【正文】 不清晰、績(jī)效評(píng)估過(guò)于形式化、績(jī)效監(jiān)控不得力、人治大于法制、激勵(lì)機(jī)制尚需進(jìn)一步探索完善。由于海通公司 18 年來(lái)的精英治理模式，使得公司的制度管理基礎(chǔ)較為弱化，不堪承載同時(shí)前后延伸的擴(kuò)張性壓力，管理隊(duì)伍較薄弱，高管層精力過(guò)多牽扯于事務(wù)管理，海通集團(tuán)缺乏對(duì)員工的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工缺乏發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯，戰(zhàn)略思考時(shí)間少，戰(zhàn)略管理能力弱，執(zhí)行能力成為公認(rèn)的短板，并且人力資源基礎(chǔ)較為薄弱，中層缺位斷檔，高級(jí)人才缺乏，人力資源管理滯后而且資源分散，不聚焦，無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效益。沒(méi)有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門(mén)地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全。公司結(jié)構(gòu)框架不能適應(yīng)對(duì)海通集團(tuán)新發(fā)展階段的要求，并且組織架構(gòu)因短期需要而調(diào)整，缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門(mén)和崗位職能職責(zé)劃分比較模糊，崗位職責(zé)職權(quán)不對(duì)，信息傳遞脫節(jié)，缺少系統(tǒng)的信息收集、分析功能，決策缺少及時(shí)充分的信息支持， ERP 還沒(méi)有真正發(fā)揮作用。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展能力弱，銷(xiāo)售隊(duì)伍、通路以及品牌未能很好地建立，而且研究開(kāi)發(fā)能力不強(qiáng)，產(chǎn)品深加工領(lǐng)域涉及少，產(chǎn)品附加值低。公司長(zhǎng)期以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主，缺少資本經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在機(jī)遇面前徘徊。對(duì)于研發(fā)缺乏戰(zhàn)略指引和前瞻性，被動(dòng)的以38 / 76客戶臨時(shí)需求為導(dǎo)向，眼光向內(nèi)，缺少領(lǐng)軍人才，研發(fā)流程不系統(tǒng)、不規(guī)范。 海通集 團(tuán) 的 機(jī)會(huì) 分析（ Opportunities）中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，國(guó)民人均收入水平提高，為深加工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品提供了廣闊的市場(chǎng)前景，果蔬加工產(chǎn)業(yè)在中國(guó)還處于初級(jí)階段，具有很大的成長(zhǎng)空間。國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品需求強(qiáng)勁，進(jìn)入 WTO，貿(mào)易壁壘降低，對(duì)進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)帶來(lái)機(jī)遇，并可享受?chē)?guó)家的農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)果蔬深加工產(chǎn)品、食品的消費(fèi)意識(shí)、消費(fèi)能力不斷提高，目前人均消費(fèi)水平大大低于世界的平均水平，市場(chǎng)潛力巨大，并且農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策好，國(guó)家陸續(xù)頒布了一系列鼓勵(lì)農(nóng)業(yè)的發(fā)展政策。目前我國(guó)可以享受作為WTO成員尤其是發(fā)展中成員應(yīng)享受到的各種權(quán)利，改善我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品出口環(huán)境。首先，我國(guó)將逐步改變過(guò)去因不是WTO成員而在國(guó)際貿(mào)易中受歧視的地位，將充分享受多邊、穩(wěn)定、無(wú)條件的最惠國(guó)待遇和國(guó)民待遇，充分擁有作為一個(gè)成員所具有的平等權(quán)益，享受WTO關(guān)稅減讓的成果，從而有利于提高我國(guó)農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品在國(guó)際貿(mào)易中的地位。為我國(guó)有效利用國(guó)際農(nóng)業(yè)資源與國(guó)際農(nóng)業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)造有利的環(huán)境。另外，通過(guò)參與多邊國(guó)際貿(mào)易體制，我國(guó)可以取得無(wú)條件的最惠國(guó)待遇，特別是對(duì)發(fā)展中國(guó)家的優(yōu)惠待遇，甚至可能得到主要發(fā)達(dá)國(guó)家所給予的普惠制待遇，從而改善目前這種外貿(mào)出口對(duì)某些國(guó)家的市場(chǎng)過(guò)分依賴的局面，大大改善我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品國(guó)際貿(mào)易環(huán)39 / 76境。因此海通集團(tuán)可以靈活運(yùn)用國(guó)際貿(mào)易規(guī)則及爭(zhēng)端解決機(jī)制，減少其它國(guó)家對(duì)中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品出口的非關(guān)稅限制等不公平待遇。這還有利于維護(hù)國(guó)際農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易秩序和廣大發(fā)展中國(guó)家的利益，遏制少數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的單邊行動(dòng)和農(nóng)業(yè)貿(mào)易保護(hù)主義。浙江慈溪杭州灣大橋建設(shè)， “大橋經(jīng)濟(jì)”規(guī)模初現(xiàn)，為拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)造條件。截至 2022 年底，世界 500 強(qiáng)企業(yè)中已有 54 強(qiáng)來(lái)浙江投資興辦了 115 家直接投資企業(yè)，投資總額 億美元，注冊(cè)資本 億美元，合同外資 億美元。