【正文】 銷渠道。福田公司于2000年11月1日起在營銷公司總部（北京）開通了“800福田服務”免費咨詢、救援、投訴電話：800 810 7315。（二）互連網營銷隨著信息時代的來臨，應設立專門的網站，介紹相關的營銷信息，及開展網上訂購業(yè)務，開辟互連網營銷渠道。（三）用戶俱樂部營銷通過老用戶介紹新用戶是一種成本低而見效快的營銷方式。中收可通過用戶俱樂部的形式，經常舉辦各種講座、培訓、聯(lián)誼活動，鼓勵老用戶來發(fā)展新用戶。雖然中收的用戶俱樂部目前還沒有辦起來，但并不代表這種方式沒有生命力。中收應對用戶俱樂部的使命、作用、運作方式等重新加以考慮。（四）開辟租賃渠道除了銷售收割機之外，中收可以再開辟租賃渠道。中收可以和一些專業(yè)的租賃公司合作，在麥收期間將收割機租給農民使用，解決部分農民籌集購機款難的問題，以更大程度地占領市場。（五）國際市場營銷隨著WTO的加入，為中國農機行業(yè)打進國際市場創(chuàng)造了有利條件。中收也應積極參與國際市場的競爭，爭取占領國外收割機的一部分低端市場。五、實施新的營銷渠道應注意的問題（一）人才引進與培養(yǎng)建立垂直式市場營銷系統(tǒng)，對公司營銷管理的水平要求較高。公司能否吸引、留住、使用高層次的營銷人才，是實施該系統(tǒng)能否成功的關鍵。（二）培訓在實施新的營銷渠道系統(tǒng)過程中，為了在不同的渠道成員之間達成共識，樹立營銷觀念，提高人員素質，需要建立培訓中心并定期對公司內部成員及經銷商開展培訓。既包括營銷技能培訓也包括技術培訓。（三）對困難的準備對銷售公司的服務區(qū)域及現(xiàn)有經銷商的級別進行劃分，需要做大量細致周到的工作?？傮w上減少了經銷商數(shù)量可能在短期內對銷售量造成負面影響。對這些困難要作好準備。（四）新的渠道體系對中收信息系統(tǒng)要求高采取銷售公司體制后，對中收信息系統(tǒng)的要求非常高。以前的營銷由各個OEM分廠直接決策，現(xiàn)在更多的統(tǒng)一到中收營銷中心的層面上來，這要求中收擁有一套高效運行的銷售信息系統(tǒng)。從今年運行的情況來看，中收的信息系統(tǒng)顯然難以滿足新體制的需要。這是一個非常值得注意的情況。由于采用短而寬的渠道，大區(qū)銷售公司所面對的經銷商數(shù)目仍然眾多，仍然會存在管理不力及信息傳遞失靈的問題，采用基于網絡技術的銷售信息系統(tǒng)就能解決這些問題。第四節(jié) 營銷渠道管理一、評估與選擇渠道成員前面所討論的最佳顧客推動的分銷系統(tǒng)已經設計出來，由于采用選擇性的分銷策略，意味著要評估并選擇合適的渠道伙伴來實施渠道戰(zhàn)略。選擇的準則見表44：表44 評估與選擇經銷商的標準1．財務實力a. 資產負債表b. 收入、利潤2．銷售能力a. 銷售人員的數(shù)量b. 推銷及技術專長3．經營范圍a. 主營產品b. 兼營產品c. 配套產品4．信譽a. 領導才能b. 資信情況c. 行業(yè)地位d. 管理人員的背景e. 專業(yè)知識水平5．市場覆蓋率a. 地理覆蓋率b. 行業(yè)覆蓋率c. 覆蓋區(qū)域顧客光顧的頻度6．銷售業(yè)績a. 相關產品線的銷售業(yè)績b. 總的銷售業(yè)績c. 發(fā)展前景d. 向客戶滲透的能力7．管理水平a. 規(guī)劃b. 雇員關系c. 營銷導向d. 戰(zhàn)略方向8．廣告及促銷a. 在何種媒體刊登廣告b. 刊登廣告的數(shù)量及金額c. 刊登廣告的效果9．培訓a. 內部自我培訓b. 是否愿意供應商參與？10．物流設施a. 運輸能力b. 存貨種類與規(guī)模c. 倉儲設施與面積11．訂貨與付款記錄12．售后服務a. 售后跟進程度b. 