【正文】 不清晰、績效評估過于形式化、績效監(jiān)控不得力、人治大于法制、激勵機制尚需進一步探索完善。由于海通公司 18 年來的精英治理模式，使得公司的制度管理基礎較為弱化，不堪承載同時前后延伸的擴張性壓力，管理隊伍較薄弱，高管層精力過多牽扯于事務管理，海通集團缺乏對員工的能力開發(fā)和個人發(fā)展的指導，令員工缺乏發(fā)展目標，工作動力僅來自身的發(fā)展目標和責任感，新員工尤其明顯，戰(zhàn)略思考時間少，戰(zhàn)略管理能力弱，執(zhí)行能力成為公認的短板，并且人力資源基礎較為薄弱，中層缺位斷檔，高級人才缺乏，人力資源管理滯后而且資源分散，不聚焦，無法產生規(guī)模效益。沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全。公司結構框架不能適應對海通集團新發(fā)展階段的要求，并且組織架構因短期需要而調整，缺乏長期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門和崗位職能職責劃分比較模糊，崗位職責職權不對，信息傳遞脫節(jié)，缺少系統(tǒng)的信息收集、分析功能，決策缺少及時充分的信息支持， ERP 還沒有真正發(fā)揮作用。國內市場拓展能力弱，銷售隊伍、通路以及品牌未能很好地建立，而且研究開發(fā)能力不強，產品深加工領域涉及少，產品附加值低。公司長期以產品經(jīng)營為主，缺少資本經(jīng)營的經(jīng)驗，在機遇面前徘徊。對于研發(fā)缺乏戰(zhàn)略指引和前瞻性，被動的以38 / 76客戶臨時需求為導向，眼光向內，缺少領軍人才，研發(fā)流程不系統(tǒng)、不規(guī)范。 海通集 團 的 機會 分析（ Opportunities）中國宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢良好，國民人均收入水平提高，為深加工農業(yè)產品提供了廣闊的市場前景，果蔬加工產業(yè)在中國還處于初級階段，具有很大的成長空間。國際市場對中國農產品需求強勁，進入 WTO，貿易壁壘降低，對進一步拓展國際市場帶來機遇，并可享受國家的農業(yè)補貼。中國市場對果蔬深加工產品、食品的消費意識、消費能力不斷提高，目前人均消費水平大大低于世界的平均水平，市場潛力巨大，并且農業(yè)產業(yè)政策好，國家陸續(xù)頒布了一系列鼓勵農業(yè)的發(fā)展政策。目前我國可以享受作為WTO成員尤其是發(fā)展中成員應享受到的各種權利，改善我國農產品出口環(huán)境。首先，我國將逐步改變過去因不是WTO成員而在國際貿易中受歧視的地位，將充分享受多邊、穩(wěn)定、無條件的最惠國待遇和國民待遇，充分擁有作為一個成員所具有的平等權益，享受WTO關稅減讓的成果，從而有利于提高我國農業(yè)和農產品在國際貿易中的地位。為我國有效利用國際農業(yè)資源與國際農業(yè)市場創(chuàng)造有利的環(huán)境。另外，通過參與多邊國際貿易體制，我國可以取得無條件的最惠國待遇，特別是對發(fā)展中國家的優(yōu)惠待遇，甚至可能得到主要發(fā)達國家所給予的普惠制待遇，從而改善目前這種外貿出口對某些國家的市場過分依賴的局面，大大改善我國農產品國際貿易環(huán)39 / 76境。因此海通集團可以靈活運用國際貿易規(guī)則及爭端解決機制，減少其它國家對中國農產品出口的非關稅限制等不公平待遇。這還有利于維護國際農產品貿易秩序和廣大發(fā)展中國家的利益，遏制少數(shù)發(fā)達國家的單邊行動和農業(yè)貿易保護主義。浙江慈溪杭州灣大橋建設， “大橋經(jīng)濟”規(guī)模初現(xiàn)，為拓展國際國內市場創(chuàng)造條件。截至 2022 年底，世界 500 強企業(yè)中已有 54 強來浙江投資興辦了 115 家直接投資企業(yè)，投資總額 億美元，注冊資本 億美元，合同外資 億美元。在投資興辦的 115 家企業(yè)中，有 113 家企業(yè)坐落在杭州灣地區(qū)，其中杭州有 50 家、寧波 47 家，嘉興、紹興各 7 家、湖州、舟山各 1 家，在杭州灣以外地區(qū)只有金華和臺州地區(qū)各 1 家。坐落于通往杭州灣大橋必經(jīng)之路上的海通，地理位置的優(yōu)越性是其它地區(qū)所不能比擬的，其吸引外商的注意力也顯而易見。優(yōu)秀的企業(yè)可以吸引優(yōu)秀的人才，從而提高集團的整體人才素質。