【正文】 因此明年上半年為業(yè)務(wù)全速發(fā)展階段，下半年應(yīng)根據(jù)集團、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)利潤貢獻情況，適度控制增長規(guī)模，防止過大保費規(guī)模導(dǎo)致虧損加劇侵蝕股東業(yè)務(wù)利潤。1您對分公司的評價體系怎么看?林：建立分公司發(fā)展能力評價體系，根據(jù)相關(guān)指標(biāo)進行評級，及時發(fā)布、提示分公司關(guān)注自身存在問題，根據(jù)發(fā)展評級開展差異化授權(quán)，擴大經(jīng)營水平高、風(fēng)險控制能力強、保費規(guī)模增長大分公司自主決策的權(quán)限。1您對總分兩級的考核體系有什么看法？林：建立總公司與分公司兩個維度的考核體系，將新的銷售模式渠道激勵納入整體考核方案中，根據(jù)新模式收入實現(xiàn)及盈利模式，確定核心指標(biāo)與監(jiān)控指標(biāo)，根據(jù)重要性設(shè)置權(quán)重，增大渠道業(yè)務(wù)正面激勵效果。1您認(rèn)為渠道建設(shè)的機遇在哪，挑戰(zhàn)又在哪里呢？林：機遇嘛，一個是中介市場發(fā)展尚處于初級階段，有利于財險主體采取新型銷售模式控制渠道資源，另一個是保險營銷員管理體制改革意見的出臺推動了財險主體加快實施新型營銷模式威脅主要是財險主體渠道業(yè)務(wù)獲取成本較大、效率較低，新興財險主體渠道控制力弱，而車險市場化費率改革穩(wěn)步推進使未具有產(chǎn)品開發(fā)條件的新興主體面臨較大競爭壓力 受訪者簽名：訪談二 對財務(wù)會計部負(fù)責(zé)人的訪談 訪談時間：2010年3月12日 下午16：00 — 17：00地點：銀河財險公司財務(wù)部 訪談對象：銀河財險財務(wù)會計部負(fù)責(zé)人 （以下簡稱“李” ）具體問答內(nèi)容如下：您對現(xiàn)有財務(wù)工作的開展怎么看？你認(rèn)為還有那些問題尚待解決？李:財務(wù)管理作為公司管理的重要環(huán)節(jié)，重點加強人、財、物集約化管理，構(gòu)建一體化財務(wù)管理平臺，最終形成以總公司管理考核、省分公司集中處理、基層公司具體實施的逐級控制、層層負(fù)責(zé)的管理體系。這個，加上今年新開業(yè)的幾家公司，分支機構(gòu)財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人更要加強風(fēng)險管控，提升財務(wù)管理水平，處理好總分公司經(jīng)營管理關(guān)系、外部監(jiān)管同公司發(fā)展關(guān)系等六大關(guān)系，要用與時俱進和創(chuàng)新發(fā)展的眼光開展工作，努力提升自身素質(zhì)，成為“思想正、業(yè)務(wù)精、關(guān)系好”的財務(wù)骨干力量，不斷推動公司開創(chuàng)工作的新局面，完成年度經(jīng)營目標(biāo)。 我看到公司正在推行“433”模式工作方案，請問您這其中對財務(wù)方面有了哪些新的要求？李: “433”模式下呢，我們部門呢還是屬于資源支持中心這一塊，這個主要是銷售模式的調(diào)整帶來的變動。我們這一塊的工作也主要是圍繞著業(yè)務(wù)來開展。說白了就是費用問題。給多少，怎么給，都給誰。分解開來呢，“433”方案中成本的控制有哪些？李:從固定成本分?jǐn)倎砜?，分公司、中心支公司開辦費和財產(chǎn)使用費、總公司費用和管理人力成本的60%攤?cè)胧袌鰳I(yè)務(wù)，市場業(yè)務(wù)分?jǐn)傎M用較高。那轉(zhuǎn)型后的成本控制大概能有怎樣的進展呢？李:轉(zhuǎn)型后，挖掘公司已經(jīng)投入但未帶來預(yù)期收益的沉沒成本，目前公司職場、后線人力成本、廣告投入和信息化投入可以部分或全部承受新增保費規(guī)模，嚴(yán)格根據(jù)各渠道產(chǎn)能情況追加與保費規(guī)模相關(guān)的固定費用；按照渠道賠付與費用匹配管理模式，優(yōu)化賠付率與變動費用率，降低成本；整合已形成的營銷隊伍，有效提高單位產(chǎn)能。