三包工作情況c. 客戶反映13．合作態(tài)度a. 是否愿意為中收品牌產品投入資源？b. 是否遵守中收的分銷政策？c. 是否在聯(lián)合項目中合作？d. 是否分享有關銷售數(shù)據(jù)？e. 是否接受定額？二、渠道成員分銷政策一般包括以下幾點：（一）經營產品結合現(xiàn)階段實際，不能實行特許經營專賣制度，即強迫選中的經銷商只經營中收的聯(lián)合收割機產品。一般說來，凡屬成功的特許經營，要有一個在市場上已經建立起來良好聲譽及強勢品牌的特許經營授權企業(yè)。國內還沒有一家能達到這種要求的企業(yè)。因為目前來說還沒有一家收割機廠的產品強大到消費者非買不可的地步，消費者一般要在幾種品牌之間選擇，而經銷商也都是同時經營幾種品牌的收割機。雖然說福田鼓勵經銷商專營，但實際上行不通。將來待中收產品成為強勢品牌后，可逐步推行特許專賣（排他性分銷）制度。但可對經銷商經營中收競爭對手產品的品牌、種類及數(shù)量加以限制。（二）分銷區(qū)域經銷商不得跨區(qū)銷售。對于分配給經銷商的產品，供應商（中收各銷售公司）在分銷區(qū)域內的任何銷售都必須授權給經銷商。（三）價格及折扣政策（四）付款條件（五）銷售配額（六）售后服務、維修費用（七）廣告和促銷義務等三、激勵渠道成員（一）單純的交易關系不能使渠道形成一種長久的競爭力目前中收股份與各經銷商之間是一種這種著眼于短期利益的交易關系，經銷商覺得經銷中收產品有利可圖時會向用戶盡力推銷，覺得無利可圖時又會轉而向用戶推銷其他有利可圖的產品。中收與經銷商之間這種單純的交易關系不能使渠道形成一種長久的競爭力。（二）采用與經銷商建立長久關系的激勵措施建議中收與選中的經銷商建立長久的戰(zhàn)略伙伴合作關系，通過提高經銷商素質的方法來促進銷售。在伙伴式銷售渠道中，中收與經銷商由“我”和“你”的關系變?yōu)椤拔覀儭钡年P系。中收與經銷商一體化經營，實現(xiàn)中收對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己及大家的目標共同努力，追求雙贏。與經銷商建立長久關系的方法有兩種，一種是培訓，一種是分銷規(guī)劃。培訓對經銷商進行培訓，培訓的內容為產品、市場開拓、計算機網絡等方面。可采用以下的培訓方式：（1）中收將經銷商集中在一起集合強化訓練很多廠商采用這種培訓方式。美國迪爾公司的經銷商的銷售及服務人員都要參加迪爾公司的培訓，并在考試合格后授予證書；廣州本田也采用這種方式。為深入貫徹廣州本田整車銷售、售后服務、零部件供應、信息反饋“四位一體”營銷理念，廣州本田銷售部在公司本部及北京、昆明和杭州等地舉辦廣州本田汽車特約店銷售培訓班，培訓內容包括廣州本田情況介紹，廣州本田營銷理念及營銷模式、轎車市場分析、銷售管理和終身顧客、售后服務體系及流程。（2）由中收派出的業(yè)務代表或者銷售工程師對經銷商予以實地培訓（3）中收向經銷商郵寄培訓資料或者中收內部刊物等2．經銷規(guī)劃（1）經銷規(guī)劃的核心是幫助經銷商以最佳的方式進行經營所謂經銷規(guī)劃，就是把中收的需要與經銷商的需要結合起來，建立有計劃的，專業(yè)化管理的垂直市場營銷系統(tǒng)。中收的營銷部門應加強經銷規(guī)劃的職能。各銷售公司設立專門部門負責確定經銷商的需要，制定交易計劃，幫助經銷商以最佳的方式進行經營。該部門與經銷商共同制定交易目標、存貨水平、商品陳列、電子信息交換網絡、售后服務、銷售培訓要求和廣告與銷售促進計劃。其結果是能夠提高經銷商的運作效率與經營效益，更好地激勵經銷商為中收服務。（2）經銷規(guī)劃的目的是將“你”、“我”變成“我們”中收進行經銷規(guī)劃這樣做的目的是改變經銷商的觀念，以前他們認為因為他們站在最終用戶一邊與中收討價還價而賺錢，現(xiàn)在使他們認為賺錢是因為站在中收一邊。