在投資興辦的 115 家企業(yè)中，有 113 家企業(yè)坐落在杭州灣地區(qū)，其中杭州有 50 家、寧波 47 家，嘉興、紹興各 7 家、湖州、舟山各 1 家，在杭州灣以外地區(qū)只有金華和臺(tái)州地區(qū)各 1 家。坐落于通往杭州灣大橋必經(jīng)之路上的海通，地理位置的優(yōu)越性是其它地區(qū)所不能比擬的，其吸引外商的注意力也顯而易見(jiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)可以吸引優(yōu)秀的人才，從而提高集團(tuán)的整體人才素質(zhì)。打造集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的源泉并利用與國(guó)外客戶長(zhǎng)期的關(guān)系和信譽(yù)，開(kāi)展更深入合作，如合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟，以提高集團(tuán)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、研發(fā)、品牌等水平，將國(guó)際市場(chǎng)上的品牌資源轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，加強(qiáng)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)研究，拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，繼續(xù)加強(qiáng)和鞏固產(chǎn)業(yè)鏈，提高抵抗不確定性的能力，成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位。 海通集 團(tuán) 的威 脅 分析（ Threats）在世界貿(mào)易組織 WTO 倡導(dǎo)的自由貿(mào)易環(huán)境中，區(qū)域性保護(hù)40 / 76貿(mào)易仍然盛行。我國(guó)在進(jìn)入 WTO 的后，削減關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘增加，使農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將受到?jīng)_擊，鮮活農(nóng)產(chǎn)品出口貿(mào)易也將常駐到影響。盡管各國(guó)農(nóng)產(chǎn)品非關(guān)稅壁壘“關(guān)化”和削減國(guó)內(nèi)支持，使國(guó)際農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上升，使我國(guó)低成本低價(jià)格的鮮活農(nóng)產(chǎn)品以及果蔬產(chǎn)品具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)使競(jìng)爭(zhēng)更加激烈化。目前海通的市場(chǎng)過(guò)于集中于單一市場(chǎng)，且尚不形成高層次競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)度集中，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘低，產(chǎn)業(yè)季節(jié)性影響大，原料供應(yīng)尚存在“靠天吃飯”的風(fēng)險(xiǎn)。入世后，國(guó)外大企業(yè)參與中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)際市場(chǎng)持續(xù)低迷，上市后優(yōu)勢(shì)減弱，短期盈利壓力大。國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)單一脆弱，受制于日本國(guó)多重因素變化及客戶的影響。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘低，優(yōu)勢(shì)易模仿被使用，低層價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，隨著產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，必將有一批后發(fā)企業(yè)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行沖擊。進(jìn)入 WTO 后，經(jīng)濟(jì)日趨全球化，中國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變，這一切都深刻地影響我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，隨著產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品進(jìn)口關(guān)稅降低，國(guó)外同行憑借技術(shù)、資金、管理、基礎(chǔ)研發(fā)、品牌以及廣告宣傳等強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，將對(duì)中國(guó)尚在蔭芽階段的農(nóng)業(yè)企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的沖擊。近些年來(lái)國(guó)際市場(chǎng)持續(xù)低迷，非關(guān)稅壁壘增多，對(duì)綠色食品、有機(jī)食品的定義和標(biāo)準(zhǔn)不斷提高。海通集團(tuán)在滬上市后隱性不再，優(yōu)勢(shì)不再明顯，將成為眾多同行的“眾矢之的”，以及承受更大的公眾壓力和短期盈利壓力。41 / 76由于近幾年來(lái)菜籃子工程引起各地政府的關(guān)心和重視，為了穩(wěn)定物價(jià)，各地紛紛采取財(cái)政補(bǔ)貼，投入扶持基金等有效措施。然而在大流通的環(huán)境下，農(nóng)副產(chǎn)品無(wú)代價(jià)的外流，則意味著財(cái)政補(bǔ)貼的流失，這就驅(qū)使不少產(chǎn)區(qū)實(shí)行產(chǎn)品封鎖，征收附加費(fèi)，保護(hù)自己的地區(qū)利益。42 / 76第四章 海通集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在以上分析的基礎(chǔ)之上，我們接下來(lái)分析海通集團(tuán)的發(fā)展遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略目標(biāo)。 海通集團(tuán)的遠(yuǎn)景和使命 每個(gè)組織都有其獨(dú)特的生存目的和原由，這種獨(dú)特性應(yīng)體現(xiàn)在其遠(yuǎn)景和使命中，經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景和使命的本質(zhì)能夠表示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。