新銷售模式下，其中綜合賠付率56%、綜合費用率58%、變動費用率25%、綜合成本率114%，其中綜合賠付率55%、綜合費用率51%、變動費用率25%、綜合成本率106%?！?33”中這個費用管理我們主要做了哪些工作呢？李:費用管理是這次工作的重心。那么首先就是，變動費用細(xì)化。還有一個重要部分就是對變動費用與綜合賠付率組合控制。那么今年總體邊際成本控制在81%以內(nèi)，明年80%以內(nèi)。實施賠付率與變動費用率又是如何實現(xiàn)聯(lián)動的呢？ 李:嚴(yán)格實施渠道業(yè)務(wù)賠付與費用聯(lián)動機制，尤其對于實際賠付率超過預(yù)期賠付可能性較大渠道，應(yīng)提高變動費用率與賠付率聯(lián)動比例，規(guī)避風(fēng)險降低損失。計劃管理體系這部分有哪些變化呢？李:這個根據(jù)433渠道業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們制訂了詳盡的業(yè)務(wù)活動計劃，以貨幣形式綜合的反映了每項業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗費與成果。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用計劃手段綜合配置各項資源投入，包括保費收入、信息技術(shù)投入、產(chǎn)品開發(fā)、固定資產(chǎn)投入等方面。在計劃編制與下達、定期監(jiān)督控制、計劃調(diào)整三個環(huán)節(jié)形成閉環(huán)管理機制。相對應(yīng)的預(yù)算管理也做了哪些調(diào)整呢？李:根據(jù)公司433銷售模式轉(zhuǎn)變，加大承保業(yè)務(wù)投入，加大對中介合作投入，按業(yè)務(wù)性質(zhì)、渠道、險種等編制、下達預(yù)算，實施產(chǎn)品費率、賠付率和變動費用率聯(lián)動的彈性預(yù)算管理機制；對分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進行集約化調(diào)控，加大預(yù)算執(zhí)行力度，確保各項預(yù)算目標(biāo)順利完成。那這些變動是否也會對成本管理造成一些影響？李:全面落實總公司為成本中心的定位，按照銷售、承保、理賠、共同資源條線加強對成本的控制與優(yōu)化，探索建立條線成本管理方式，實現(xiàn)各條線對顯性、隱性成本的有效控制，進而加強資源投入與價值創(chuàng)造相匹配，真正使資源投入成為公司長期價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。請問公司的資金管理制度是怎樣的？李:資金管理這一塊是我部本年度工作的重點之一，這方面主要是公司最近大力推行的財務(wù)集約化。這項工作，一方面呢，我們要服從這個按照“集中管理、限額控制、統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一運用”資金管理的總體原則，另一方面這也是滿足保監(jiān)會對公司的資金監(jiān)管的要求，加強對資金的歸集調(diào)撥管理，提高資金配置使用效率。1您既然提到了財務(wù)集約化，那總公司是如何推行財務(wù)集約化的呢？李:在具體工作中，當(dāng)然首先是強化銀行賬戶管理這一塊，也就是要做好“資金池”賬戶開設(shè)與掛接。按照監(jiān)管部門要求和資金使用類別，分別在總、分公司開設(shè)收入戶、支出戶、費用戶、資本保證金存款戶、利息戶和稅款戶等專門賬戶，基本滿足資金集中管理賬戶管理要求。實行資金收支統(tǒng)一預(yù)算，強化資金、預(yù)算的統(tǒng)一結(jié)合。