【正文】 幫員工定績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。總之，績效管理是經(jīng)理和員工對話的過程，目的是為了提高員工的績效能力，使員工的努力和公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。198?？冃Э己丝冃Э己耸菍T工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪和獎金）等提供依據(jù)。198?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；198。績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；198?？冃Ч芾砭哂星罢靶?，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；198?？冃Ч芾碛兄晟频挠?jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段；198?？冃Ч芾碜⒅啬芰Φ呐囵B(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小；198?？冃Ч芾砟芙⒔?jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。績效考核是績效管理不可缺少的一部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)提高理想的績效水平。因此要改變績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃枪芾沓鰜恚强己顺鰜淼?，企業(yè)要推行績效管理而不是績效考核。圖61 績效管理和績效考核的關(guān)系圖開開心心做績效人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素。激勵機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此做績效時(shí)同樣要注重激勵機(jī)制。激勵機(jī)制主要包括以下幾個方面：198。物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。198。多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。198。充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等。因此，應(yīng)根據(jù)員工的個體特點(diǎn)，實(shí)行不同的激勵原則。198。經(jīng)理的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素經(jīng)理的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，因此經(jīng)理要做到以下幾個方面：①經(jīng)理要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；②經(jīng)理要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；③經(jīng)理要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文體活動有著豐富多彩的內(nèi)容和形式，比賽是各項(xiàng)文體活動的突出特點(diǎn)。員工們在參加各種競賽時(shí)，其潛在的品質(zhì)和思想作風(fēng)最容易真實(shí)地表現(xiàn)出來，而規(guī)則、道德、精神文明規(guī)范等都是有效的教育措施。而且這種教育過程是在極為自然，生動活潑的活動中進(jìn)行的，一般都會收到較好的效果。國際知名人士指出：“文體是一種行動的教育，一種潛力巨大的教育力量。” 可見，文體活動可以多方面地培養(yǎng)員工良好的道德和意志品質(zhì)，培養(yǎng)遵守紀(jì)律，顧全大局等好作風(fēng)，還可以在活動中和他人比較，互相學(xué)習(xí)，互相幫助，贊揚(yáng)對手的成功從而得到精神的升華。體育訓(xùn)練比賽等，提升了自身道德氣質(zhì)素養(yǎng)，整體精神面貌大為改觀，有力地提升了員工們的精神文明建設(shè)水平。參加活動的員工，都有爭取好成績和盡快實(shí)現(xiàn)追求目標(biāo)的心理動機(jī)。為此，他們有必要不斷開發(fā)和發(fā)展自己的最大能力和應(yīng)用好的方法。這種創(chuàng)造性的心理動機(jī)與行為，能使他們逐漸形成樂意接受各種挑戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。在當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競爭千變?nèi)f化，十分激烈，員工必須發(fā)揮出自己的聰明才智，在最短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好，品種新，銷路廣的產(chǎn)品來，抓住一切機(jī)會實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，爭取最大效益，否則商機(jī)不待，稍縱即逝。因此，企業(yè)通過開展各種不同形式的文體競賽，動員和鼓勵員工投入到活動的創(chuàng)作或競賽中去，把比賽中不言失敗，爭取勝利的品質(zhì)帶到工作崗位，使員工真正具備進(jìn)取精神和競爭意識。而這些做績效也是同樣重要的。企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，制定相應(yīng)的規(guī)則，有利于有效的管理企業(yè)，具體規(guī)則可包括一下幾個方面：198?？偨?jīng)理面談的約法三章①總經(jīng)理不能發(fā)脾氣，因?yàn)橐_開心心做績效，總經(jīng)理在這個時(shí)候不能發(fā)脾氣；②總經(jīng)理最后一個發(fā)言；③如果這個問題總經(jīng)理現(xiàn)在不能解決，那么一定要有一個解決的時(shí)效承諾；如果在一家公司，總經(jīng)理都沒有辦法解決的問題，就是一個更難的問題，所以總經(jīng)理一定要給出一個解決問題的時(shí)限。198。會議規(guī)則也就是給總經(jīng)理定的規(guī)則。198。虛假數(shù)據(jù)績效里難免有虛假、不真實(shí)的數(shù)據(jù)。對于這種情況不要提前定規(guī)則，因?yàn)閱T工會情緒抵觸，發(fā)現(xiàn)問題再去解決問題，首先私下里溝通，然后建議溝通，第三次就要開始定一個規(guī)則，而且這個規(guī)則大家一起定才有說服力。198。績效申訴機(jī)制為了給員工提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴機(jī)制，這一系統(tǒng)的主要功能是：①允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；②給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息采集的證據(jù)；③減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度?？冃С晒Φ年P(guān)鍵保障——轉(zhuǎn)變理念總經(jīng)理要不要參與績效？首先要轉(zhuǎn)變理念，包括下面幾個方面：198?？冃谴蠹业氖露粌H僅是人力資源部的事，各位老總是主角。人力資源部主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標(biāo)也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的。如果老總們不懂得績效是誰的責(zé)任、用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)？績效就根本搞不好。所以說，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經(jīng)理。導(dǎo)致績效體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效的實(shí)施效果大打折扣。因此，做績效時(shí)，總經(jīng)理要全程參與。198?？偨?jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對在績效體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個崗位的考核指標(biāo)。各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總?？冃w系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。