當(dāng)戰(zhàn)略家、經(jīng)理、員工建立并傳播一個(gè)清晰的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景和使命時(shí)，組織增強(qiáng)了其目標(biāo)的觀念。一位管理學(xué)家曾說(shuō)，建立一個(gè)清晰的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景和使命是“戰(zhàn)略家首要的職責(zé)” 。 一個(gè)好的使命陳述演繹出一個(gè)組織的顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、對(duì)生存的關(guān)注、哲學(xué)、自我概念、對(duì)公眾形象的關(guān)注以及對(duì)員工的關(guān)注。這九項(xiàng)基本元素構(gòu)成了在形成和書(shū)寫(xiě)使命時(shí)的框架。作為戰(zhàn)略管理中的第一步，遠(yuǎn)景和使命為所有的計(jì)劃、活動(dòng)指明了方向。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的遠(yuǎn)景和使命是戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。建立和傳播清晰的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景和使命是戰(zhàn)略管理中最普通、最全面的任務(wù)之一。沒(méi)有清晰的遠(yuǎn)景和使命，一個(gè)公司的短期行為和長(zhǎng)期目標(biāo)的價(jià)值取向就可能背道相馳。43 / 76綜合以上分析并結(jié)合海通當(dāng)前的實(shí)際情況，本文確定海通公司的遠(yuǎn)景為:海通力爭(zhēng)成為世界最大、最強(qiáng)的蔬菜食品制造企業(yè)之一，讓公司的顧客、股東、員工以海通為自豪。公司的使命為：以先進(jìn)的管理理念打造企業(yè)；以高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)奉獻(xiàn)市場(chǎng)；以人為本，讓員工的才智得以充分發(fā)揮，能力不斷提升。讓顧客、股東、員工得到滿意的回報(bào)；以高效益回報(bào)社會(huì)，保持良好的公眾形象。 海通集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)海通集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略必須是在充分利用已有的外部環(huán)境和機(jī)會(huì)，挖掘自身的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上能夠?qū)崿F(xiàn)自己的遠(yuǎn)景和使命。在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，海通集團(tuán)首先必須明確自己的市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，并將發(fā)展戰(zhàn)略的方向和措施具體化，從而制定出自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。至 2022 年海通的發(fā)展目標(biāo)：——實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額 30－32 億，銷(xiāo)售額 18－20 億；——將企業(yè)做成全國(guó)最大、最強(qiáng)的蔬菜食品制造企業(yè)之一；——企業(yè)向內(nèi)地橫向整合同業(yè)；——開(kāi)拓歐美市場(chǎng)，整合國(guó)際市場(chǎng)大客戶資源；——使公司品牌、產(chǎn)品品牌成為知名品牌，產(chǎn)生品牌效應(yīng)；44 / 76——通路網(wǎng)絡(luò)全國(guó)布局到位；適時(shí)考慮兼并收購(gòu)物流企業(yè)，物流與通路整合；——果蔬產(chǎn)業(yè)整合能力初顯；產(chǎn)生 1－2 個(gè)新核心業(yè)務(wù)，占據(jù)業(yè)務(wù)比重的 40%。海通的總體發(fā)展戰(zhàn)略框架如下： 　　　 發(fā)展戰(zhàn)略 市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)資源、人力資源、企業(yè)文化、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇對(duì)于海通來(lái)說(shuō)，成熟的、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品則采取差別化戰(zhàn)略。在老產(chǎn)品的差異化沒(méi)有很好地形成情況下，海通最重要的工作是大幅度降低成本，同時(shí)狠抓基礎(chǔ)管理，提高產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量水平。同時(shí)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略似乎是矛盾的，但這對(duì)于海通而言，卻是合適的。海通的真空開(kāi)關(guān)管是國(guó)內(nèi)的第一品牌，一45 / 76直價(jià)格堅(jiān)挺，但近些年不斷受到低價(jià)產(chǎn)品的沖擊，市場(chǎng)占有率不斷降低。這從 2022 年的市場(chǎng)占有率分布可以清楚地看到。很多用戶不管質(zhì)量差異，一味追求價(jià)格，誰(shuí)家產(chǎn)品價(jià)格低就用誰(shuí)家的。迫使企業(yè)在追求品牌的同時(shí)，必須降低成本。海通的蔬菜加工在國(guó)內(nèi)產(chǎn)、銷(xiāo)量不算最大，需要通過(guò)有效的內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行工作流程及方法的優(yōu)化，應(yīng)該發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，降低制造成本，使得公司的產(chǎn)品制造成本不高于其它同類(lèi)公司，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。尤其是對(duì)于一些拳頭產(chǎn)品，在價(jià)值鏈上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的情況下，成本可以做到國(guó)內(nèi)最低。用與其它公司稍高或相同的價(jià)格，大批量占領(lǐng)市場(chǎng)(由于海通的品牌優(yōu)勢(shì)，價(jià)格相同一般用戶都會(huì)選用海通的產(chǎn)品)。