按時對分支機構(gòu)收入進行資金上劃，減少資金沉淀，并按月制定資金月度收支預(yù)算，按預(yù)算確定的付款項目、額度和時間安排資金支出。推行分級支付和集中支付，提高資金支付效率?？偟膩碚f公司資金管理制度應(yīng)該是說初見成效，但是尚需完善。1在對費用制度的完善中，可以看出公司的財務(wù)管理在向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。您怎么看待貴公司的財務(wù)管理精細(xì)化？您對推進精細(xì)化有什么建議呢？李:財務(wù)部門從未停止過浪費，而浪費正是阻礙效率和成本效益的壁壘。想想看，那一摞摞無人閱讀的財務(wù)報告和無人使用的預(yù)測，更不用說對類似數(shù)據(jù)的重復(fù)計算、對現(xiàn)有報告的無休止整理，還有人工輸入數(shù)據(jù)或調(diào)整報告版面編排等等瑣事。考量這一財務(wù)效率的一個有力指標(biāo)就是周期，也就是這一周期通常表示，財務(wù)部門向管理者提供用于決策的可靠數(shù)據(jù)需要多長時間。這些浪費都會造成巨大影響。作為財務(wù)工作人員，我也迫切的希望做出改進，那么首先要求獲得一個簡化流程的財務(wù)指標(biāo)評價工具，較少而有效的指標(biāo)體系，科學(xué)的計量模型，以及一個保存所有相關(guān)信息的資料倉庫。再比如試圖推行截止日期、提供附加模板以創(chuàng)建更多結(jié)構(gòu)，以及縮短制定某些預(yù)算元素的時間期限。而這些的實踐需要更多的理論研究和實踐來檢驗。但無疑的是，精細(xì)化管理是具有非常意義的，更精益的財務(wù)部門可以在財務(wù)部門內(nèi)部以及財務(wù)部門與其他部門之間降低成本、提高質(zhì)量并更好地統(tǒng)一公司的職責(zé)。這些措施可以形成一個良性循環(huán)，減少浪費。1您覺得應(yīng)采取何種措施來提高財務(wù)評價的效率呢？李:簡化的體系和完善的計量是必不可缺的，對分支公司的分類化管理也是有力的支撐，當(dāng)然管理層也可以指定評價的KPI等等。但這個問題不是幾句話或是幾個措施就能推行的，我們需要引入更注重效率的思維方式，任何單個措施其價值往往不會通過流程的單個步驟就顯現(xiàn)出來。事實上，某個單獨步驟的收效還可能令人非常失望。真正的效力需要逐漸積累，因為單個舉措通常會揭露更深層次的問題，而這些問題一旦得到解決，就會帶來一個更全面的解決方案。有的人認(rèn)為可以通過IT部門研發(fā)系統(tǒng)來解決，但其實這可能是整個改革中最簡單的一步了。1您對公司的會計核算管理有什么看法？李:基層公司財務(wù)包括保費收入以外的其他收入的收款處理以及保費批退業(yè)務(wù)以外其他支付業(yè)務(wù)的登記收據(jù)處理，以及所有支付業(yè)務(wù)的登記收據(jù)處理。基層公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督審核區(qū)縣支公司每日保費收入業(yè)務(wù)的收款情況，并審核對賬。1您似乎對基層公司財務(wù)的管理體制建立健全非常重視，你認(rèn)為對基層公司管理主要應(yīng)該著力于什么？李:基層那公司財務(wù)的管理體制健全是非常重要的。在工作中呢，我們要充分發(fā)揮上級公司財務(wù)管理的控制力和基層公司業(yè)務(wù)政策的靈活性，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢和綜合能力，提高公司整體利益，充分體現(xiàn)總公司集權(quán)、省分公司及基層公司適當(dāng)分權(quán)相結(jié)合原則，促進分支機構(gòu)財務(wù)處理高效運轉(zhuǎn)。 