打造集團持續(xù)增長的源泉并利用與國外客戶長期的關系和信譽，開展更深入合作，如合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟，以提高集團的企業(yè)經(jīng)營管理、技術、研發(fā)、品牌等水平，將國際市場上的品牌資源轉移到國內市場上，加強國際國內市場研究，拓展國際國內市場，繼續(xù)加強和鞏固產業(yè)鏈，提高抵抗不確定性的能力，成為產業(yè)鏈的主導地位。 海通集 團 的威 脅 分析（ Threats）在世界貿易組織 WTO 倡導的自由貿易環(huán)境中，區(qū)域性保護40 / 76貿易仍然盛行。我國在進入 WTO 的后，削減關稅和非關稅壁壘增加，使農業(yè)生產和國內市場將受到?jīng)_擊，鮮活農產品出口貿易也將常駐到影響。盡管各國農產品非關稅壁壘“關化”和削減國內支持，使國際農產品價格上升，使我國低成本低價格的鮮活農產品以及果蔬產品具有一定的市場競爭力的同時使競爭更加激烈化。目前海通的市場過于集中于單一市場，且尚不形成高層次競爭，目標市場過度集中，產業(yè)進入壁壘低，產業(yè)季節(jié)性影響大，原料供應尚存在“靠天吃飯”的風險。入世后，國外大企業(yè)參與中國市場競爭日趨激烈，國際市場持續(xù)低迷，上市后優(yōu)勢減弱，短期盈利壓力大。國際貿易市場單一脆弱，受制于日本國多重因素變化及客戶的影響。產業(yè)進入壁壘低，優(yōu)勢易模仿被使用，低層價格競爭激烈，隨著產業(yè)逐漸成熟，必將有一批后發(fā)企業(yè)對集團進行沖擊。進入 WTO 后，經(jīng)濟日趨全球化，中國農業(yè)發(fā)展階段的轉變，這一切都深刻地影響我國農產品加工企業(yè)的競爭環(huán)境，隨著產業(yè)產品進口關稅降低，國外同行憑借技術、資金、管理、基礎研發(fā)、品牌以及廣告宣傳等強大優(yōu)勢，將對中國尚在蔭芽階段的農業(yè)企業(yè)帶來強大的沖擊。近些年來國際市場持續(xù)低迷，非關稅壁壘增多，對綠色食品、有機食品的定義和標準不斷提高。海通集團在滬上市后隱性不再，優(yōu)勢不再明顯，將成為眾多同行的“眾矢之的”，以及承受更大的公眾壓力和短期盈利壓力。41 / 76由于近幾年來菜籃子工程引起各地政府的關心和重視，為了穩(wěn)定物價，各地紛紛采取財政補貼，投入扶持基金等有效措施。然而在大流通的環(huán)境下，農副產品無代價的外流，則意味著財政補貼的流失，這就驅使不少產區(qū)實行產品封鎖，征收附加費，保護自己的地區(qū)利益。42 / 76第四章 海通集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定在以上分析的基礎之上，我們接下來分析海通集團的發(fā)展遠景以及戰(zhàn)略目標。 海通集團的遠景和使命 每個組織都有其獨特的生存目的和原由，這種獨特性應體現(xiàn)在其遠景和使命中，經(jīng)營遠景和使命的本質能夠表示出企業(yè)競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。當戰(zhàn)略家、經(jīng)理、員工建立并傳播一個清晰的經(jīng)營遠景和使命時，組織增強了其目標的觀念。一位管理學家曾說，建立一個清晰的經(jīng)營遠景和使命是“戰(zhàn)略家首要的職責” 。 一個好的使命陳述演繹出一個組織的顧客、產品或服務、市場、技術、對生存的關注、哲學、自我概念、對公眾形象的關注以及對員工的關注。這九項基本元素構成了在形成和書寫使命時的框架。作為戰(zhàn)略管理中的第一步，遠景和使命為所有的計劃、活動指明了方向。一個精心設計的遠景和使命是戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的基礎。建立和傳播清晰的經(jīng)營遠景和使命是戰(zhàn)略管理中最普通、最全面的任務之一。沒有清晰的遠景和使命，一個公司的短期行為和長期目標的價值取向就可能背道相馳。43 / 76綜合以上分析并結合海通當前的實際情況，本文確定海通公司的遠景為:海通力爭成為世界最大、最強的蔬菜食品制造企業(yè)之一，讓公司的顧客、股東、員工以海通為自豪。公司的使命為：以先進的管理理念打造企業(yè)；以高技術、高質量的產品及優(yōu)質的服務奉獻市場；以人為本，讓員工的才智得以充分發(fā)揮，能力不斷提升。讓顧客、股東、員工得到滿意的回報；以高效益回報社會，保持良好的公眾形象。 