198。高效、完善的績效體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)①能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)②能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)中③能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化④能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因⑤對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然⑥能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息⑦能鼓勵團(tuán)隊(duì)合作精神⑧能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具198。建立完善的績效體系——平衡記分卡以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響：①以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；②當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果；在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；③由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；④片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善。一種革命性的評估和管理體系——平衡記分卡：平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。①財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利；非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身；②平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)；③建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程；④學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為以上三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。很多公司的績效考核方案，里面有很多復(fù)雜考核項(xiàng)目和計(jì)算公式，讓人很難讀懂，也很難計(jì)算出員工的績效。在企業(yè)內(nèi)非成立一個功能很強(qiáng)的考核部門不能做到績效考核。建立一套簡單有效的績效考核方式，對于企業(yè)是至關(guān)重要的，員工要能看得懂公司制定的績效考核要素，這樣他自身也會為績效問題找出原因；僅把績效考核只是當(dāng)作人事部門的事，就會本末倒置。循序漸進(jìn)指學(xué)習(xí)工作等按照一定的步驟逐漸深入或提高。在企業(yè)里就指標(biāo)本身來講，有的指標(biāo)不切合實(shí)際，有的干脆就沒有；有的雖然按說應(yīng)該由他負(fù)責(zé)，可由于種種原因，如果真的讓他負(fù)責(zé)確實(shí)也不公平因?yàn)樗揪蜎]有這種決策權(quán)，對于這種情況要循序漸進(jìn)的管理指標(biāo)，先從一個崗位，一個部門，一個指標(biāo)，一件事情做起，然后再探討，減少不必要的損失。企業(yè)管理是一個涵蓋面很廣且實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的學(xué)科?？己耸瞧髽I(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容；在實(shí)際應(yīng)用中，必須嚴(yán)格按照客觀規(guī)律和實(shí)際情況辦事，一步一個腳印、踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地做下去。還是那句老話：既要有緊迫感，又不能急與求成；既要高瞻遠(yuǎn)矚，又不能脫離企業(yè)實(shí)際。必須給員工一個適應(yīng)的過程，否則，一旦出現(xiàn)抵觸情緒就變成了事與愿違；即便是全部辭退，誰敢保證新來的就比這些人強(qiáng)？所以應(yīng)該：循序漸進(jìn)，逐步展開……——影響力：經(jīng)理不同就不同要求經(jīng)理人做事有效能?！靶堋痹谧值渖嫌袃蓚€具體的定義：切實(shí)地達(dá)到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。當(dāng)績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時(shí)，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機(jī)會。事實(shí)上，他們在晉升之后確實(shí)也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機(jī)會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機(jī)會的人，總是不能記取一個教訓(xùn)——那就是個人的影響力。同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。這種經(jīng)理人的部屬的專業(yè)技術(shù)能力也許超過他，但是他能運(yùn)用印象——影響力來調(diào)整雙方的關(guān)系，使得他的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的績效數(shù)字，而是你的個性、你的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達(dá)成更高的生產(chǎn)力，確實(shí)具有密切關(guān)系。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是通過他人完成任務(wù)。：你是績效體系的支撐中層管理隊(duì)伍建設(shè)受到重視。在中國進(jìn)入WTO的今天，企業(yè)面臨全方位的挑戰(zhàn)，其中，能否按照國際通行理念和方法，建立一支高績效的中層管理隊(duì)伍，已成為中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。許多企業(yè)的高層已經(jīng)意識到，自己再高明，沒有一支高績效的、職業(yè)化的中層管理隊(duì)伍，企業(yè)是無法迎接挑戰(zhàn)的。如果把一個企業(yè)比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。企業(yè)的成功在很大程度上是要依靠強(qiáng)健的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的強(qiáng)健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊(duì)伍，因此把中層比作企業(yè)的“脊梁”一點(diǎn)不過。同樣，在績效體系里中層管理者仍是支撐，必須具備以下幾個方面的能力：198。輔導(dǎo)下屬的能力198。解決問題的能力198。溝通能力198。團(tuán)隊(duì)合作不要讓你的績效短接信息系統(tǒng)的投資已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個嚴(yán)峻問題。一方面，企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)模的增大促使其逐漸成為提高企業(yè)價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?、提高企業(yè)核心競爭能力的有效手段和途徑。另一方面，在信息系統(tǒng)方面投入的巨額資金也對管理層施加了壓力，即如何在戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與實(shí)施過程中對信息系統(tǒng)進(jìn)行定位，如何度量信息系統(tǒng)投資與業(yè)務(wù)績效之間的關(guān)系，如何正確認(rèn)識信息系統(tǒng)的績效，從而了解信息系統(tǒng)對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，更好地利用和改良企業(yè)信息系統(tǒng)，這些已經(jīng)成為企業(yè)所日益關(guān)注的