受訪者簽名： 訪談三 對公司財務(wù)部總經(jīng)理助理的訪談訪談時間：2010年3月14日 午12：00 — 13：00地點：銀河財險公司財務(wù)部 訪談對象：銀河財險財務(wù)會計部總經(jīng)理助理 （以下簡稱“蘇” ）具體問答內(nèi)容如下：您對現(xiàn)有對分支機構(gòu)財務(wù)工作的開展怎么看？你認(rèn)為還有那些問題尚待解決？蘇：受地區(qū)間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡，財險這塊的人的發(fā)展水平參差不齊，各個分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展所需的財務(wù)政策就存在較大的差異，總公司這兒就需要制定差異化的業(yè)務(wù)政策，對基層公司提供支持，實現(xiàn)公司財務(wù)資源優(yōu)化配置，促進公司快速健康發(fā)展。433方案中我們財務(wù)部的工作主要有哪些呢？蘇：與我部相關(guān)的主要是三大塊，財會獨立負(fù)責(zé)的就呢就是強化費用管理這一塊，主要就是做好這個新的變動費用管理辦法，還有一部分呢就是變動費用與賠付率的組合控制，主要是確立分地區(qū)聯(lián)動控制目標(biāo)，會同銷管部制定具體的調(diào)控方案。最后一部分就是計劃預(yù)算和考核這塊，這個還要公司統(tǒng)一來做。公司的數(shù)據(jù)真實性是如何保障的呢？蘇：在加強數(shù)據(jù)真實性方面，一是加強統(tǒng)計分析、銷售管理系統(tǒng)的功能，建立業(yè)、財一體的數(shù)據(jù)資源庫；二是加強公司業(yè)務(wù)、財務(wù)檔案管理，確保各銷售渠道業(yè)務(wù)、財務(wù)及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)保持一致。 公司的財務(wù)業(yè)績評價體系如何？蘇：這一塊公司主要是參考行業(yè)中其他公司建立的。這些公司大多成立早、規(guī)模、大市場份額高、發(fā)展穩(wěn)定，處于行業(yè)領(lǐng)軍者或者是挑戰(zhàn)者地位，與我們這樣的新興公司的管理模式和業(yè)務(wù)財務(wù)狀況還是有著很大的區(qū)別的。實際操作中但指標(biāo)繁多而冗雜，而且現(xiàn)在公司成長性高，變化也快，其實大多數(shù)的指標(biāo)已經(jīng)失去了其原有的評價意義。主要的指標(biāo)有哪些呢？蘇：一級指標(biāo)主要有經(jīng)濟規(guī)模實力評價指標(biāo)、償付能力評價指標(biāo)、資本充足評價指標(biāo)、財務(wù)績效評價指標(biāo)、財務(wù)管理水平評價。其中還包括了一些詳細(xì)的指標(biāo)。您認(rèn)為如果要建立適合公司現(xiàn)在發(fā)展?fàn)顩r的新體系應(yīng)該從何入手？蘇：以公司的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以集中化管理、差異化評估為方向，建立科學(xué)的分支機構(gòu)財務(wù)業(yè)績評估體系，對分公司實施與業(yè)務(wù)發(fā)展的準(zhǔn)入和發(fā)展評級相適應(yīng)的財務(wù)業(yè)績評價分級管理，以評級結(jié)果確定差異化政策，加強財務(wù)績效激勵的正面作用，提高分支機構(gòu)的財務(wù)評價效率與財務(wù)管理水平。您認(rèn)為對基層公司管理主要應(yīng)該著力于什么？那么公司成立三年以來，省一級分公司，中支公司，縣市一級公司陸續(xù)開業(yè)。這對財務(wù)這塊的日常管理、業(yè)績評價上都提出了比較多得要求。一方面，要集中集約的進行管理，另一方面，各地保險市場差異很大，也要求我們必須配套制定差異化的政策來滿足基層公司的需求。公司對分支機構(gòu)的管理是如何的？蘇：公司經(jīng)營管理模式為“一級法人、二級管理、三級經(jīng)營”，采取統(tǒng)一管理分級授權(quán)的具體方式管理分公司，在這一模式下，分公司運轉(zhuǎn)高效，戰(zhàn)略推動有力，執(zhí)行力較強。