點：多研究歷史，可以使我們將來工作得更好。 16 / 1
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