海通集團的戰(zhàn)略目標海通集團的發(fā)展戰(zhàn)略必須是在充分利用已有的外部環(huán)境和機會，挖掘自身的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的基礎上能夠實現(xiàn)自己的遠景和使命。在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，海通集團首先必須明確自己的市場定位和戰(zhàn)略目標，并確定公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，并將發(fā)展戰(zhàn)略的方向和措施具體化，從而制定出自己的競爭戰(zhàn)略。至 2022 年海通的發(fā)展目標：——實現(xiàn)資產總額 30－32 億，銷售額 18－20 億；——將企業(yè)做成全國最大、最強的蔬菜食品制造企業(yè)之一；——企業(yè)向內地橫向整合同業(yè)；——開拓歐美市場，整合國際市場大客戶資源；——使公司品牌、產品品牌成為知名品牌，產生品牌效應；44 / 76——通路網(wǎng)絡全國布局到位；適時考慮兼并收購物流企業(yè)，物流與通路整合；——果蔬產業(yè)整合能力初顯；產生 1－2 個新核心業(yè)務，占據(jù)業(yè)務比重的 40%。海通的總體發(fā)展戰(zhàn)略框架如下： 　　　 發(fā)展戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略、產品研發(fā)戰(zhàn)略、財務資源、人力資源、企業(yè)文化、競爭戰(zhàn)略 形成企業(yè)核心競爭力，從而達到戰(zhàn)略目標 基本競爭戰(zhàn)略的選擇對于海通來說，成熟的、大批量生產的產品應該采取成本領先戰(zhàn)略，而新開發(fā)的產品則采取差別化戰(zhàn)略。在老產品的差異化沒有很好地形成情況下，海通最重要的工作是大幅度降低成本，同時狠抓基礎管理，提高產品的技術和質量水平。同時采取成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略似乎是矛盾的，但這對于海通而言，卻是合適的。海通的真空開關管是國內的第一品牌，一45 / 76直價格堅挺，但近些年不斷受到低價產品的沖擊，市場占有率不斷降低。這從 2022 年的市場占有率分布可以清楚地看到。很多用戶不管質量差異，一味追求價格，誰家產品價格低就用誰家的。迫使企業(yè)在追求品牌的同時，必須降低成本。海通的蔬菜加工在國內產、銷量不算最大，需要通過有效的內部管理和外部經(jīng)營，通過對現(xiàn)行工作流程及方法的優(yōu)化，應該發(fā)揮出規(guī)模效應，降低制造成本，使得公司的產品制造成本不高于其它同類公司，實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略。尤其是對于一些拳頭產品，在價值鏈上優(yōu)勢互補的情況下，成本可以做到國內最低。用與其它公司稍高或相同的價格，大批量占領市場(由于海通的品牌優(yōu)勢，價格相同一般用戶都會選用海通的產品)。另外，要保持國內的第一品牌，必須投入一定的力量在新產品的研發(fā)和營銷上，占領技術、質量和服務的制高點。新產品、新服務的不斷產生是維持一個企業(yè)長盛不衰的源泉，公司應該合理分配資源，以維持同樣成本情況下比其它競爭對手稍高的價格。另一方面，海通可以在銷售上采用集聚戰(zhàn)略，將主攻目標放在上海、廣州、深圳、寧波、杭州等地區(qū)，其它地區(qū)可以逐漸培育，待時機成熟再重兵投入。為了提高競爭的差異性，先在重點地區(qū)(如產品用量較大的華東地區(qū)等)建立起服務點，服務人員盡量本地化，即可節(jié)省成本，又可以很好地適應當?shù)氐奈幕?。逐漸建立起全國的服務網(wǎng)絡，提高服務的及時性和質量，真正做到滿足并超越顧客的期望。46 / 76第五章 海通集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施與評價 戰(zhàn)略實施與評價在戰(zhàn)略管理中的地位 戰(zhàn)略管理的重要性美國的《財富》雜誌曾刊登過這樣一則資料：戰(zhàn)略失敗的美國企業(yè)中，70%的戰(zhàn)略方案都十分完美，失敗的原因是戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題。