四、渠道沖突管理（一）中收渠道沖突的兩種形式中收建立了由批發(fā)商與零售商組成的垂直渠道，中收總是希望渠道成員之間相互合作，獲得比各行其是更多的利潤。但是目前存在著垂直與水平的渠道沖突。垂直渠道沖突是指同一條渠道中不同層次之間的沖突中收銷售中心與各銷售公司（以前的OEM廠），銷售公司（以前的OEM廠）與經銷商之間在價格、付款、交貨、廣告等方面的沖突；水平渠道沖突是指某渠道內同一層次的成員之間的沖突中收的各銷售公司之間或某地區(qū)的幾家經銷商之間因為跨區(qū)銷售或價格戰(zhàn)而產生的沖突。（二）下面是幾種有效管理沖突的辦法： 最重要的解決方法是確立共同目標在渠道面臨外來威脅的時候，中收通過與渠道成員確立共同目標，比如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等，促使渠道成員緊密合作，戰(zhàn)勝威脅。2．進行結構上的調整中收在批發(fā)商級渠道建立了公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)，在零售商級渠道實行選擇性分銷策略，通過進行結構上的調整統(tǒng)一管理渠道，就能有效防止渠道沖突。在兩個或兩個以上的渠道成員之間交換人員中收可以在不同的批發(fā)商（銷售公司）之間交換人員，或者在批發(fā)商與經銷商之間交換人員。這樣，當他們回到自己的工作崗位上之后，彼此之間有了更好的了解，更容易從對方的角度考慮問題。這是一些與分銷商合作得相當不錯的制造商通常的做法。例如，本田公司的經理可能在其經銷商那里工作一段時間，經銷商會在本田的營銷部門工作一段時間。不同渠道成員之間的合作中收可以通過召開會議、參加會議、電話聯(lián)系、問卷調查等方式與經銷商交流，通過交流總能取得妥協(xié)，減少沖突。比如大宇公司實行一項計劃，每年由20名分銷商經理及20名大宇經理參加為期一周的研討會。東風汽車貿易公司也定期舉辦駐外經理和東風經銷企業(yè)總經理參加的高層研討會及特許經銷商研討會。第五章　中收股份營銷管理營銷渠道體系建立起來之后，公司的各項營銷活動可以藉此而展開。這些營銷活動是否有效率及有效益，則有賴于營銷部門的組織管理。這里，針對中收在營銷管理方面存在的問題重點進行組織結構及信息化建設兩個方面的設計。第一節(jié)　中收股份營銷管理分析一、組織結構設計不合理（一）現(xiàn)行組織結構服務工程部三包部銷售部市場部中收營銷中心中收營銷中心采取的是一種直線職能制的組織結構，見圖51。圖51 中收營銷中心現(xiàn)行組織結構石家莊銷售公司連云港銷售公司蚌埠銷售公司鄭州分廠銷售部西安分廠銷售部天津銷售公司 （二）現(xiàn)行組織結構存在的問題組織結構過分強調銷售的功能而忽略了營銷的功能（1）強調銷售功能而忽略了營銷功能的表現(xiàn)① 強調銷售的功能現(xiàn)行組織結構比較強調銷售的職能，比如經銷商網絡的建立發(fā)展，銷售任務的完成，對駐點人員銷售活動的支持，以及三包服務及零配件供應等等。② 營銷中心市場部營銷職能弱盡管股份公司營銷中心新設有市場部，但其人員配備、職責、權限等較弱，市場部一共只有兩個人，市場調研、信息收集、促銷規(guī)劃、銷售計劃等營銷工作沒有很好地開展。③ 各銷售子公司則基本沒有設立專門的市場營銷部，營銷職能更弱（2）銷售功能與營銷功能的區(qū)別銷售與營銷是組織中兩個獨立但又緊密聯(lián)系的部門，不能混為一談。見表51。