這里也有2011年銀河財險公司已開業(yè)北京、陜西、湖北、上海、山東、遼寧、河南、江蘇、四川、河北、湖南、廣東12個地區(qū)的數(shù)據(jù)。你可以看下。雖然現(xiàn)在公司體系也有分級，但是大體還是“一統(tǒng)而論”的，管理差異化體系尚不健全。對分支機構(gòu)分財務(wù)業(yè)績評價的指標(biāo)主要有？蘇：保費收入，承保利潤率作為財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)，選取非車險結(jié)案率，車險平均結(jié)案周期和滿期賠付率作為財務(wù)績效評價指標(biāo)，選取保單費用率做為財務(wù)合規(guī)風(fēng)險評價指標(biāo)，應(yīng)收率作為財務(wù)風(fēng)險評價指標(biāo)。轉(zhuǎn)型過程中的成本控制如何呢？蘇：按照與渠道業(yè)務(wù)相關(guān)性，將固定費用可以劃分與渠道不相關(guān)和與渠道直接相關(guān)的固定費用。一方面由于建制標(biāo)準(zhǔn)較高等因素，公司的職場投入、固定資產(chǎn)配置和管理人力成本等與保費不相關(guān)的固定費用較高，這部分成本應(yīng)與更大的市場規(guī)模相匹配，否則意味著成本沉沒；另一方面，營銷人員未能帶來預(yù)期產(chǎn)能，本與規(guī)模相關(guān)的營銷人力成本也在固定化，若變動投入沒有形成預(yù)期產(chǎn)出，則存在大量沉沒成本。1公司在渠道業(yè)務(wù)的財務(wù)管理上有哪些具體措施？蘇：一是在計劃編制與下達中，以同業(yè)水平、對標(biāo)單位水平、自身水平為參照，設(shè)置有效增長指標(biāo)，細(xì)化具體行動路徑，經(jīng)過“二上二下”的計劃反饋程序，正式下達計劃；二是在監(jiān)督控制中，通過月度例會，季度、年度經(jīng)濟活動分析會形式，定期審視、檢查計劃指標(biāo)完成情況，及時制定實施改進措施，保證計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)；三是在計劃調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境變化因素，適時調(diào)整計劃指標(biāo)，使計劃更具可行性。1公司中哪些機構(gòu)財務(wù)業(yè)績發(fā)展較好？又有哪些問題呢？蘇：比較特殊的是遼寧分公司，開業(yè)以來保費上的很不錯，而且利潤率在分支機構(gòu)中最好。而湖北陜西兩家卻存在一些問題，保費做的不差，要做市場難免就在費用上放的松些，業(yè)務(wù)的要求也不嚴(yán)格，所以賠付高些，車險和非車的周期也都長些。1請問公司的資金管理制度的集約化是怎樣的？蘇：給你舉個例子，比如，咱們基層公司原則上就不再保留費用賬戶，只保留一個收入賬戶，有的當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門和業(yè)務(wù)發(fā)展有要求的，有的可開設(shè)稅款專戶及代理收入賬戶，這也要實行 “事前申請、事后報備”的原則。同時呢，財務(wù)專用章和印鑒管理也是比較嚴(yán)的，原則上由省分公司集中管理。1基層公司的核算制度是怎樣的呢？蘇：基層公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)原始憑證的收集和整理，并將各類業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理活動發(fā)生的原始憑證定期報送至省級財務(wù)共享服務(wù)中心，審核后統(tǒng)一進行記賬憑證編制、會計賬簿登記等有關(guān)賬務(wù)處理工作?；鶎庸镜臅嫅{證、賬簿、財務(wù)報表等會計檔案單獨打印、裝訂和保管，原則上保存在省公司共享服務(wù)