在中國，許多企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略，但是一部分企業(yè)將戰(zhàn)略停留在文本上，沒有能夠真正去實施，還有一部分企業(yè)雖然在一段時間實施了戰(zhàn)略，但是後來發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的實際情況與計畫相去甚遠，於是放棄了戰(zhàn)略。問題到底出在哪里？根源在於：企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，卻沒有戰(zhàn)略管理。 什麼是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，並針對目標的落實和實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動47 / 76態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理的實施流程戰(zhàn)略管理主要可以通過以下幾個方面的流程來實現(xiàn)：第一步 戰(zhàn)略分析主要任務是：?確定企業(yè)的使命 ；?瞭解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅；?瞭解企業(yè)所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。第二步 戰(zhàn)略選擇主要任務是：?制定戰(zhàn)略選擇方案 ；?評估戰(zhàn)略備選方案 ；?提交董事會審批 第三步 戰(zhàn)略實施主要任務是：?將戰(zhàn)略按照企業(yè)價值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略；?利用計畫、預算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務 ；48 / 76?戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結構、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進入企業(yè)的日常生產經(jīng)營活動之中。第四步 戰(zhàn)略評價與調整主要任務是：?通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 ?根據(jù)實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。 戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略的選擇也是戰(zhàn)略管理的內容，而本部分所要探討的重點是：戰(zhàn)略如何落地——將戰(zhàn)略按照企業(yè)價值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略如何落地——戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計畫、戰(zhàn)略運作；戰(zhàn)略的評價和戰(zhàn)略的調整 將戰(zhàn)略按照企業(yè)價值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與各職能戰(zhàn)略的關係現(xiàn)代企業(yè)本質上是一個滿足客戶需要而建立的餓一系列有序的作業(yè)集合體，形成了一個由此及彼、由內向外的“作業(yè)鏈”49 / 76。同時，“作業(yè)鏈”又表現(xiàn)為“價值鏈”，作業(yè)的推移同時也表現(xiàn)為價值在企業(yè)內部的逐步積累和轉移，最後形成轉移給外部顧客的總價值。因此，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略我們必須：對現(xiàn)有企業(yè)價值鏈進行分析，從價值的角度考慮作業(yè)，將其分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。在此基礎上，制定消除不增值作業(yè)的方法，並通過作業(yè)間的良好配合來提高企業(yè)整體價值鏈的效率和效益。 企業(yè)基本的內部價值鏈：