表51　營銷職能與銷售職能的區(qū)別市場營銷人員銷售人員主要職能市場調研確定市場機會，制定營銷策略(新產品導入\價格政策\廣告和促銷\渠道建設)向公司其他部門推廣營銷觀念銷售活動售后服務信息反饋基礎市場調研經驗職責計劃工作面對面的推銷導向顧客/市場企業(yè)/產品時期長期短期目標獲得市場份額賺取利潤促進銷售\完成任務從這個對比上可以看出，營銷的概念基本上是出于長期性、全局性、戰(zhàn)略性的角度。而銷售的概念基本上是出于短期性、局部性、戰(zhàn)術性的角度。營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系也不夠在調查中我們了解到，營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系也不夠。中收建立了公司式垂直市場營銷管理體系，就應當加強營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系，以發(fā)揮市場營銷專業(yè)化管理的優(yōu)勢。二、中收信息系統(tǒng)落后（一）落后的信息系統(tǒng)導致經營問題中收存在著了在生產、銷售與資金脫節(jié)的情況。今年中收在生產能力遠遠大于市場需求的情況下供不上貨，往年則是產品滯銷。從表面上看，是中收決策層的決策失誤，比如生產組織、資金運作、對市場及競爭對手的判斷方面出現(xiàn)了失誤，從深層次上看，是用于決策的信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，決策是在基于不充分或不準確的信息的基礎上作出的。這要求企業(yè)重新考慮一下自己的信息管理系統(tǒng)。（二）中收信息系統(tǒng)存在的問題各部門信息系統(tǒng)聯(lián)系不夠中收的采購、生產、銷售、財務、人力資源等信息系統(tǒng)相互之間的聯(lián)系不夠緊密，企業(yè)的生產、營銷、財務、人力資源等活動不能有機地整合起來。信息傳遞滯后、不準確各項財務、銷售、市場、競爭對手等數(shù)據(jù)的收集整理還很不完善。公司決策層不能實時并準確無誤地隨時了解企業(yè)生產、銷售、采購、庫存等各部門的運營情況，因而不能對市場的變化及時采取措施，影響決策的效果與效率。信息系統(tǒng)基本上手工操作銷售員與銷售公司，銷售公司與營銷中心之間的信息傳遞都是依靠傳統(tǒng)的電話、傳真等手工方式進行。電腦在企業(yè)內的應用并不普及。第二節(jié)　營銷管理設計一、營銷機構組織結構的變革（一）中收應樹立營銷觀念，建立、健全市場營銷部原有的組織結構重銷售、輕營銷。在市場經濟條件下，企業(yè)生存的根本條件是要從客戶那里拿到源源不斷的定單，這要求每一個企業(yè)都要成為一個以市場/顧客為導向的企業(yè)。因此，在這里首先建議將中收股份北京銷售中心的名稱改為中收股份北京營銷中心。然后，各銷售公司設立市場營銷部，加強營銷職能。需要注意的是，一個公司可能設有現(xiàn)代化的營銷部門，但還不能說它是完全意義上的現(xiàn)代營銷公司，這取決于公司中的其他主管人員怎樣看待營銷功能，如果只把營銷看成是銷售功能或把營銷部門認為是市場運作部門，那么他們都沒有抓住要害。只有當他們懂得：一切部門都是“為顧客而工作”的，營銷不是一個部門的名稱，而是始終貫穿于公司運營始終的公司哲學，這時的公司才能稱得上是完全意義上的現(xiàn)代營銷公司。（二）中收股份營銷機構組織結構整合建立矩陣式的組織結構采用新型的營銷體制之后，對公司垂直管理上的要求進一步提高了，而目前銷售中心與各銷售公司的職能部門上下銜接不夠。西安公司……公司天津公司石家莊公司因此，建議營銷中心采用矩陣式的組織結構。先按區(qū)域專業(yè)化組織，即目前的各大區(qū)銷售公司，再按職能專業(yè)化組織，設七個職能部門。這種組織結構如