另外，要保持國(guó)內(nèi)的第一品牌，必須投入一定的力量在新產(chǎn)品的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)上，占領(lǐng)技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)的制高點(diǎn)。新產(chǎn)品、新服務(wù)的不斷產(chǎn)生是維持一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的源泉，公司應(yīng)該合理分配資源，以維持同樣成本情況下比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍高的價(jià)格。另一方面，海通可以在銷(xiāo)售上采用集聚戰(zhàn)略，將主攻目標(biāo)放在上海、廣州、深圳、寧波、杭州等地區(qū)，其它地區(qū)可以逐漸培育，待時(shí)機(jī)成熟再重兵投入。為了提高競(jìng)爭(zhēng)的差異性，先在重點(diǎn)地區(qū)(如產(chǎn)品用量較大的華東地區(qū)等)建立起服務(wù)點(diǎn)，服務(wù)人員盡量本地化，即可節(jié)省成本，又可以很好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕Ｖ饾u建立起全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高服務(wù)的及時(shí)性和質(zhì)量，真正做到滿足并超越顧客的期望。46 / 76第五章 海通集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)價(jià)在戰(zhàn)略管理中的地位 戰(zhàn)略管理的重要性美國(guó)的《財(cái)富》雜誌曾刊登過(guò)這樣一則資料：戰(zhàn)略失敗的美國(guó)企業(yè)中，70%的戰(zhàn)略方案都十分完美，失敗的原因是戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問(wèn)題。在中國(guó)，許多企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略，但是一部分企業(yè)將戰(zhàn)略停留在文本上，沒(méi)有能夠真正去實(shí)施，還有一部分企業(yè)雖然在一段時(shí)間實(shí)施了戰(zhàn)略，但是後來(lái)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)際情況與計(jì)畫(huà)相去甚遠(yuǎn)，於是放棄了戰(zhàn)略。問(wèn)題到底出在哪里？根源在於：企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，卻沒(méi)有戰(zhàn)略管理。 什麼是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，並針對(duì)目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)47 / 76態(tài)過(guò)程。 戰(zhàn)略管理的實(shí)施流程戰(zhàn)略管理主要可以通過(guò)以下幾個(gè)方面的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)：第一步 戰(zhàn)略分析主要任務(wù)是：?確定企業(yè)的使命 ；?瞭解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅；?瞭解企業(yè)所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。第二步 戰(zhàn)略選擇主要任務(wù)是：?制定戰(zhàn)略選擇方案 ；?評(píng)估戰(zhàn)略備選方案 ；?提交董事會(huì)審批 第三步 戰(zhàn)略實(shí)施主要任務(wù)是：?將戰(zhàn)略按照企業(yè)價(jià)值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略；?利用計(jì)畫(huà)、預(yù)算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務(wù) ；48 / 76?戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。第四步 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整主要任務(wù)是：?通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。 ?根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。 戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略的選擇也是戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，而本部分所要探討的重點(diǎn)是：戰(zhàn)略如何落地——將戰(zhàn)略按照企業(yè)價(jià)值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略如何落地——戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)、戰(zhàn)略計(jì)畫(huà)、戰(zhàn)略運(yùn)作；戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的調(diào)整 將戰(zhàn)略按照企業(yè)價(jià)值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與各職能戰(zhàn)略的關(guān)係現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)滿足客戶需要而建立的餓一系列有序的作業(yè)集合體，形成了一個(gè)由此及彼、由內(nèi)向外的“作業(yè)鏈”49 / 76。同時(shí)，“作業(yè)鏈”又表現(xiàn)為“價(jià)值鏈”，作業(yè)的推移同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最後形成轉(zhuǎn)移給外部顧客的總價(jià)值。因此，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略我們必須：對(duì)現(xiàn)有企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從價(jià)值的角度考慮作業(yè)，將其分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，制定消除不增值作業(yè)的方法，並通過(guò)作業(yè)間的良好配合來(lái)提高企業(yè)整體價(jià)值鏈的效率和效益。 企業(yè)基本的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：